Extracto
Inhaltsverzeichnis
Anmerkungen
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Marktsituation und Entwicklung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen / Definitionen und Abgrenzungen
2.1 KMU
2.1.1 Quantitative Bestimmung
2.1.2 Qualitative Merkmale
2.1.3 Differenzierungsmerkmale zu Großunternehmen
2.2 Definition revolutionäre Entwicklungsansätze
2.3 Hoch entwickelte Wirtschaftsräume
2.4 Strategie
2.4.1 Veränderung des Strategiebegriffs
2.5 Innovation
2.5.1 Definition
2.5.2 Nutzen
2.5.3 Differenzierung von Innovationen
2.5.4 Revolutionäre / inkrementelle Innovationen
2.5.5 Ursprung von Innovationen
2.5.6 Disruptive Innovationen
2.5.7 Beurteilung des Kundennutzens
2.5.8 Kernkompetenzen
2.5.9 Erfolg von Innovationen
2.5.10 Innovationsmanagement und Innovationsstrategie
3 Stärken / Schwächen, Herausforderungen / Problemfelder für KMU
3.1 Interne Faktoren
3.1.1 Stärken
3.1.2 Schwächen
3.1.3 Fazit
3.2 Externe Faktoren und Bedingungen
3.2.1 Allgemeine Situation
3.2.2 Innovationen in Deutschland
3.2.3 Finanzierung und Eigenkapitalzugang
3.2.4 Globalisierung und Internationalisierung
3.2.4.1 Deregulierung und Harmonisierung
3.2.4.2 Wettbewerbsnachteile und Kostensituation
3.2.4.3 Internet
3.2.4.4 Herausforderung der Internationalisierung
3.3 Kernpunkt der Herausforderungen und Problemfelder
3.3.1 Strategische Planung als wichtigster Faktor
3.3.2 Ansatz und Wirkung
3.3.3 Eignung strategischer Planung für KMU
4 Revolutionäre Entwicklungsansätze
4.1 Grundlagen
4.1.1 Unternehmensleitung und Mitarbeiter
4.1.2 Vorauswahlkriterien
4.2 Innovationen
4.2.1 KMU Voraussetzungen
4.2.2 Innovationsstudie
4.2.3 Radikale (revolutionäre / diskontinuierliche) Innovationen
4.2.4 Fazit
4.3 Interaktive Wertschöpfung
4.3.1 Definition
4.3.2 Voraussetzung Interaktive Wertschöpfung
4.3.3 Analyse Interaktive Wertschöpfung
4.3.4 Mass Customization
4.3.5 Nutzen von Mass Customization
4.3.6 Grenzen von Mass Customization
4.3.7 Open Innovation
4.3.8 Vorteile von Open Innovation
4.3.9 Grundvoraussetzungen für Open Innovation
4.3.10 Werkzeuge der Open Innovation
4.3.11 Vorteile für den Kunden
4.3.12 Grenzen und Risiken für die Kunden, das Unternehmen
4.3.13 Fazit Interaktive Wertschöpfung
4.3.14 Interaktive Wertschöpfung für KMU
4.4 Hidden Champions
4.4.1 Definition
4.4.2 Voraussetzung
4.5 Long Tail
4.5.1 Grundlagen
4.5.2 Verbreitung
4.5.3 Grenzen von Long Tail
4,5.4 Long Tail in der KMU Anwendung
4.6 Virales Marketing
4.6.1 Ausgangssituation
4.6.2 Fragestellung
4.6.3 Was ist Virales Marketing
4.6.4 Virales Marketing für KMU
4.7 Blauer Ozean / Roter Ozean
4.7.1 Begriffsbestimmung
4.7.2 Chnacen und Risiken
4.7.3 Nutzeninnovation
4.7.4 Erfassung des Ist Zustands
4.7.5 Vier-Aktionen-Format
4.7.6 Neuer Nutzen
4.7.7 Beurteilung des strategischen Preises
4.7.8 Erschwernisse der Nachahmung
4.7.9 Zeitpunkt der Erneuerung
4.7.10 Differenzierungsmerkmale
4.7.11 Kritikpunkte
4.7.12 Eignung für KMU
4.8 Crowdsourcing
4.8.1 Grundlagen
4.8.2 Wirkung und Anwendbarkeit
4.8.3 Motivation und Teilnahme
4.8.4 Abgrenzung
4.8.5 Crowdsourcing für KMU
4.9 Fazit revolutionäre Ansätze
5 Fazit / Lösungsansätze
Anhang
Anhang 1: Unternehmensregister
Anhang 2: Definition Strategisches Management
Anhang 3: Praxisbeispiel
Literaturverzeichnis
Anmerkungen
Um den Lesefluss nicht zu stören, wurde in der nachfolgenden Arbeit bei Personenbezeichnungen auf geschlechtsspezifische Unterscheidungen verzichtet. Selbstverständlich gelten die Bezeichnungen im Sinn der Gleichberechtigung grundsätzlich für beide Geschlechter.
