Projektmanagement: Die Beziehung zwischen Selbstorganisation und Planungssicherheit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ein Blick in die Zukunft der Unternehmen
1.2 Zukünftige Herausforderungen für das Projektmanagement
1.3 Aufbau der Master Thesis

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements
2.1 Erwartungen an Planung im klassischen Sinne
2.2 Kritik des klassischen Planungsverständnisses
2.2.1 Abstrakte, rational analytische Planbarkeit ist eine Illusion
2.2.2 Fremdgesteuertes Organisieren beschneidet Initiative und Engagement
2.3 Empfehlung für einen veränderten Planungsansatz
2.3.1 Planen von Projektzielen
2.3.2 Planen von Kosten und Aufwänden
2.4 Fazit

3 Nicht-planungsgetriebene Selbstorganisation als Alternative für ein ausgewogenes Projektmanagement
3.1 Wie entsteht Ordnung in Projekten?
3.2 Was ist Selbstorganisation?
3.2.1 Autonome Selbstorganisation
3.2.2 Autogene Selbstorganisation
3.3 Theoretische Modelle sozialer Systeme und ihre Implikationen für Projektmanagement
3.3.1 Konstruktivistische Sozialtheorie nach Hejl
3.3.2 Theorie sozialer Systeme nach Luhmann
3.3.3 Sozialpsychologie des Organisierens nach Weick
3.3.4 Konzept der Selbstorganisation nach Probst
3.4 Kritische Würdigung: Wie passt Selbstorganisation in Projekte?

4 Studie: Projektmanagement im Umbruch
4.1 Fragen zur aktuellen Situation
4.2 Projekte und Fallbeispiele
4.3 Studienergebnis 1: Eine Landkarte für ausgewogenes Projektmanagement
4.3.1 Dimension 1: Vom planungsgeleiteten zum erkenntnisgeleiteten Vorgehen
4.3.2 Dimension 2: Von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation
4.3.3 Verortung der Projekte und Fallbeispiele
4.4 Studienergebnis 2: Hypothesen für ein ausgewogenes Projektmanagement
4.4.1 Kommunikationsstrukturen
4.4.2 Organisations- und Projektkultur
4.4.3 Leitung und Führung
4.4.4 Ressourcenorientierung
4.4.5 Veränderung, Entwicklung, Lernen
4.4.6 Formale Strukturen
4.4.7 Ziele
4.4.8 Effektivität und Qualität
4.4.9 Arbeitszufriedenheit
4.4.10 Kooperation
4.4.11 Problemlosen
4.4.12 Kontexte und Umwelt
4.5 Fazit

5 Alternativen zum „klassischen“ Projektmanagement
5.1 Führungsmodelle
5.1.1 Leadership Compass
5.1.2 „Following part“ von Führung
5.1.3 Solo and Team Leader
5.2 Storytelling
5.3 Vernetztes Denken
5.3.1 Warum ist eine neue Art des Denkens erforderlich?
5.3.2 Sechs Fehler im Umgang mit komplexen Systemen
5.3.3 Bausteine des vernetzten Denkens
5.4 Dialog und Beratung
5.5 Dynamic Facilitation
5.6 „Open Space“-Projektorganisation
5.6.1 Was ist Open Space?
5.6.2 Die Open-Space-Projektorganisation
5.6.3 Skizze einer Open Space Projektorganisation
5.6.4 Erkenntnisse aus dem Modellprojekt
5.7 Agiles Projektmanagement mit Scrum

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassicher Projektmanagement-Regelkreis (eigene Grafik)

Abbildung 2: Ein Modell der Gruppenentwicklung (Quelle: Weick 1985)

Abbildung 3: Vom planungsgeleiteten zum erkenntnisgeleiteten Vorgehen

Abbildung 4: Von der Fremdorganisation zur Selbstorganisation

Abbildung 5: Projektlandkarte

Abbildung 6: Einflussfaktoren für Effektivität und Qualität

Abbildung 7: Der Leadership Compass

Abbildung 8: Wirkungsdiagramm für die Produktivität in Projekten

Abbildung 9: Der Dynamik Facilitation Prozess (Quelle: Zubizarreta 2001)

Abbildung 10: Architektur einer Open-Space-Projektorganisation

Abbildung 11: Agiler Projektmanagementprozess (Quelle: Schwaber 2001)

Abbildung 12: Merkmale verschiedener Denk- und Handlungsweisen im Projektmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arbeits- und Führungsstile des Leadership Compass

Tabelle 2: Solo and Team Leader

Tabelle 3: Dialog und Beratung

1 Einleitung

1.1 Ein Blick in die Zukunft der Unternehmen

Eine stetig ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit in Gesellschaft und Wirtschaft fordert die Fähigkeit von Unternehmen, sich immer schneller auf neue Herausforderungen einzustel­len. Die Entwicklung auf dem Rohstoff- und Energiemarkt wird dafür sorgen, dass Unter­nehmen ihre Produkte und Dienstleistungen in der nahen Zukunft an völlig neuen Herausfor­derungen ausrichten müssen. Wer sich auf den vergangenen Erfolgen ausruht, verliert rasch den Anschluss u]nd verschwindet schnell vom Markt. Beobachtbare Konsequenzen dieser erhöhten Veränderungsgeschwindigkeit sind häufige Umstrukturierungen, Fusionen, Management-Buy-outs und -Buy-ins, Akquisitionen, In- und Outsourcing: organisatorische Veränderungen, die sich nur außerhalb des operativen Tagesgeschäfts erfolgreich planen und umsetzen lassen.

Stark betroffen von dieser Entwicklung sind soziale Systeme und IT-Systeme im Unterneh­menskontext. Vermehrt ist zu beobachten, dass Unternehmen die Aufgaben zur Bewältigung dieser Veränderungen aus der Linie in Projekte verlagern. Nicht ohne Grund: Im Erfolgsfall überwinden Projekte Grenzen der hierarchischen Organisationsstrukturen, vereinen Ideen und die erforderliche Expertise, fokussieren Energie auf gemeinsame Ziele und zeichnen sich durch rasche Erfolge aus.

Zunehmend verschwinden in Projekten die bisherigen Grenzen innerhalb und zwischen Unternehmen. Lieferanten und Auftraggeber, Hersteller und Verbraucher arbeiten in Projekten verstärkt Hand in Hand. Etablierte Rollen verlieren nach und nach ihre Bedeutung. Selbst konkurrierende Unternehmen starten bereits heute Projekte zur gemeinsamen Entwicklung von Plattformen und von Herstell- und Innovationsprozessen für zukünftige Produkte, um Kapitalkosten zu teilen. In den kommenden Jahren wird sich dieser Trend verstärken: Wer morgen noch bestehen will, muss heute die Bereitschaft entwickeln, sichere Grenzen aufzugeben und sich für neue Formen der Zusammenarbeit öffnen.

