Die Marke intern leben

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ausgangslage
1.2. Forschungsinteresse und -ziel
1.3. Forschungsfragen und Hypothesen
1.3.1. Operationalisierung
1.4. Methodisches Vorgehen
1.4.1. Die Literaturanalyse
1.5. Aufbau der Arbeit

2. Unternehmenskommunikation
2.1. Strukturierung der Unternehmensumwelt: Teilöffentlichkeiten, Ziel- oder Anspruchsgruppen?
2.2. Organisationskommunikation
2.2.1. Interne Kommunikation
2.2.2. Mitarbeiterkommunikation
2.2.3. Interne Public Relations
2.2.4. Teilöffentlichkeiten der internen Unternehmenskommunikation
2.2.5. Instrumente der internen Unternehmenskommunikation
2.3. Marktkommunikation
2.4. Public Relations
2.4.1. Sichtweisen von Public Relations
2.4.2. Ziele und Aufgabenfelder von Public Relations
2.4.3. Modelle von Public Relations
2.5. Integrierte Unternehmenskommunikation
2.5.1. Aufgaben und Ziele der integrierten Kommunikation
2.5.2. Integrationsformen

3. Markenführung
3.1. Die Merkmale einer Marke
3.4. Corporate Branding
3.5. Konzepte des Corporate Brand Managements
3.5.1. Der identitätsorientierte Ansatz
3.5.2. Die verhaltensorientierte Sichtweise
3.5.3. Strategieorientierte Ansätze
3.6. Markenidentität
3.6.1. Konstitutive Merkmale der Markenidentität nach Burmann et al. (2003)
3.6.2. Interne Markenidentität nach Urde (2003)
3.6.3. Markenidentitätskreise nach Aaker/Joachimsthaler (2002)
3.6.4. Das Markensteuerrad nach Esch (2008b)
3.7. Markenpersönlichkeit
3.8. Der Managementprozess zur Steuerung der Markenidentität aus der Perspektive der identitätsorientierten Markenführung
3.9. Das Markenimage
3.10. Die Dienstleistungsmarke
3.11. Über die Relevanz von Internal Branding
3.12. Zusammenfassung

4. Corporate Identity
4.1. Die interne Perspektive der Corporate Identity: Corporate Culture
4.1.1. Unternehmenskultur: ein Begriff.
4.1.2. Funktionen von Unternehmenskultur
4.2. Die externe Perspektive der Corporate Identity: Das Corporate Image
4.3. Elemente der Corporate Identity
4.3.1. Die Unternehmenspersönlichkeit - Corporate Personality
4.3.2. Corporate Communications
4.3.3. Corporate Design
4.3.4. Corporate Behavior
4.4. Die interne Bedeutung der CI: Warum ist Corporate Identity für die Mitarbeiterinnen wichtig?
4.5. Markenidentität und Corporate Identity - Integration zweier Konzepte?
4.6. Zusammenfassung

5. Internal Branding
5.1. Internal Branding - eine Begriffsabgrenzung
5.2. Der Begriff: Was hinter Internal Branding steckt
5.3. Weitere zentrale Begriffe
5.3.1. Brand Behavior
5.3.2. Brand Citizenship Behavior
5.4. Internal Branding oder Behavioral Branding?
5.5. Die Wirkung von Internal Branding auf die MitarbeiterInnen
5.5.1. Markenwissen und Brand Commitment
5.5.2. Identifikation und Internalisierung
5.5.3. Arbeitszufriedenheit und Motivation
5.6. Internal Branding als Managementprozess
5.6.1. Herausforderungen an den innengerichteten Managementprozess
5.6.2. Prozessmodelle der internen Markenführung - Status Quo
5.7. Instrumente von Internal Branding
5.7.1. Interne Unternehmenskommunikation
5.7.2. Markenorientierte Führung
5.7.3. Markenorientiertes Personalmanagement

6. Internal Branding-ExpertInnen am Wort
6.1. Die Methode des Experteninterviews
6.1.1. Das Experteninterview als Bestandteil der qualitativen Sozialforschung
6.1.2. Die Befragung
6.1.3. Zum Begriff des Experteninterviews
6.1.4. Die Auswahl der ExpertInnen
6.1.5. Die Bedeutung der InterviewerIn und der Interviewsituation
6.1.6. Entwicklung eines Leitfadens
6.1.7. Durchführung des Experteninterviews
6.2. Internal Branding als „Informations- und Motivationsprozess“ - Ergebnisse der Experteninterviews
6.2.1. Die Bedeutung der innengerichteten Markenführung
6.2.2. Über Internal Branding, die ganzheitliche Markenführung und Corporate Identity
6.2.3. Der Internal Branding-Prozess
6.3. Zusammenfassung und theoretische Kontextualisierung der Ergebnisse