Die Arbeit wurde nach wissenschaftlichem Anspruch geschrieben und gleichzeitig auf einen verständlichen Schreibstil wert gelegt. Durch den begrenzten Maximalumfang der Masterthesis sah sich der Autor veranlasst in Bezug auf das Forschungsthema Prioritäten zu setzen, da eine erschöpfende Darstellung nicht möglich ist. Der Verständlichkeit halber sind jedoch auch außerhalb des Forschungsthemas Betrachtungen angestellt worden, die sich in der Arbeit widerspiegeln. Nebenthemen, die nicht zum Hauptbestandteil der Arbeit gehören und dennoch von Bedeutung sind, gliedern sich im Anhang der Arbeit.
Abstract
Die Welt verändert sich immer schneller und mit ihr die weltweiten Märkte. Fortschreitende Internationalisierung, eine große Zahl neuer Mitbewerber, gesättigte Märkte, hohe Kundenansprüche, Kaufzurückhaltung, der Verlust von Differenzierungsmerkmalen, verkürzte Produktlebenszyklen, schnelle Trendwechsel und hohe gesetzliche Auflagen sind nur einige der aktuellen Problemfelder.
Der Klimawandel, knapper und teurer werdende Rohstoffe, die demografische Entwicklung und Turbulenzen wie die Immobilien-, Finanz-, Wirtschafts-, EU- Krise sorgen für Unsicherheiten und Umbrüche. Ein Ende der krisenhaften, instabilen Zeit ist nicht abzusehen. Die Frage ist wann und was als Nächstes folgt.
Die vielfältigen und sich ständig verändernden Problemstellungen, mit hoher Komplexität und Dynamik, fordern von den Unternehmen eine hohe Bereitschaft und Fähigkeit effektiv zu agieren. Altbewährte Erfolgsrezepte greifen dabei immer häufiger aufgrund der veränderten neuen Gesamtsituation nicht mehr.
In einem hoch entwickelten Wirtschaftsraum wie Deutschland machen KMU (kleine- und mittlere- Unternehmen) mit 99,7% den mit Abstand größten Anteil aller Unternehmen aus. Ca. 3,62 Millionen KMU (vgl. Großunternehmen nur ca. 0,1 Mio.) sind mit bis 499 Mitarbeitern und mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro zu klassifizieren, in allen Branchen verteilt zu finden und als äußerst heterogene Gruppe zu bezeichnen.
KMU unterscheiden sich auch in qualitativen Punkten von Großunternehmen. Höhere Flexibilität, direktere Nähe zu den Märkten, ausgeprägtes Unternehmertum, schnelle, kürzere Entscheidungswege, flachere Hierarchien, weniger Bürokratie und Entscheider sind positive Eigenschaften, die es zu nutzen gilt. Hinzu kommt das Bestreben nach Bestandserhaltung statt nach kurzfristigen Gewinnen und Mitarbeiter, die als motivierter gelten, sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren und über ein breiteres Wissen verfügen.
Zu den KMU typischen Schwächen zählen ein Mangel an Ressourcen, Überlastung der Entscheider, eine einseitig operative Ausrichtung, geringer Planungsgrad und Planungskompetenz, mangelnde Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit, vergangenheitsbasierendes Denken sowie Engpässe in der Informations- und Kapitalbeschaffung.
Als eines der Hauptprobleme von KMU hat sich dabei die im Vergleich zu Großunternehmen kaum angewendete langfristige Planung herausgestellt, wenn vorhanden dann erfolgt diese unregelmäßig, oberflächlich, und auf niedrigem Niveau. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von knappen Ressourcen, mangelhafter Methodenkompetenz und Informationsbeschaffung, der Belastungssituation von Entscheidern bis zur bewussten Vermeidungshaltung.
Situatives und intuitives Handeln auf operativer Ebene reicht allerdings nicht mehr aus. Nur mit langfristig angelegten Strategien kann ein Unternehmen den aktuellen und künftigen Aufgabenstellungen und Problemen gerecht werden, indem frühzeitig Lösungen geschaffen und Wege aufgezeigt werden. Dabei geht es hier um nicht weniger als den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft.
Strategische Planung ist für KMU heute nicht nur sinnvoll und notwendig. Durch die KMU typischen Stärken bringen diese bessere Ausgangsvoraussetzungen mit als viele Großunternehmen. KMU müssen sich allerdings der eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden. Stärken müssen gezielter genutzt und Schwächen aufgearbeitet werden.