Unternehmen werden zukünftig aus einem kleineren, stabilen Kern bestehen, der sich in einem ständig wechselnden Netzwerk von Lieferanten, Kooperationspartnern, Vermark- tungs- und Vertriebsstrukturen bewegt. Individuelle Kompetenzen eines Unternehmens formen in der temporären Projektkooperation mit anderen Unternehmen neue Produkte und Dienstleistungen: die daraus entstehen Innovationen ziehen wiederum eine veränderte Wettbewerbssituation nach sich, was dazu führt, dass sich Kooperationen wieder auflösen usw.

Ein weiterer Trend ist auf dem Arbeitsmarkt sichtbar: Arbeitskraft wird in vielen Bereichen, insbesondere in der Entwicklung, im Betrieb von Informations- und Kommunikationstechno­logie, Marketing, Personalmanagement und Vertrieb zunehmend durch Dienstleistung ersetzt. In diesen Branchen gibt es lange schon kein „Recht“ auf Arbeit mehr. Zukünftig werden sich diejenigen am Arbeitsmarkt durchsetzen, die ihre Arbeitskraft flexibel an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten. Die oben skizzierte Entwicklung wird dazu führen, dass Arbeit für den Einzelnen nur noch durch lebenslanges Lernen und hohe Anpassungsfä­higkeit an neue Trends und Herausforderungen realisierbar ist. Ein lebenslang sicherer Arbeitsplatz ist bereits heute kaum noch realistisch. Mitarbeiter werden sich immer mehr zu Einzelunternehmern entwickeln, die ihre Dienste direkt am Markt anbieten. Sichtbar wird das bereits heute an der steigenden Zahl von Freiberuflern und Personaldienstleistern.

(Zu möglichen Entwicklungen in Wirtschaft und Projektmanagement, insbesondere zur Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt siehe z.B. Peters 2004, Davis 2000).

1.2 Zukünftige Herausforderungen für das Projektmanagement

Sowohl in Hinblick auf Inhalte als auch auf die angestrebten Ziele werden Projekte zuneh­mend unschärfer. Sorgfältig ausgearbeitete Business Cases (mit Zielen, Nutzen, Kosten, Terminen) und Business Blueprints (mit der strategischen Vision, kritischen Erfolgsfaktoren, dem Gesamtkonzept, der Organisationsstruktur, dem Kommunikationsplan, einer Analyse der Stärken/Schwächen) können zu jedem Zeitpunkt Opfer veränderter Rahmenbedingun­gen und veränderter Anforderungen aus dem Projektumfeld werden. Jede zeitliche und personelle Investition in einen detailliert ausgearbeiteten Projektplan scheint unter diesen Voraussetzungen unvertretbar. Projektmanagement muss sich zukünftig verstärkt auf das Management von Erwartungen aus dem Umfeld und innerhalb des Projekts konzentrieren.

Unternehmen werden sich auf Innovationsprojekte fokussieren, um der Abwanderung von Produktion und einfacher Dienstleistung in heutige Schwellenländer zu begegnen. Sie werden sich auf die Entwicklung komplexer Systemprodukte und Güter-Dienstleistungs- Pakete konzentrieren (z.B. Hofmann 2007). Mit diesem hohen Grad an Innovation geht die Erzeugung von Wissen einher, das immer schneller immer vielseitiger wird. Projektmanage­ment muss ermöglichen, dass dieses Innovationstempo im Projekt überhaupt erst entstehen kann, und es muss sicherstellen, dass Wissen kontinuierlich zunimmt statt wieder aus dem Projekt abzuwandern.

Flexible Projektteams, enge Kooperation von Spezialisten verschiedener Fachbereiche, eine hohe Zahl an freiberuflichen Mitarbeitern und temporäre Kooperationen von Unternehmen führen zu neuen Herausforderungen an die Führung in Projekten: Teamentwicklung wird aufgrund der nach Bedarf wechselnden Teilnehmer während der gesamten Projektlaufzeit ein immer wiederkehrendes Thema sein. Projektteilnehmer müssen immer wieder aufs Neue für die gemeinsamen Themen begeistert werden. Weisung und Kontrolle, insbesondere in Verbindung mit hierarchischer Macht, werden bedeutungslos.

Mit der hohen Veränderungsgeschwindigkeit im Umfeld von Projekten wird einhergehen, dass sich Projektverantwortliche von der Illusion verabschieden müssen, Projekte so gründlich planen zu können, dass Änderungen später nicht mehr nötig sind. Damit dürfte auch die Zahl der Projekte abnehmen, die aufgrund des Verfehlens ihrer geplanten (operati­ven) Ziele scheitern. Projektmanagement wird den Prozess der gemeinsamen Zielfindung stärker in den Fokus rücken müssen und darf sich nicht mehr ausschließlich auf die mög­lichst effiziente Umsetzung der Vorgaben konzentrieren. Der Erfolg in Projekten wird davon abhängen, wie gut es dem Projektmanagement gelingt, die Balance zwischen der Erkundung neuer Ziele und Wege und der optimalen Ressourcenausnutzung zu finden.

Diese Balance ist eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement, weil die Logik hinter den beiden Gegenpolen sehr unterschiedlich ist: Die optimale Ressourcenaus­nutzung erfordert in erster Linie Effizienz und Konsequenz. Modelle, Methoden und Instru­mente hierzu bietet die klassische Projektmanagement-Literatur zuhauf. Anders sieht es mit der Erkundung neuer Ziele und Wege aus. Sie setzt Innovationsfähigkeit, Kreativität, Vielseitigkeit, Begeisterungsfähigkeit und Freiräume zum Lernen und Experimentieren voraus, Merkmale, die sich weder rational analytisch planen noch direkt beeinflussen lassen. Wenn sie sich jedoch der direkten Kontrolle des Projektmanagements entziehen, muss es einen Weg geben, indirekt auf sie einzuwirken.

Die zentrale Hypothese dieser Master Thesis ist, dass erstens im Team die Selbststeue­rungskräfte vorhanden sind, diese Merkmale auszuprägen, und zweitens Projektmanage­ment sich darauf konzentrieren muss, die vorhandene Energie für Selbstorganisation in die gewünschte Richtung zu lenken. Die Master Thesis hat das Ziel, Denk- und Handlungsalter­nativen zu klassischen Projektmanagement-Ansätzen zu liefern. Dabei geht sie den Weg, fremdorganisierte Planung und Steuerung grundsätzlich zu hinterfragen und stattdessen eine Alternative vorzuschlagen, die die innerhalb des Teams vorhandenen Fähigkeiten und Antriebskräfte für Selbstkoordination und Selbstorganisation aktiviert.