7. Das Fallbeispiel: Ein Vorschlag zur Umsetzung von Internal Branding am Beispiel der Österreich Werbung
7.1. Das Unternehmen Österreich Werbung
7.1.1 Die Geschichte der Österr]eich Werbung
7.1.2. Die Rolle der Österreich Werbung in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise
7.2. Die Marke „Urlaub in Österreich“
7.2.1. Die Neupositionierung der Marke „Urlaub in Österreich“ 2004
7.2.2. Der Markenvertiefungsprozess 2007
7.3. Internal Branding - ein Vorschlag zur Umsetzung der innengerichteten Markenführung für die Österreich Werbung
7.3.1. Einleitung und Ausgangssituation
7.3.2. Das identitätsorientierte Phasenmodell von Internal Branding bei der Österreich Werbung
7.4. Zusammenfassung

8. Fazit und Ausblick

9. Literatur

10. Anhang
Anhang 1: Die zehn wertvollsten Marken weltweit 2009
Anhang 2: Wert von Dienstleistungsmarken 2008
Anhang 3: Vision und Kernwerte des Unternehmens Henkel
Anhang 4: Phasenmodell der internen Markenführung nach Wittke-Kothe (2001:86)
Anhang 5: „Your potential. Our passion“ -Transformationale Führung am Beispiel Microsoft
Anhang 6: Great Place to Work: Österreichs beste Arbeitgeber 2009
Anhang 7: Recruitinganzeige der Deutschen Bank: Trainingsprogramme
Anhang 8: Recruitinganzeige der Deutschen Bank: Private & Business Clients Traineeprogramm
Anhang 9: E-Recruiting: Online-Test des Karriereportals „Be who you want to be“ von Lufthansa
Anhang 10: Das Analyseinstrument zur Auswertung der Experteninterviews
Anhang 11: Interviewprotokoll
Anhang 12: Leitfaden für die Durchführung der Experteninterviews
Anhang 13: Die Organisation des Tourismus in Österreich

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wahrnehmung des Begriff „Marke"

Abbildung 2: Typen der Meta-Analyse im Vergleich

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung 4: Handlungsfelder und Teilbereiche der Unternehmenskommunikation

Abbildung 5: Zielgruppen eines Unternehmens

Abbildung 6: Richtungen der Mitarbeiterkommunikation

Abbildung 7: Medien der internen Unternehmenskommunikation

Abbildung 8: Instrumente der internen Unternehmenskommunikation nach Wittke-Kothe (2001)

Abbildung 9: Zielkategorien der Public Relations mit exemplarischen Beispielen

Abbildung 10: Vier Grundmodelle der Public Relations

Abbildung 11: Unternehmenskommunikation als Win-Win-Situation

Abbildung 12: Formen der integrierten Unternehmenskommunikation

Abbildung 13: Die Marke im Verständnis des identitätsbasierten Markenmanagements

Abbildung 14: Entwicklungsphasen der Marke in der Moderne

Abbildung 15: Das Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung

Abbildung 16: Konstitutive Merkmale der Markenidentität

Abbildung 17: Interne Markenidentität auf Basis der organisationalen Identität

Abbildung 18: Markenidenitätskreise nach Aaker/Joachimsthaler 2000

Abbildung 19: Das Markensteuerrad als Identitätsansatz

Abbildung 20: Ausprägung der Markenpersönlichkeit nach demografischen Faktoren

Abbildung 21: Das Brand Personality Framework nach Aaker (1997)

Abbildung 22: Der identitätsorientierte Managementprozess zur Steuerung der Markenidentität

Abbildung 23: Der Zusammenhang zwischen Markenidentität und -image

Abbildung 24: Kategorisierung von Dienstleistungen

Abbildung 25: Grundfunktionen der Marke im Dienstleistungsbereich

Abbildung 26: Die Zielpyramide des Markenmanagements

Abbildung 27: Das Zielsystem der internen Markenführung

Abbildung 28: Die Rolle der Mitarbeiterinnen beim Aufbau des Markenimages

Abbildung 29: Die triadische Struktur der Corporate Identity

Abbildung 30: Der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Leitbild

Abbildung 31: Der Zusammenhang von Markenidentität, Unternehmensphilosophie und Vision.

Abbildung 32: Die interne Wirkung von Corporate Identity

Abbildung 33: Der Zusammenhang von Unternehmensmarke und -identität

Abbildung 34: Die 4-I-Pyramide nach Duch (1984)

Abbildung 35: Die Wertekette von Internal Branding

Abbildung 36: Der Zusammenhang zwischen Markenverständnis und markenkonformem Verhalten

Abbildung 37: Employee Brand Commitment Pyramid

Abbildung 38: Intrinsische und extrinsische Motivatoren nach Gomez-Meija (1986)

Abbildung 39: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 40: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 41: Phasenmodell der internen Markenführung nach Wittke-Kothe (2001)

Abbildung 42: Prozess der internen Markenführung nach Brexendorf/Tomczak (2004)

Abbildung 43: SIIR-Modell nach Esch et al. (2005) mit beispielhaften Umsetzungsmaßnahmen

Abbildung 44: Das neue ganzheitliche Modell der internen Markenführung nach Sypratos (2008)