Vor der Implementierung einer strategischen Planung gilt es zunächst alle praktischen und psychologischen Hürden zu eliminieren und damit die Grundvoraussetzungen zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise die Bewusstseinsbildung für die Wichtigkeit, tätige Investitionsbereitschaft in die Strategiekompetenz, Delegation von Aufgaben zur Entlastung der Geschäftsleitung, Bereitschaft für neue Ansätze und der Verzicht auf überholte Erfolgsformeln.
Darüber hinaus müssen strategische Werkzeuge und Tools auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden, da sich die Strukturen auch innerhalb der Gruppe der KMU stark unterscheiden.
Bei strategischen Planungen geht es aus heutiger Sicht nicht um eine statische Planung nach dem Kalender, sondern sich an Ereignissen und Veränderungen orientiert, also dynamisch aufgebaut ist. Dabei muss die strategische Planung zum dauerhaften und festen Bestandteil des Unternehmens werden, ernst genommen und aktiv gelebt werden. Eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Strategie ist essenziell notwendig.
Kontinuierliche (evolutionäre) Ansätze bauen auf Vorhandenem auf, bewirken Veränderungen in kleinen Schritten und können durch den Ressourceneinsatz überwacht und überarbeitet werden. Dagegen stellen revolutionäre Ansätze einen Bruch zu Bisherigem dar, sollen Großes bewirken, sind langfristig angelegt und wären schon wegen der fehlender Bezugspunkte zur Gegenwart ohne strategische Planung quasi nicht möglich.
Dieses hat auch direkten Einfluss auf die Innovationstätigkeit, den Haupterfolgsfaktor von KMU, da geplante Innovationen ein gezieltes Innovationsmanagement erfordern und dieses ein Bestandteil der strategischen Planung darstellt.
Zu unterscheiden ist der Grad der Neuheit und Bruchhaftigkeit zu Bestehendem. Verbesserungen von Produkten und Prozessen haben einen geringen Neuigkeitsgrad und werden als inkrementelle (evolutionäre oder auch kontinuierliche) Innovation bezeichnet. Neuerungen, die sich nicht auf Verbesserungen oder Veränderungen von Existierendem beziehen haben einen hohen Neuigkeitsgrad und definieren sich als revolutionäre oder auch radikale Innovationen.
Innovative, revolutionäre Differenzierungsstrategien führen zu einer deutlich höheren Rentabilität als Wettbewerbsstrategien, die nur auf Optimierung ausgelegt sind. Kontinuierliche Ansätze sind wichtig, können aber nur zu kurzfristigen Erfolgen führen. Verbesserungs- und Optimierungsmaßnamen sowie Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung werden in der heutigen Welt mit den zur Verfügung stehenden Technologien leicht und schnell nachgeahmt und stellen dann keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar. Die eigene langfristige Position im Markt ist daher fraglich.
Zielsetzung eines jeden revolutionären Ansatzes ist es, dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Revolutionäre (diskontinuierliche Ansätze) unterstützen damit den langfristigen Erfolg und die Sicherung von KMU im Zusammenspiel mit strategischer Planung.
Nicht jeder revolutionäre Entwicklungsansatz eignet sich für KMU gleichermaßen. Die grundsätzliche Anwendungsmöglichkeit und die Erfolgsaussicht eines Ansatzes hängt von vielerlei Faktoren ab. Dabei spielt die Größe und Struktur des Unternehmens ebenso eine Rolle wie der Markt, die Branche, die Mitbewerber usw. Auch stellt sich die Frage, inwieweit der favorisierte Ansatz auf die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse des Unternehmens modifiziert werden kann. In diesem Zusammenhang ist die Wichtigkeit einer ausgeprägten Unternehmenskultur zu erwähnen, bei der alle Mitarbeiter aktiv in die Prozesse einbezogen sind. Gerade bei KMU mit begrenzten Mitteln ist auch die Ressourcenverteilung zu analysieren und eine Verschiebung in die wichtigen Bereiche notwendig.
Die beispielhaft und ausführlich betrachteten revolutionären Entwicklungsansätze der diskontinuierlichen, radikalen Innovationen, der Interaktiven Wertschöpfung, den Hidden Champions, dem Long Tail, dem viralen Marketing, der Blue Ocean Strategie und dem Crowdsourcing zeigen auf, welche Perspektiven diese Strategien in Bezug auf KMU beinhalten können aber auch wo die Grenzen liegen.
Fazit:
- Strategische Planung muss zur festen Aufgabenstellung jedes KMU werden.
- Strategische Planung ist Grundvoraussetzung für revolutionäre Ansätze.