1.3 Aufbau der Master Thesis

Die Projektmanagement-Forschung bewegt sich in zwei Hauptrichtungen: Die eine Richtung interessiert sich für Planungstechniken und Methoden, die andere für Organisations- und Verhaltensaspekte innerhalb des Projekts. Im ersten Schritt (Kapitel 2 „Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements“) untersucht die Master Thesis die Realisierbarkeit der Erwartungen an Planung im klassischen Sinne. Das Kapitel analysiert Beziehungen zwischen fremdorganisierter Planung und Steuerung auf Merkmale wie Eigenmotivation, Teamdynamik und Flexibilität. Es zeigt auf, wo fremdorganisierte Planung und Steuerung im Projektmanagement funktioniert und wo sie ihre Grenzen hat.

Kapitel 3 „Nicht-planungsgetriebene Selbstorganisation als Alternative für ein ausgewogenes Projektmanagement“ analysiert Selbstorganisation als Alternative. Nach einem Überblick relevanter Konzepte für die Entstehung von Ordnung in Organisationen, einer differenzierten Betrachtung von Selbstorganisation und einer vergleichenden Darstellung von theoretischen Modellen sozialer Systeme zeigt das Kapitel einen Entwurf für ein ausgewogenes, auf Selbstorganisation basierendes Projektmanagement.

Dieser Entwurf wird im vierten Kapitel anhand einer Studie und aktueller Fallbeispiele diskutiert. Das vierte Kapitel „Studie: Projektmanagement im Umbruch“ zeigt eine Moment­aufnahme aus unterschiedlichen Projekten. Diese Momentaufnahme basiert auf Interviews mit Projektverantwortlichen aus verschiedenen Unternehmen und Projekten und auf Fallbei­spielen zu Unternehmen und Projekten, die bereits erfolgreich Konzepte der Selbstorganisa­tion umsetzen. Anhand der Studienergebnisse wird sichtbar, inwieweit die Gedanken aus der theoretischen Herleitung bereits jetzt in Projekten realisiert sind.

Kapitel 5 „Alternativen zum ,klassischen’ Projektmanagement“ liefert Handlungsoptionen zur Aktivierung der Selbststeuerungskräfte in Projektteams. Es zeigt konkrete Prinzipien, Modelle und Instrumente zur Förderung einer selbstorganisierten Planung und Steuerung im Projektteam.

Kapitel 6 „Fazit“ schließt die Master Thesis mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse und mit einem Ausblick ab.

2 Grenzen eines fremdorganisierten, rational plangeleiteten Projektmanagements

Welche Erwartungen haben Projektleiter, Auftraggeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter an Planung im Projektmanagement? Sind diese Erwartungen überhaupt realisierbar? Die Spanne möglicher Antworten reicht von „Wir planen lediglich die organisatorische Einbin­dung des Projekts in das Unternehmen“ über „Wir planen nur die Meilensteine“ bis „Bei uns wird jede Einzelaktivität für individuelle Teammitglieder geplant“. Ein Blick in die Projektma­nagement-Literatur soll Aufschluss geben, wo der Kern der Planung im Sinne des klassi­schen Projektmanagements liegt. Anschließend widmet sich das Kapitel den Grenzen einer solchen rational planmäßigen Herangehensweise und gibt am Ende eine Empfehlung, wie Projektmanagement im Einklang mit diesen Grenzen aussehen sollte.

2.1 Erwartungen an Planung im klassischen Sinne

Menschen planen, weil sie sich davon mehr Sicherheit erhoffen. Sie wollen vor ihnen liegende Ereignisse und Handlungen möglichst genau vorhersehbar machen, um sich und anderen Orientierung zu geben. Sie wollen das Verhalten der Beteiligten in eine gewünschte Richtung lenken, damit sie sich deren Handlungen nicht gegenseitig behindern und zu einem gewünschten Ziel führen. Planung steht damit im Gegensatz zur Improvisation, bei der Ad- hoc-Entscheidungen die nächsten Aktivitäten bestimmen:

„Es gibt vier Gründe, warum eine Projektplanung durchgeführt werden sollte:

- um Unsicherheit zu eliminieren oder zu reduzieren
- um die Effizienz zu steigern
- um die Zielvorgaben besser zu verstehen
- um eine Grundlage für die Projektsteuerung und -überwachung verfügbar zu ha­ben“ (Kerzner 2003, S. 335)

Grundsätzlich lassen sich bei der Planung zwei inhaltliche Schwerpunkte unterscheiden:

1. Planung zur Koordination des Arbeitsprozesses durch die Gestaltung der Organisations­strukturen
2. Planung zur Koordination der Arbeitsergebnisse durch Zerlegung und Zuteilung von Teilaufgaben

Das klassische Projektmanagement definiert die Planung als Teil eines fremdorganisierten, kybernetischen Regelkreises: „In der Projektplanung befasst sich der Projektleiter mit projektbezogenen Ereignissen und Aufgaben, die er über die Steuerung in Form von Arbeitspaketen, Koordinationsanweisungen und Maßnahmen an das Projektteam weitergibt. Das Projektteam bzw. die einzelnen Projektmitarbeiter führen diese Arbeiten aus. Die entstehenden Ergebnisse, sprich Lieferobjekte, werden über die Projektkontrolle mit den Planwerten respektive den vorgegebenen Zielen verglichen (Soll/Ist-Vergleich).“ (Jenny 2005 S. 39)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassicher Projektmanagement-Regelkreis (eigene Grafik)

Planung, Steuerung und Kontrolle ist im klassischen Projektmanagement eine Aufgabe des Projektleiters: „Es ist vorwiegend der Projektleiter, der diese Projektführungs- respektive die Managementtätigkeiten wahrnimmt. Das Element Projektführung hat das Ziel, dass ein Projekt durchdacht und kontrolliert durchgeführt wird.“ (Jenny 2005, S. 25)

Probleme im Ablauf, Konflikte, unerwartete Ereignisse, Verzögerungen etc. sind demnach auch immer auf die Planung bzw. die Projektleitung zurückzuführen. Wenn Projektplanung und Wirklichkeit sich trotz aller Sorgfalt immer mehr voneinander entfernen, wird in Unter­nehmen schnell der Ruf nach besseren Informationen und genauerer Planung laut.