- Ohne Planung – keine Strategie, ohne Strategie – keine Ansätze und ohne Ansätze – keine revolutionären Ansätze.
- Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind mit kontinuierlicher Verbesserung nicht mehr zu erreichen.
- Revolutionäre Ansätze dienen dem langfristigen Erfolg und Sicherung von KMU.
- Innovative, revolutionäre Differenzierungsstrategien führen zu einer deutlich höheren Rentabilität als Wettbewerbsstrategien, die nur auf Optimierung ausgelegt sind.
- Art, Umfang und Eignung eines revolutionären Ansatzes sind unternehmensspezifisch, in Abhängigkeit externer und interner Faktoren, unterschiedlich.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Jugend-, Alten-, Gesamtquotient 1960 bis 2050
Abbildung 2: KMU Anteile in Deutschland 2008
Abbildung 3: Wirtschaftsräume nach Ländern und Pro-Kopf Einkommen
Abbildung 4: Ausprägungen inkrementeller – radikaler Innovationen
Abbildung 5: Differenzierung von Innovationen nach dem Neuigkeitsgrad
Abbildung 6: Disruptive Innovation, bidirektionale Fokussierung
Abbildung 7: Anteil KMU mit Auslandsumsätzen
Abbildung 8: Matrix operative Effizienz / strategische Ausrichtung
Abbildung 9: Einfluss von Strategie und Tagesgeschäft
Abbildung 10: Vorteile von KMU in Relation zur Strategie
Abbildung 11: Grafische Darstellung der Backcasting Methode
Abbildung 12: Felder der Mitarbeiter Erfolgsfaktoren
Abbildung 13: Wege zu Innovationen mit hohem Kundennutzen
Abbildung 14: Vergleich Closed Innovation, Open Innovation Modell
Abbildung 15: Phasenmodell des Open Innovation Prozess
Abbildung 16: Grafische Darstellung des Long Tail im Vgl.zum Massenmarkt
Abbildung 17: Initiierung und Verbreitung viralen Marketings
Abbildung 18: Roter Ozean und die Eroberung des blauen Ozeans
Abbildung 19: Vergleich Roter Ozean – Blauer Ozean
Abbildung 20: Vergleich Insourcing, Outsourcing, Crowdsourcing
Abbildung 21: Vier Phasen des Strategischen Managements
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Staatsverschuldung Deutschland 2006 bis 2009
Tabelle 2: Stärken / Schwächen zum stärksten Mitbewerber
Tabelle 3:Statistische Auswertung Top 100 Teil 1
Tabelle 4: Statistische Auswertung Top 100 Teil 2
Tabelle 5: Vergleich Nutzenkurve vorher / nachher
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Marktsituation und Entwicklung
Die Welt verändert sich und mit Ihr die globalen Märkte. Unternehmen weltweit sehen sich täglich mit immer neuen Problemstellungen konfrontiert. Die eigentliche Herausforderung besteht dabei in der stetigen Zunahme der Dynamik und der Komplexität der Veränderungen.1
Globale Turbulenzen in den unterschiedlichsten Bereichen tragen ihren Teil zur wachsenden Komplexität bei und sorgen für Unsicherheit und Instabilität.
Der negativen Entwicklung der Finanzmärkte, die sich seit Ende 2007 in aller Deutlichkeit offenbarte, folgte ein stagnierender bis rezessiver wirtschaftlicher Verlauf in den meisten Wirtschaftsräumen von der sich bis heute viele kleinere und mittlere Unternehmen nicht erholt haben oder gar aufgeben mussten.
Die zusätzlichen Belastungen der Volkswirtschaft und damit jedes Einzelnen gehen einher mit einem Rückgang der Kaufkraft.
Die jüngsten Geschehnisse in der EU z. B. die hohen Haushaltsdefizite einiger Mitgliedsländer wie Portugal und Spanien aber auch Deutschlands geben weiteren Anlass zur Sorge. Insbesondere Griechenland, das Staatshilfen der anderen Mitgliedsstaaten annehmen muss, lassen Befürchtungen für die weitere wirtschaftliche Entwicklung aufkommen.