Diese „vom okzidentalen Rationalismus geprägten traditionellen“ (Kieser 1994) Manage­menthandlungen in Projekten lassen sich auf die Wurzeln des Projektmanagements zurück­führen: Ursprünglich wurden Projekte vor allem zur Durchführung von Aufträgen in der Bau-, Anlagenbau- und IKT-Industrie eingesetzt. Ausgehend von der Systemtheorie (Bertalanffy 1950) entstand das Konzept des Systems-Engineering (Hall 1962). Dieses und das System­Analysis-Konzept der Rand Corporation war die Basis für das System-Konzept der US Air Force zur Entwicklung großer und hochkomplexer technischer Systeme. Mit in dieses Konzept aufgenommen wurde das Know-how aus der Entwicklung des ersten digitalen Rechners Enivac. Sämtliche heutigen Projektmanagement-Konzepte basieren auf diesen Grundlagen (für eine ausführliche Darstellung siehe z. B. Saynisch 1990).

Die Zeiten, in denen Projekte lediglich auf technologische Entwicklungen Einfluss nahmen, sind jedoch längst vorbei. Da mit der Veränderung technischer Systeme fast immer auch eine Veränderung der beteiligten sozialen Systeme einhergeht, sind Entwicklungsprojekte oft nur in Verbindung mit Organisationsentwicklungsprojekten oder Marketingprojekten effektiv.

Konsequenterweise ist daher der Fokus des Projektmanagements zu erweitern: Neben der (noch erforderlichen?) Planung und Koordination von Teilaufgaben muss Projektmanage­ment die Gestaltung der temporären Projektorganisation und die Entwicklung von direkt oder indirekt beteiligten sozialen Systemen zu seinem Aufgabenbereich hinzurechnen.

Klassisches Projektmanagement konzentriert sich überwiegend auf die „harten“ Merkmale von Projekten: Zeit, Budget und Qualität. Es ist methodisch problemlösungsorientiert und beruht auf Grundvorstellungen der klassischen Systemtheorie und dem Kontroll- und Steuerungsverständnis der Kybernetik erster Ordnung. Ordnung geht fast immer von der Rolle einer organisierenden Person aus. Diese Person ist kraft ihrer Erfahrung, ihrer Autorität und ihrem Sachverstand dazu in der Lage, eine komplexe Aufgabenstellung so in Einzelauf­gaben aufzuteilen, dass sie andere Menschen dazu anweisen kann, was sie als Nächstes zu tun haben.

Zentraler Gegenstand der Betrachtung ist das Projektergebnis, die Aufgabe oder Sache. Ausgehend von einem technischen Problemverständnis liegt das Grundanliegen darin, komplexe Systeme unter Kontrolle zu bringen. (Rüegg-Stürm 2003). Projektmanagement bedient sich dabei der klassischen Systemtheorie, die Systeme als abgrenzbare Einheiten in einer bestimmten Umwelt betrachtet. Systeme bestehen danach aus Elementen, die miteinander in Wechselwirkung stehen. Diese Vernetztheit führt zu einer charakteristischen Ordnung, die es aufrechtzuerhalten gilt. „Kennzeichnend für diese Sichtweise ist die Vorstel­lung einer auf Steuerbarkeit ausgerichteten Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Führungs­kraft (,Controller’) [...] und System.“ Führungskräfte stehen „außerhalb des Systems“ und müssen versuchen, „das Ganze unter Kontrolle zu halten“. (Rüegg-Stürm 2003)

Charakteristisch für das klassische Projektmanagement ist das Bild der heroischen Füh­rungskraft, die die ganze Last der Verantwortung auf ihren Schultern trägt. Sie plant detail­liert, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge durchzuführen sind bzw. welcher zeitliche Aufwand und welche Kosten damit verbunden sind. Mit Hilfe dieser detaillierten Planung verteilt die Führungskraft Aufgaben an einzelne Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese gleichmäßig und im Sinne der Endtermine optimal ausgelastet sind. Wenn ein Termin für die Fertigstellung einer Aufgabe von Mitarbeitern nicht eingehalten wird, betrachtet das klassi­sche Projektmanagement dies als Fehler in der Planung. Sie korrigiert die Planung, ordnet Aufgaben neu zu, erhöht gegebenenfalls den Druck auf die Mitarbeiter und sorgt für eine noch genauere Kontrolle von Einzelaktivitäten.

Zu kritisieren ist am traditionellen Projektmanagement-Verständnis, dass es der heutzutage geforderten Dynamik und Flexibilität oft mehr im Weg steht, als dass es sie unterstützt. Zum einen, weil es auf der Annahme einer objektiv erfassbaren Realität durch die Projektleitung beruht, zum anderen, weil Fremdorganisation die im Projektteam vorhandene Vielfalt, Komplexität und Effizienz nicht zur Entfaltung bringen kann.

2.2 Kritik des klassischen Planungsverständnisses

2.2.1 Abstrakte, rational analytische Planbarkeit ist eine Illusion

Planung impliziert eine geistige Vorwegnahme und ein möglichst exaktes Bild der kommen­den Realität. Sie behandelt die künftig mögliche Wirklichkeit, die möglichst objektiv zu erfassen ist (Gälweiler 1986). Zur Sicherung dieser Objektivität sollen ein systematisches Vorgehen und der Einsatz von Planungstechniken beitragen. Dabei wird jedoch nicht berücksichtigt, dass Planung den Handlungskontext und die Rahmenbedingungen sowohl des Planenden als auch der Ausführenden aktiv mitgestaltet. Sie beeinflusst also die Zukunft und diese beeinflusste Zukunft wirkt wiederum auf die Planung zurück: ein Paradebeispiel für eine hochgradig rekursive Beziehung.

Damit rückt zwangsläufig die Frage in den Vordergrund, ob wir überhaupt in der Lage sind, die Realität zu erkennen und angemessen zu beschreiben. Vom konstruktivistischen Standpunkt aus gibt es auf diese Frage eine eindeutige Antwort:

„Erstens: Wir können eine von uns als unabhängig gedachte Welt prinzipiell nicht erkennen. Zweitens: Wir erzeugen die uns bekannte Welt mit Hilfe mentaler Operationen, mit Hilfe unserer Begriffe - d.h., die Idee von einer gegenüber unseren Vorstellungen unabhängigen Welt (Ontologie) ist obsolet.“ (Fischer 2000, S. 16) Der Konstruktivismus stellt das traditionel­le Planungsverständnis, wonach eine Beschreibung der Realität unabhängig vom Beobach­ter möglich ist, auf den Kopf: Der kognitive Prozess dient nicht mehr dazu, die Realität möglichst wirklichkeitsnah und objektiv abzubilden, sondern hilft dem Einzelnen, mit den Schwierigkeiten seiner subjektiv wahrgenommenen Welt zurechtzukommen. Realität wird auf Basis vergangener Erfahrungen konstruiert. (Handlbauer 2000) Sowohl unsere Wahrnehmung als auch unser Handeln sind geprägt durch unsere Erfahrun­gen, Absichten und Überzeugungen. Davon ist auch die Projektleitung nicht ausgenommen. Im Gegenteil: Jeder Versuch der Objektivierung erzeugt blinde Flecken in der Wahrnehmung, derer wir uns oft nicht bewusst sind. Planung kann entgegen dem klassischen Verständnis also kein objektiver, vom Planenden losgelöster Prozess sein. Deshalb und weil es über die Zukunft bekanntlich keine Gewissheit geben kann, wird Planung im Normalfall durch Ungewissheit und fehlende bzw. falsche Informationen geprägt sein.