Deutschland liegt mit einer Staatsverschuldung von 73,2% des BIP (Brutto Inlands Produkt) innerhalb der EU an Platz 7 der am höchsten verschuldeten Länder hinter Italien (115,8%), Griechenland (115,1%), Belgien (96,7%) Ungarn (78,3%), Frankreich (77,6%) und Portugal (76,8%). Besonders besorgniserregend ist die starke Zunahme der deutschen Staatsverschuldung innerhalb eines Jahres, 2008 (66%) zu 2009 (73,2%) (Stand 31.12.2009). Dabei sank das BIP, während die Staatsausgaben gleichzeitig anstiegen. Ein vergleichbar ähnlich negatives Bild zeigt die Staatsverschuldung sowie die Entwicklung des BIP und die Staatsausgaben insgesamt innerhalb der Eurozone (EZ16).2
Tabelle 1 zeigt den Schuldenstand Deutschlands und die Entwicklung von 2006 bis 2009. Dabei fällt auf, dass der Schuldenstand gegenüber 2008 deutlich ansteigt (2009 +7,2 Mrd. Euro), gleichzeitig ein Staatsdefizit erwirtschaftet wurde, nachdem 2008 noch ein Staatsüberschuss erzielt wurde.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Staatsverschuldung Deutschland 2006 bis 2009
Quelle: o.V., 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/2-22042010-BP/DE/2- 22042010-BP-DE.PDF (06.08.2010).
Rohstoffe und fossile Brennstoffe werden immer knapper und teurer. Die Weltbevölkerung in Entwicklungs- und Schwellenländern wächst exponentiell und damit der Bedarf fossiler Energieträger für die es in der breiten Masse (noch) keine Alternative gibt.3
Die demografische Entwicklung Deutschlands und anderer hoch entwickelter Länder führt, neben anderer Faktoren, langfristig zu einem Mangel qualifizierter Arbeitnehmer und dem Verlust wertvollen Wissens. Die neu ins Berufsleben tretenden Berufsanfänger können die aus Altersgründen ausscheidenden Personen qualitativ und quantitativ nicht ersetzten. Wertvolles Wissen, der in den Ruhestand gehenden Personen kann nicht in ausreichendem Maße an die jüngere Generation weitergegeben werden und geht damit verloren.
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die prognostizierte Entwicklung bis 2050. Der Jugendquotient definiert sich aus der Anzahl unter 20-jähriger, die auf hundert 20 bis 60-jährige kommen. Der Altersquotient bezieht sich auf die Anzahl über 60-jähriger, die auf hundert 20 bis unter 60-jährige kommen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Jugend-, Alten-, Gesamtquotient 1960 bis 2050, Stand 2006
Quelle: o.V., 2006, http://www.bpb.de/wissen/899LBF,0,0,Entwicklung_der_Altersstruktur.html (06.08.2010).
Die Märkte wachsen zusammen. Die Kommunikation ist weltweit vernetzt und Handelsbeschränkungen herabgesetzt. Die Zahl internationaler Marktteilnehmer nimmt stetig zu und damit die Herausforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.4
Das geregelte Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage ist aus den Fugen geraten. Die Zeiten, in denen Unternehmen die Befriedigung der Nachfrage zur Aufgabe hatten, sind vorbei. In den Industrienationen bereitet eine hohe Marktsättigung zunehmend Probleme. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, steigende Kundenansprüche und Kaufzurückhaltung sind die zwangsläufige Folge dieser Entwicklung.
Schnelle Technologiesprünge und Trendwechsel gehen einher mit verkürzten Produktlebenszyklen. Innovationen von heute können morgen bereits überholt sein und stellen Investitionen in Forschung & Entwicklung (F&E) infrage.5
Die ständigen Bemühungen nach Verbesserung von Produkten, Preisen und Prozessen sowie die entfesselte Kommunikation in Echtzeit haben ihre Spuren hinterlassen:
Produkte werden immer gleicher und Unternehmen immer ähnlicher. Differenzierungsmerkmale sind für den Kunden häufig kaum mehr auszumachen. Mangelnde Differenzierungsmerkmale sind jedoch gleichbedeutend mit starkem Preiswettbewerb. Der entstehende Margenverfall verschärft den Wettbewerb immer weiter.6
Dabei sind Unternehmen in hoch entwickelten Wirtschaftsräumen aufgrund der höheren Kosten gegenüber denen in Entwicklungs- und Schwellenländern im Nachteil.7
Ein gutes Produkt und eine gute Leistung sind keine Erfolgsgarantie mehr, sondern nur noch Voraussetzung für eine Marktteilnahme überhaupt. In dieser Situation wäre eine intensive Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden eine Notwendigkeit, doch offenbar wird gerade dieses vernachlässigt. Der vermeintliche Zwang zur Rationalisierung und notwendigen Kosteneinsparungen steht der Notwendigkeit der sinnhaften Differenzierung entgegen.8
Dazu addieren sich hohe Umweltauflagen, die Notwendigkeit zum sparsamen Umgang mit Rohstoffen und die Forderung der Kunden nach immer umweltfreundlicheren Produkten. Die Unternehmen sind gezwungen ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse nachhaltig ökologisch auszurichten.