Auch wenn Unternehmensberater und Ratgeber-Autoren unentwegt propagieren, wir müssten bei Entscheidungsfindungen möglichst analytisch vorgehen, Vor- und Nachteile auflisten und genau gegeneinander abwägen, müssen wir andere Wege finden, um zukünftig zu planen. Gigerenzer sagt dazu: Der Ansatz sei logisch, aber er setze voraus, dass die menschliche Intelligenz wie eine Rechenmaschine funktioniert. Für ihn, sagt Gigerenzer, sei die Logik nur eines von vielen Werkzeugen der Intelligenz. In sehr viel mehr Fällen stützten wir uns auf Bauchgefühle - wir entscheiden intuitiv. (Gigerenzer 2008)

In heutigen Projekten, die durch hohe Umweltkomplexität und Dynamik geprägt sind, kann eine planende Person nicht mehr jedes Detail vorhersehen. In der Realität wird daher jedes Projektmitglied die Vorgaben der Projektleitung um fehlende Informationen ergänzen, die Reihenfolge von Arbeitsschritten verändern, sich mit den anderen Teammitgliedern abstim­men, die passende Methodik auswählen usw.

2.2.2 Fremdgesteuertes Organisieren beschneidet Initiative und Engagement

Planung ist in der Regel theoretisch und abstrakt. Sie vollzieht sich zum Großteil in der Welt unseres Geistes. Dementsprechend bleiben auch alle Aussagen über die Zukunft rein abstrakt. Damit Planung in die Welt unseres Handelns übergeht, erfordert sie wahrneh- mungs- und verhaltensnahe Formen des Denkens. Sie benötigt das sinnliche Erleben und die praktische Durchführung von Arbeitsgängen, um Eigenschaften und Wirkungsweisen des Planungsgegenstands zu erkunden und sich darauf einzustellen. (Böhle 2004) Eine zentrale Planung kann dieses subjektive Erleben vor Ort nicht berücksichtigen.

Projekte verändern in den meisten Fällen den Kontext der beteiligten Menschen. Menschen sind jedoch keine trivialen Maschinen. Ihr Verhalten lässt sich weder steuern noch vorhersa­gen. Für das Projektmanagement ist dieser Umstand besonders schmerzlich, entlarvt er doch jeden noch so sorgfältig untermauerten Anspruch der Planbarkeit als Illusion.

Fremdgesteuerte Organisation führt aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen, Ziele und Vorlieben bei den beteiligten Akteuren fast zwangsläufig zu Zielkonflikten zwischen Projekt­leitung und Projektmitarbeitern. Mitarbeiter, die Aufgaben „von oben“ zugewiesen bekommen, werden weniger Initiative und Engagement zeigen als Mitarbeiter, die ihre Aufgaben selbst identifiziert haben. In der Regel bleiben den organisierten Personen die zugrunde gelegten Entscheidungsmuster des Organisators verborgen. Ein Großteil der Beteiligten in zentral geplanten Projekten sieht den großen Zusammenhang hinter der Planung nicht, kann also keinen wirksamen Beitrag zur Anpassung liefern. Korrekturen können nur durch den Planenden selbst erfolgen, wiederum auf der Basis seiner subjektiven Wahrnehmung.

Die Möglichkeiten der Planenden sind jedoch beschränkt: Sie können bei der Planung nur auf das ihnen zur Verfügung stehende Erfahrungswissen zurückgreifen. In erster Linie wird es ihr eigenes sein, dass sie über lange Jahre hinweg angesammelt haben. „Erfahrungswis­sen bezieht sich [...] auf zurückliegende Ereignisse und Erfahrungen, die Grundlage für die Bewältigung aktueller Anforderungen sind. Bei neuen Situationen erscheint daher der Wert eines solchen Erfahrungswissens oft fragwürdig. Bisherige Erfahrungen können zwar zur Bewältigung neuer Situationen hilfreich sein, aber auch zum Hindernis werden, wenn das Neue vom bisher Gewohnten und Bekannten abweicht.“ (Böhle 2005, S. 11)

Selbst wenn die Projektleitung bei der Planung Rücksprache mit den betroffenen Mitarbei­tern hält, wird das Ergebnis ihres rational planerischen Handelns wieder von ihrem Erfah­rungswissen dominiert. Wenn wir uns dann noch vor Augen halten, dass der weitaus größte Anteil unserer Handlungsmotive, etwa 80 Prozent, unbewusst bestimmt ist, dürfte es selbst für die Projektleitung schwer sein, jede Entscheidung rational zu begründen.

Diesem Umstand versucht eine dezentralisierte Planung gerecht zu werden: Auf höchster Ebene plant die Projektleitung die groben Arbeitspakete. Jeweils untergeordnete Einheiten (oft als Teilprojekt bezeichnet) erhalten ihre Vorgaben aus der groben Projektplanung. Die jeweiligen Teilprojektleiter übernehmen die Detailplanung und ordnen ihren Mitarbeitern Einzelaufgaben zu.

Auch eine solche dezentralisierte Planung besteht überwiegend aus theoretisch abstraktem Handeln. Sie kann daher keine wirkliche Lösung für die Herausforderungen der heutigen komplexen und dynamischen Welt sein. Erfolgreiches Projektmanagement ist darauf angewiesen, dass theoretisch abstrakte Planung durch die Mitarbeiter in praktisches Handeln umgesetzt wird. Dazu bedarf es eines Detailwissens über die „jeweiligen konkreten Gegebenheiten und Anwendungszusammenhänge. [...] Dieses Wissen lässt sich nicht aus dem Fachwissen ableiten, sondern muss eigenständig generiert und erworben wer­den.“ (ebd.) Es reicht nicht aus, nur rational analytisch zu planen. Vielmehr brauchen erfolgreiche Projekte Menschen, die sich mit all ihrer Begeisterung, mit Emotionen und Gefühlen einbringen. In Meil (2004) ist dazu folgende Aussage zu finden: „Erforderlich ist ein stark ausgeprägtes objektorientiertes und analytisches Handeln. Dennoch wird in der Praxis immer wieder betont, wie wichtig die Rolle von ,Gefühlen und Visionen’ für die komplexe Wahrnehmung ist, die zur Bewältigung dieser komplizierten Arbeitsprozesse benötigt wird.“

2.3 Empfehlung für einen veränderten Planungsansatz

Aus den Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten lassen sich zwei zentrale Aussagen für Projektmanagement in einer komplexen, dynamischen Welt ableiten (in Anlehnung an Meil 2004):

1. Der Prozess der Planung erfordert eine große Nähe zur Ausführung. Dies macht ein Umdenken erforderlich: Nicht mehr die Projektleitung ist als übergeordnete Instanz allei­ne für die Planung verantwortlich, sondern all diejenigen, die mit dem Gegenstand der Planung in direktem Kontakt stehen. Die Aufgabe der Projektleitung in diesem Prozess besteht darin, die jeweils relevanten Personen miteinander in Kontakt zu bringen und den eigentlichen planerischen Akt zu moderieren, d.h. Interessen abgleichen, Unterschiede deutlich machen, Kompromisse aushandeln, Entscheidungen herbeiführen usw.
2. Planung muss die rational bewusste Wahrnehmung um die Wahrnehmung unbewusster Komponenten erweitern. Unbewusste Komponenten betreffen den Teil unserer Wahr­nehmung, der sich nicht über rationales Handeln erschließt. Dies können unbewusste Bilder und Überzeugungen, Analogien zu früheren Projektsituationen und Bezugsobjek­ten oder schlicht Bauchgefühle sein. Dazu muss die Projektleitung Planung als einen ganzheitlichen Prozess sehen und sich nicht nur auf das Ergebnis der Planung, den abs­trakten Plan, konzentrieren.

„Um den vielfältigen und heterogenen Anforderungen gerecht zu werden, ist es für die Arbeitskräfte entscheidend, dass sie im Projektverlauf unterschiedliche Kompetenzbündel - technische, organisatorische und soziale - zum richtigen Zeitpunkt einsetzen. In der Initialphase eines Projektes wird der Arbeitsprozess durch die Beteiligten geformt und gestaltet. Im weiteren Projektverlauf ist dann der Projektleiter derjenige, der moderiert, Konsens herstellt, Entscheidungen trifft und den Prozess steuert und kontrolliert.“ (Meil 2004, S. 194)

2.3.1 Planen von Projektzielen

Ein kybernetischer Kreislauf, an dessen Beginn ein vorgegebenes Ziel steht, das über geplante und gesteuerte Einzelmaßnahmen realisiert wird, bedeutet in der Regel eine Fremdorganisation. Unabhängig davon, ob die Projektmitarbeiter selbst planen und steuern oder nicht. Nicht-fremdorganisiertes Projektmanagement muss also bei den Zielen ansetzen und diese zum Gegenstand der gemeinsamen Planung machen. Ziele sind eine gemeinsa­me Vereinbarung nicht nur zwischen Projektauftraggeber und Projekt, sondern auch zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter, zwischen Lieferant und Projekt, zwischen Kunde (im Sinne des Anwenders des Projektergebnisses) und Projekt usw. Wer aber ist Auftraggeber? Wer Kunde? Wer Lieferant?

In den meisten Fällen sind die Grenzen eines Projekts nicht so eindeutig, wie sie auf den ersten Blick scheinen. Ein Beispiel: In einem Projekt zur organisatorischen Umgestaltung eines Automobilzulieferers sollten bereichsübergreifende Entwicklungsprozesse definiert werden. Für das Projekt gab es ein Budget, einen Projektleiter und einen Lenkungsaus­schuss. Das Ziel war klar formuliert: „Wir wollen ins Systemgeschäft einsteigen und daher bereichsübergreifend zusammenarbeiten.“ Im Verlauf des Projekts stellte sich jedoch schnell heraus, dass die Ziele lange nicht so eindeutig waren, wie zunächst jeder dachte. Die Vorgabe, ins Systemgeschäft einzusteigen, kam aus dem Vorstand. Die beteiligten Bereichs­leiter konnten dieses Ziel jedoch nicht mittragen, weil es sich nicht mit ihren bereichsspezifi­schen Ertragszielen in Einklang bringen ließ. Damit war das Projekt mit seiner ursprüngli­chen Zielsetzung im Voraus zum Scheitern verurteilt. Jeder Versuch einer Zusammenarbeit auf operativer Ebene (bereichsübergreifender Entwicklungsprozess) zerbrach an der mangelnden Unterstützung durch die Bereichsleitung.

Klassisches, fremdorganisiertes, rational analytisches Planen nimmt Gesamtziele als gegeben an und untergliedert diese „schrittweise und systematisch [...] in detaillierte, operable Einzelziele. Diese Vorgangsweise überbrückt die Kluft zwischen einerseits anspre­chenden Projektzielen (strategische Gesamtziele), die zum guten Image des Projekts beitragen (Projektmarketing), und andererseits detaillierten Zielen, die mess- und erkennbar sind.“ (Patzak 2004). Es entsteht eine Zielhierarchie, die sich nur in Richtung der Detailziele erweitert, nie jedoch die übergeordneten Ziele in Frage stellt: „Der Topmanager übersetzt gemeinsam mit dem zukünftigen Projektleiter die Anforderungen in eine für alle verständliche Projektzielvereinbarung. Der Projektleiter leitet aus der Projektzielvereinbarung viele Teilziele ab und unterhält sich mit seinen Mitarbeitern, um ihre Interessen und die Ziele des Projekts in einer zweiseitigen Zielvereinbarung zu verbinden. Die Mitarbeiter arbeiten darauf aufbau­end mit den benötigten Abteilungen und Teilprojekten Schnittstellenpapiere aus. Schlussend­lich nehmen Projektmitarbeiter Fremdunternehmen unter Vertrag, um die übrig gebliebenen Leistungen zu beziehen.“ (Heimbold 2005, S. 28)

Nicht-fremdorganisiertes Planen hingegen macht die übergeordneten Ziele selbst zum Gegenstand selbstorganisierter Planung: In einem kontinuierlichen Prozess identifizieren die jeweils betroffenen Projektteilnehmer die relevanten Anspruchsgruppen, interpretieren, welche Ziele diese Anspruchsgruppen jeweils verfolgen, besprechen die Unterschiede in den individuellen Zielsetzungen, bilden individuelle Zielsetzungen auf gemeinsame Ziele ab, verbessern die gemeinsame Einschätzung, wer relevante Anspruchsgruppe ist, machen die Ziele neu hinzugefügter Anspruchsgruppen transparent usw. Es entsteht ein gemeinsames Verständnis über ein Netzwerk ineinandergreifender Zielsetzungen und Erwartungen, das jeden Beteiligten dazu befähigt, selbstständig Entscheidungen zu treffen. Diese können auch dazu führen, dass erneute Gespräche mit Personen geführt werden, deren ursprüngliche Erwartungen und Ziele sich nicht mehr mit den aktuellen Erkenntnissen im Projekt vereinba­ren lassen.