Die Unternehmer, Manager und Mitarbeiter sind es gewohnt die erlernten und in der Praxis bewährten Methoden anzuwenden und behalten diese aus unterschiedlichen Gründen bei. Offensichtlich reichen die über die Jahre gewachsenen konservativen, hierarischen Führungsansätze und teilweise sehr starren Systeme in den Organisationen jedoch nicht mehr aus, um den heutigen Anforderungen in einer dynamischen Welt gerecht zu werden.
In heutigen Zeiten der Instabilität scheinen tief greifende Änderungen mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit und eine hohe Veränderungsbereitschaft unabdingbar zu sein. Gleichzeitig sind statische Planungen schwierig, da diese schon am nächsten Tag überholt sein können.
Sicher ist, dass die Geschwindigkeit der dynamischen und chaotischen Veränderungen weiter zunehmen wird. Wertschöpfung wird in einem überschaubaren Zeitrahmen überwiegend global stattfinden, Umweltprobleme werden noch schwerwiegender, die Versorgung mit Energie wird immer teurer und Rohstoffe nur noch begrenzt verfügbar. Die weitreichenden Folgen der demografischen Entwicklung zeigen sich. Neue, bisher unbekannte Ursachen von Krisen treten zutage und die Konjunkturentwicklung ist nicht mehr voraussehbar. Konflikte verschärfen sich, Einkommen und Vermögen verteilen sich noch ungleicher innerhalb der einzelnen Länder und auch zwischen den Ländern.
Unternehmen aller Größenordnungen müssen die Herausforderungen annehmen, um bestehen zu können. In der Bewältigung der Herausforderungen liegen große Chancen für das einzelne Unternehmen. Eine ganzheitliche und vorausschauende Betrachtungsweise, fernab von eingetretenen Pfaden, schaffen die Potenziale, um erfolgreich agieren zu können.
KMU (kleine- und mittlere Unternehmen) stellen den Großteil aller Unternehmen in Deutschland dar und sind ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Schon größenbedingt sind strukturelle Unterschiede zu Großunternehmen unvermeidlich. Nicht nur aus diesem Grund dürften nach Ansicht des Autors die Intensität, die Dringlichkeit und der Schwerpunkt der einzelnen Problemfelder unterschiedlich gelagert sein.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die skizzierte Situation zeigt, dass dringender Handlungsbedarf für KMU besteht. Die Zielsetzung jeden kommerziellen Unternehmens ist es auf Dauer erfolgreich zu sein und damit den Bestand des Unternehmens sowie die Existenz der Anteilseigner und der Mitarbeiter sicherzustellen. Unternehmen leisten aber noch mehr. Letztendlich hängt das Wohl einer Volkswirtschaft davon ab, ob die inländischen Unternehmen erfolgreich sind oder nicht. Der Autor vermutet, dass im Bereich der revolutionären Entwicklungsansätze Potenzial einer positiven Wirkung bei KMU besteht. Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher zu untersuchen ob und inwieweit die Anwendung von „revolutionären Entwicklungsansätzen“ dazu beitragen der Zielsetzung von KMU nach dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg von KMU in einem hoch entwickelten Wirtschaftsraum, wie Deutschland näher zu kommen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Zunächst sind dazu Begrifflichkeiten der Forschungsfrage zu analysieren und Abgrenzungen vorzunehmen. Dabei geht es darum was KMU, revolutionäre Entwicklungsansätze und hoch entwickelte Wirtschaftsräume genau darstellen und was die charakteristischen Merkmale sind.
Die Erarbeitung von Grundlagen, die im Zusammenhang mit revolutionären Entwicklungsansätzen stehen dürften, stellen den nächsten Arbeitsschritt dar. Dabei geht es um die Themen Strategie und Innovationen.
Um die Wirkungsweise von revolutionären Entwicklungsansätzen auf KMU untersuchen zu können, ist es notwendig, deren Stärken und Schwächen genauer zu betrachten. Betrachtungen der Umweltbedingungen, der Märkte und aktueller Tendenzen sollen ein vollständiges Bild davon erzeugen, welchen Herausforderungen und Problemfeldern sich KMU gegenübergestellt sehen. Gleichfalls soll erarbeitet werden in welchem Umfang revolutionäre Ansätze in KMU bereits angewendet werden und unter welchen Umständen der Einsatz revolutionärer Ansätze im Grundsatz für KMU geeignet und implementierbar ist.
Im darauf folgenden Kapitel sollen die im Vorfeld der Arbeit vorselektierten revolutionären Ansätze im Hinblick auf die Forschungsfrage näher analysiert werden.
Den neu gewonnenen Erkenntnissen sollen im abschließenden Kapitel ausreichend Raum gegeben werden, Empfehlungen ausgesprochen und die Umsetzung in die Praxis überprüft werden.
2 Theoretische Grundlagen / Definitionen und Abgrenzungen
2.1 KMU
Eine allgemeine, gültige Begriffsbestimmung für KMU, die in allen Anwendungsbereichen Verwendung finden würde, gibt es nicht. Bezogen auf den Wirtschaftsraum der EU bzw. Deutschlands existieren zwei gültige Abgrenzungen. Zum einen handelt es sich um die Definition des IFM Bonn (Institut für Mittelstandsforschung), die in der Praxis und Wissenschaft Verwendung findet. Zum anderen die Definition der Europäischen Kommission, die ihren Anwendungsbereich hauptsächlich im Bereich der Fördermittel hat.9
Aus Gründen des Forschungsthemas erfolgt die Betrachtung von KMU nach der Definition des IFM Bonn.
2.1.1 Quantitative Bestimmung
Das IFM Bonn unterscheidet nach den quantitativen Bezugsgrößen Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz unabhängig von Rechtsform und Eigentumsstruktur.
Demnach sind als kleine Unternehmen zu bezeichnen, deren Anzahl der Beschäftigten maximal neun betragen und die weniger als eine Million Euro Jahresumsatz erwirtschaften. Mittlere Unternehmen definieren sich mit 10 bis 499 Beschäftigten und 1 Million Euro bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Die Bandbreite für KMU liegt also bei 1 bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro.10
Nach IFM Bonn sind 99,7% aller Unternehmen in Deutschland KMU, die im statistischen Unternehmensregister ausgewiesen sind (siehe Anhang 1). Diese machen 70,6% aller Beschäftigten bzw. 65,8% aller sozialversicherungspflichtigen Unternehmen aus. Der Anteil an der Nettowertschöpfung beträgt 47,3% (Stand August 2009).11 Die Anteile haben sich gegenüber 2008, trotz Wirtschafts- und Finanzkrise nicht geändert, wie die Abbildung 2 verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: KMU Anteile in Deutschland 2008
Quelle: O.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=540 (05.08.2010).
2.1.2 Qualitative Merkmale
KMU verfügen über typische charakteristische Merkmale, die eine qualitative Zuordnung möglich macht. Dazu gehört die Dominanz der Person des Unternehmers, die im Regelfall über sehr gute Branchenkenntnisse verfügt, in kleineren Unternehmen direkt mitarbeitet und sein eigenes Risikomanagement betreibt. Entscheidungen, gleich welcher Art, werden hauptsächlich zentralistisch getroffen. Aufgrund knapper Mittel herrscht ein eingeschränkter Handlungshorizont vor. Die Methodenvielfalt und die Risikobereitschaft sind ebenfalls gering. Entscheidungen werden häufiger aus der Erfahrung heraus getroffen statt auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Methoden. Schließlich erfolgt die Kommunikation vornehmlich auf informeller Ebene fernab formalistischer Strukturen.12
2.1.3 Differenzierungsmerkmale zu Großunternehmen
Die theoretischen Unterscheidungsmerkmale sind vielfältig, in der Praxis verschwimmen diese häufig. Typische Merkmale für ein mittelständisches Unternehmen mit 499 Beschäftigten zu finden, welches sich wegen seiner Eigenschaft als KMU von einem Großunternehmen mit 501 Mitarbeitern unterscheidet, dürfte kaum möglich sein. Vielmehr ist es möglich, das ein Großunternehmen mit 501 Mitarbeitern typische Eigenschaften eines mittelständischen Unternehmen besitzt, während ein mittelständisches Unternehmen mit 499 Beschäftigten viele Merkmale eines Großunternehmen aufweist. Ein Vergleich eines Unternehmens mit neun Beschäftigten mit einem Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten dürfte dagegen sicher eklatante Unterschiede zutage fördern. Es kommt also hier auf den Einzelfall an.
Im Allgemeinen sind jedoch folgende Merkmale KMU typisch und dienen zur Differenzierung zu Großunternehmen:
Während bei Großunternehmen das Eigentum und die Leitung oft nicht in unmittelbarem Zusammenhang stehen, sind diese Merkmale bei KMU direkt miteinander verbunden.13
Mitarbeiter in Großunternehmen haben einen engeren Arbeitsbereich und verfügen über Expertenwissen. Als kleiner Teil im großen Getriebe ist der Motivationsgrad geringer.
Großunternehmen verfügen über mehr Mittel und einen besseren Mittelzugang. Die Strukturen sind ausgeprägt und unflexibler. Der Planungsgrad ist sehr viel höher und an reproduzierbaren Methoden ausgelegt. Langfristige Planungen sind wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung.
Auch liegt die Orientierung der Unternehmensziele eher im Massenmarkt, weniger in Nischen.