2.3.2 Planen von Kosten und Aufwänden

Kosten und Aufwände zählen zu den harten Realitäten in Projekten. Sie geben den Auftrag­gebern die nötigen Informationen, um über die Durchführung eines Projekts zu entscheiden. Klassisches Projektmanagement schlägt hier wiederum eine hierarchische Planung vor: Ausgehend von der Untergliederung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Projektstruktur­plan) werden die Kosten für die Teilaufgaben ermittelt, Einzelkosten zusammengefasst und daraus der Finanzbedarf für das gesamte Projekt kalkuliert. Im Projektverlauf werden die tatsächlich angefallenen Kosten und Aufwände erhoben und den geplanten Werten gegen­übergehalten, damit beim Auftreten signifikanter Abweichungen entsprechende Maßnahmen zur Korrektur eingeleitet werden können.

Eine solche analytische Vorgehensweise führt zu einer statischen Projektabwicklung. Pläne entwickeln nach und nach ein Eigenleben: Man hält an ihnen fest, auch wenn sie durch die Realität bereits überholt sind. Nicht selten geschieht dies aus der Befürchtung heraus, sich für einen Fehler in der Planungsphase rechtfertigen oder ein mühsam aufgebautes Control­ling-System nachträglich verändern zu müssen.

Nicht-fremdorganisiertes Planen von Kosten und Aufwänden geht einen anderen Weg. Agile Vorgehensweisen deuten an, wie dies aussehen kann (siehe z. B. Cohn 2005 oder Colde­wey 2002): Im Vordergrund stehen zunächst nicht die Aufwände und Kosten, sondern die Beiträge mit direktem Geschäftsnutzen (Aufgabenpakete), die das Projekt realisieren soll. In einem IT-Projekt sind das z. B. die Anwendungsfälle für eine Software, in einem Organisati­onsprojekt etwa die prozessualen Veränderungen. Die Menge dieser Aufgabenpakete kann sich im Laufe eines Projekts verändern, ebenfalls die Reihenfolge, in der sie umgesetzt werden sollen. Unter Verwendung der vorhandenen Erfahrung schätzt die Gruppe zunächst grob, welcher Aufwand mit den einzelnen Aufgabenpaketen verbunden ist und in welcher Reihenfolge diese zu realisieren sind. In der Regel wird hier eine aufwandsneutrale Einheit, z. B. „Punkte“ verwendet. Die Reihenfolge der Aufgabenpakete wird sich im Verlauf des Projekts mit hoher Wahrscheinlichkeit ändern. Sehr wichtig ist hierbei, Unterschiede nicht wegzudiskutieren, sondern sie zum Anlass zu nehmen, den Zuschnitt der einzelnen Aufga­benpakete zu überdenken. Jedes Projekt wird in überschaubare, gleich lange Zeitabschnitte (Timebox, Iteration) unterteilt. Steht die grobe Abschätzung und Reihenfolge der Aufgaben­pakete, wird das erste Aufgabenpaket durch das für die Umsetzung verantwortliche Team in Einzelaufgaben unterteilt, für die der Aufwand detailliert abgeschätzt wird. Im Verlauf des Projekts „lernt“ das Team, wie viele „Punkte“ es in einer Timebox bzw. Iteration umsetzen kann. Daraufhin wird die Zuordnung der noch ausstehenden Liste von Aufgabenpaketen zu den festgelegten Zeitabschnitten angepasst und der nächste Zeitabschnitt geplant.

Mit einer solchen Vorgehensweise lassen sich zwei Ziele verfolgen: Die Verantwortlichen erhalten erstens glaubwürdige und nachvollziehbare Aussagen, wann welches Aufgabenpa­ket umgesetzt wird, und das Projekt kann zweitens im Projektverlauf flexibel auf neue Erkenntnisse und Änderungswünsche reagieren. Wesentlicher Unterschied zu einer fremd­organisierten Planung ist, dass man nicht von der Illusion eines fehlerlosen Plans ausgeht, sondern von einem Plan, dessen Aussagen umso spekulativer werden, je weiter sie in der Zukunft liegen, also von einem Plan, der definitiv regelmäßig (nach jedem Zeitabschnitt) überarbeitet wird.

2.4 Fazit

Unter Berücksichtigung ihrer Grenzen ist Planung durchaus eine wertvolle und wichtige Handlung in Projekten. Sie sollte jedoch weder monozentrisch, d. h. ausschließlich durch die Projektleitung, noch ausschließlich rational analytisch erfolgen. Planung sollte vielmehr als gemeinsamer Akt zur Vereinbarung einer möglichen Zukunft gesehen werden, an dem stets diejenigen zu beteiligen sind, die direkt mit dem Planungsgegenstand in Berührung kommen. Dies sind die Abnehmer der Leistung und jene, die für die Realisierung der Leistung zustän­dig sind. Planung darf nicht darauf abzielen, das „Wie“ möglichst genau vorherzusagen, sondern muss den Fokus darauf haben „Was“ zu realisieren ist. Im Verlauf des Projekts sammelt das Team die Erfahrung über das „Wie“ und „Wie viel“ und korrigiert die ursprüngli­chen Annahmen in einer evolutionären Art und Weise.

Oft werden bereits beim Projektstart Prozessabläufe (das „Wie“) festgelegt, die zu diesem Zeitpunkt noch überhaupt keinen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben (etwa ein formaler Prozess zur Änderung bereits gelieferter Arbeitsergebnisse). Dieses planerisch rationale Vorgehen schränkt erstens die Handlungsoptionen unnötig ein und führt zweitens zu keinen konkreten Ergebnissen. Mit einem auf das Ergebnis ausgerichteten inkrementell- evolutionären Planungsansatz würde das Team sich zunächst lediglich darauf einigen, ob es Änderungen als solche als relevante Aufgabenpakete sieht. Erst beim ersten Auftreten einer Änderung würde über einen konkreten Prozess zur Umsetzung nachgedacht. Damit bean­sprucht eine Aufgabenstellung erst dann die Geduld und Zeit der Beteiligten, wenn sie „handfest“ wird.

Planung funktioniert im Kontext eines evolutionär-inkrementellen Vorgehens und mit ausgeprägter Gesprächskultur. Sie stößt an ihre Grenzen, wenn sie danach trachtet, Fehler und dadurch bedingte Änderungen zu vermeiden. Sie funktioniert dann, wenn sie nach dem Grundsatz handelt: „Ausprobieren, scheitern, anders probieren, besser scheitern und schließlich doch einen guten Weg finden.“

3 Nicht-planungsgetriebene Selbstorganisation als Alternative für ein ausgewogenes Projektmanagement

Zentrales Anliegen dieses Kapitels ist es, den Nutzen von Selbstorganisation für ein ausge­wogenes Projektmanagement zu erkunden. Dabei steht die Frage im Vordergrund, ob Selbstorganisation ein Ersatz zum klassischen, rational fremdorganisierten Projektmanage­ment ist oder eher ein Phänomen, das dieses klassische Verständnis ergänzt.

Der Begriff der Selbstorganisation wird heutzutage fast inflationär benutzt. Im Allgemeinen wird er für alles verwendet, was nicht direkt durch den Menschen steuerbar ist und was sich sozusagen „von selbst“ entwickelt. Unterschiedlichste Wissenschaftsdisziplinen beschäftigen sich mit diesem Begriff: Von der Biologie über die Philosophie bis hin zur Soziologie und Ökonomie spricht man von selbstorganisierten Phänomenen und versucht, diese interdiszi­plinär zu erklären. Gemeinsam ist all diesen Überlegungen die Frage, wie und warum aus chaotischen Zuständen ohne eine ordnende Hand geordnete Strukturen entstehen können. Mit dieser Fragestellung sei auch jenen Kritikern der Selbstorganisation eine Abfuhr erteilt, die Selbstorganisation gerne mit Chaos, d. h. Durcheinander, Unvorhersagbarkeit, „Jeder tut was er will“, gleichsetzen. Selbstorganisation ist zugegebenermaßen nicht leicht rational greifbar. Es liegt in der Natur dieses Phänomens, dass jeder Versuch, es unter Kontrolle zu bringen, zur Zerstörung der Selbstorganisation führt. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum sich Selbstorganisation nur schwer mit dem zielgerichtet ordnenden Tun des klassischen Managementverständnisses in Einklang bringen lässt.

Selbstorganisation kann unterschiedliche Formen annehmen. Zur Abgrenzung widmet sich dieses Kapitel zunächst der Frage, wie Ordnung in Projekten entsteht. Anschließend beschreibt es, was Selbstorganisation aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedeutet und wie sich Selbstorganisation vom klassischen Managementdenken unterscheidet. Danach werden verschiedene Erklärungsmodelle in Form von sozialen Systemtheorien dargestellt und miteinander verglichen. Anschließend folgt eine Diskussion der Konsequenzen von Selbstor­ganisation auf das Verständnis eines ausgewogenen Projektmanagements.

3.1 Wie entsteht Ordnung in Projekten?

Seit den 1980er Jahren gibt es Strömungen im Projektmanagement, die ihre Aufmerksamkeit auf das menschliche Verhalten und die lokale Betrachtung der sozialen Interaktion legen. Mittelpunkt dieses verhaltensorientierten Projektmanagement-Verständnisses ist die Kybernetik zweiter Ordnung (Saynisch 2002), eine konstruktivistische Interpretation oder Weiterentwicklung der klassischen Systemtheorie. Notwendig wurde diese Wende, „weil die Abgrenzung sozialer Systeme keine triviale Herausforderung ist, sondern mit Wahrnehmung und Interpretation, mit Beziehungs- und Kommunikationsprozessen zu tun hat. Damit geraten Wechselwirkungen zwischen Beobachtendem und Beobachtetem in den Brennpunkt des Interesses.“ (Rüegg-Stürm 2003)

Führungskräfte sind in der konstruktivistischen Systemtheorie innerhalb des Systems „Organisation“ platziert. Das heißt, sie sind nicht Steuernde, sondern Mitbeteiligte und Mitbetroffene. Die Beziehung zwischen Führungskräften und System ist damit nicht mehr linear-kausalanalytisch erklärbar. Sie ist vielmehr als rekursiv-zirkuläre Beziehung zu verstehen. Zentral ist in der Kybernetik zweiter Ordnung die Überlegung, dass eine Person erst durch den Prozess der Beobachtung eine System-Umwelt-Differenz erzeugt. Damit sind Systeme und ihre Grenzen keine unabhängig existierenden Gegebenheiten, sondern durch den Beobachter, seine Wahrnehmung und sein Handeln konstruierte Wirklichkeiten.

Mit dieser Betrachtungsweise wird ein System nicht mehr aus Personen, Teams, Abteilun­gen, Bereichen oder Unternehmen konstituiert, sondern aus Ereignissen wie Kommunikatio­nen, Entscheidungen oder Handlungen. Diese Ereignisse sind nicht nur sachlich und sozial, sondern vor allem zeitlich miteinander vernetzt. Strukturen sollen dazu beitragen, dass dieser Strom von Ereignissen in nicht-zufälliger Weise abläuft. Da jedoch diese Ereignisse immer kontingent und dadurch nicht im Voraus planbar sind, müssen die beteiligten Akteure immer wieder von Neuem Leistungen der Strukturierung erbringen. (Luhmann 1984)

Soziale Prozesse - und damit hat man es in Projekten überwiegend zu tun - sind damit im Unterschied zu technischen Prozessen keine planbaren, deterministischen Aneinanderrei­hungen von Aktivitäten, sondern ein „System von selektierten (nicht-zufälligen) Ereignissen“, die zeitlich, sachlich und sozial aufeinander aufbauen. (Luhmann 1984)

Unter diesem Blickwinkel und bei Berücksichtigung der in Kapitel 1 beschriebenen Dynamik und der damit einhergehenden Notwendigkeit zur Flexibilisierung von Projekten verliert die zentralisierte Planung und Steuerung ihre Rechtfertigung. Planen und Steuern werden zusehends zu selbstorganisierten Prozessen, die sich in das Projektteam bzw. auf die beteiligten Akteure verlagern. Kybernetik erster Ordnung und Kybernetik zweiter Ordnung wachsen im Projektmanagement zusammen. Ziel ist eine höhere Flexibilität, höhere Selbst­verantwortung und mehr Engagement der beteiligten Akteure.

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