2.2 Definition revolutionäre Entwicklungsansätze
Ob ein Entwicklungsansatz revolutionär bzw. diskontinuierlich also radikal ist oder nicht erfordert die Betrachtung mehrerer Faktoren. Der Grad der Bruchhaftigkeit, also inwieweit ein Entwicklungsansatz auf bereits bestehenden Ansätzen aufbaut, ist dabei ein Kriterium. Dabei ist zwischen relativen Bruchhaftigkeiten mit unterschiedlich starken Beziehungen zu bereits vorhandenen Ansätzen bis zur absoluten Ausprägung ohne Beziehung zu Bisherigem zu unterscheiden. Ein weiterer Faktor ist die Fragestellung, für wen der Ansatz revolutionär ist. Ist dieser für das Unternehmen revolutionär oder darüber hinaus für den Markt oder gar global? (Praxisbeispiel siehe Anhang 2).
Im Gegensatz dazu stehen kontinuierliche Ansätze, die Veränderungen in kleinen Schritten bewirken, auf Bestehendem aufbauen und durch den Ressourceneinsatz überwacht und überarbeitet werden können.14
2.3 Hoch entwickelte Wirtschaftsräume
Haas und Neumair definieren den Begriff Wirtschaftsraum als Fläche mit Merkmalen, die sich von anderen Flächen abgrenzt. Dabei geht es um strukturelle Merkmale, wie die Lage und die besonderen Eigenschaften der Fläche im Vergleich zu anderen Flächen sowie die funktionellen Merkmale. Die funktionellen Merkmale zeigen u.a. Art und Umfang des Wirtschaftssystems, deren Dynamik, Zusammenhänge und Prozesse zu anderen Wirtschaftsräumen auf. Unter einem makrogeografischen Blickwinkel definiert sich der Begriff auch nach Ländergrenzen wie z. B. Deutschlands und Regionen wie z. B. EWR (Europäischer Wirtschaftsraum).15 Der hoch entwickelte Wirtschaftsraum Deutschland steht analog zu dem Begriff des Industriestaates. Dieser definiert sich in der Relation zu den Begriffsbestimmungen der Schwellenländer und der Entwicklungsländer, wobei die Differenzierung heute nicht mehr nach dem Grad der Industrialisierung erfolgt. Das UNDP (United Nations Develop Programme) differenziert nach dem HDI (Human Develop Index). Andere Differenzierungen werden von der OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) und dem IWF (Internationaler Währungs Fonds) vorgenommen. Zweifelsfrei ist Deutschland innerhalb allen Definitionen ein Industriestaat und gehört damit zu den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen. Die Weltbank führt eine Differenzierung nach dem Pro-Kopf Jahreseinkommen durch. Danach sind als sog. „High Income“ Staaten zu bezeichnen, deren Einwohner über mehr als 11.906 US Dollar Jahreseinkommen verfügen. Dabei gelten die blau gekennzeichneten Flächen (siehe Abbildung) als hoch entwickelte Wirtschaftsräume.16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wirtschaftsräume nach Ländern und Pro-Kopf Einkommen
Quelle: o.V., 2008, http://en.wikipedia.org/wiki/File:World_Bank_income_groups.svg (05.08.2010).
2.4 Strategie
Die Strategie befasst sich mit den langfristigen, geplanten Verhaltensweisen des Unternehmens in Relation zu den notwendigen Aufwendungen und in Bezug auf den gewünschten Erfolg.17
[...]
1 Vgl. Lombriser, 2006, S. 26.
2 Vgl. o.V., 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/2-22042010-BP/DE/2- 22042010-BP-DE.PDF (26.07.2010).
3 Vgl. o.V., Atlas der Globalisierung, 2009, S. 72ff.
4 Vgl. Kailer/Pernsteiner/Artmann, 2006, S. 2.
5 Vgl. Lombriser, 2006, S. 26.
6 Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 285.
7 Vgl. Lombriser, 2006, S. 27.
8 Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 285.
9 Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=67 (19.04.2010).
10 Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=89 (19.04.2010).
11 Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=89 (19.04.2010).
12 Vgl. Meyer et al., 2010, S. 433.
13 Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 119.
14 Vgl. Meyer et al., 2010, S. 119.
15 Vgl. Haas/Neumair, 2010, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5478/wirtschaftsraum- v7.html (29.07.2010).
16 Vgl. o.V., 2009, Fischer Weltalmanach, o.S.
17 Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 376.
- Citar trabajo
- Udo Dortmund (Autor), 2010, Die Anwendung "revolutionärer" Entwicklungsansätze auf KMU in hoch entwickelten Wirtschaftsräumen Deutschlands. Möglichkeiten und Grenzen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162582
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