Abbildung 45: Das ganzheitliche verhaltensorientierte Modell für innengerichtetes Markenmanagement nach Burmann/Zeplin (2005a)

Abbildung 46: Instrumente von Internal Branding nach Schmidt (2007)

Abbildung 47: Umsetzung des Markenversprechens und Ableitung von Handlungsanweisungen am Beispiel Swisscom

Abbildung 48: Prozess des innengerichteten idenitätsbasierten Markenmanagements

Abbildung 49: Einsatzort und Zielrichtungen der Instrumenten der internen Unternehmenskommunikation

Abbildung 50: Markenidentifikation durch Abstimmung interner und externer Kommunikations instrumente

Abbildung 51: Die Kanäle der internen Unternehmenskommunikation

Abbildung 52: Der Einfluss interner Kommunikationskanäle auf Brand Commitment

Abbildung 53: Kommunikationsinstrumente zur Einführung der Markenidentität bei erfolgreichen deutschen Unternehmen

Abbildung 54: Kommunikationstools zur Vermittlung der Markenidentität in österreichischen Unternehmen

Abbildung 55: Wirkungsweise der internen Unternehmenskommunikation im Rahmen von Internal Branding

Abbildung 56: Prozessverantwortung bei der Einführung der Markenidentität

Abbildung 57: Führungsbasiertes Internal Branding

Abbildung 58: Das Zusammenspiel von transaktionaler und transformationaler Führung

Abbildung 59: Wirkungsweisen zwischen transaktionalem und transformationalem Führungsansatz im Rahmen von Internal Branding.

Abbildung 60: Personalentwicklungsmaßnahmen zum Aufbau von Brand Behavior

Abbildung 61: Markenorientiertes Personalmanagement im Kontext von Internal Branding

Abbildung 62: Bündelungs- und Orientierungsfunktion von Internal Branding

Abbildung 63: Typen der Befragung

Abbildung 64: Die Internal Branding-ExpertInnen

Abbildung 65: Personenbezogene Einflussgrößen auf das Interview als sozialen Prozess

Abbildung 66: Dimensionaler Aufbau des Interviewleitfadens

Abbildung 67: Durchführung der Experteninterviews

Abbildung 68: Funktionen von Internal Branding

Abbildung 69: Einsatzkriterien für Internal Branding

Abbildung 70: Das Verhältnis zwischen interner, interaktiver und externer Markenführung

Abbildung 71: Herausforderungen und „Stolpersteine“ für den Internal Branding-Prozess

Abbildung 72: Genannte Internal Branding-Prozessschritte

Abbildung 73: Nennungen von Internal Branding-Maßnahmen im Bereich der internen Unternehmens kommunikation, des Personalmanagements und auf Führungsebene

Abbildung 74: Internal Branding-Maßnahmen im Bereich der internen Unternehmenskommunikation

Abbildung 75: Internal Branding-Maßnahmen im Bereich des Personalmanagements

Abbildung 76: Internal Branding-Prozessträger

Abbildung 77: Genannte Internal Branding-Messinstrumente

Abbildung 78: Standardisierung und Differenzierung als idealtypische Implementierungsstrategien

Abbildung 79: Determinanten für den Einsatz von Internal Branding

Abbildung 80: Der Zusammenhang von CI und Internal Branding

Abbildung 81: Das identitätsorientierte Phasenmodell von Internal Branding aus Perspektive der Kommunikationswissenschaft

Abbildung 82: Exemplarische Maßnahmen zur Umsetzung von Internal Branding

Abbildung 83: Beispielhafte Kennzahlen für das Controlling von Internal Branding

Abbildung 84: Die internationalen Märkte der Österreich Werbung im Überblick

Abbildung 85: Established Post-Materialists: Die Zielgruppe der Österreich Werbung

Abbildung 86: Die Organisation des Tourismus in Österreich

Abbildung 87: Kernteam zur Umsetzung von Internal Branding bei der Österreich Werbung

Abbildung 88: Internal Branding-Zielsetzungen der Österreich Werbung

Abbildung 89: Die Umsetzung der Leitwerte im Rahmen der Corporate Architecture

Abbildung 90: Internal Branding-Maßnahmen Im Kontext der Marken- und Leitwerte der Österreich Werbung

Abbildung 91: Exemplarische Umsetzung des Internal Branding-Prozesses bei der Österreich Werbung

Abbildung 92: Das Tempelmodell der Markenführung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„There’s nothing so practical as a good theory“ (Lewin 1951: 169)

1.1. Problemstellung und Ausgangslage

Seit Mitte der 1990er Jahre steht in der Markenforschung der Ansatz des identitätsbasierten Markenmanagements im Zentrum der Aufmerksamkeit, der Erkenntnisse der Psychologie und der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung auf die Marken-Kunden-Beziehung überträgt. (Vgl. Burman/Zeplin 2006a: 220) Dieses Mitte der 1990er Jahre an den Universitäten in Berkely (USA) und Paris entwickelte Konzept erweitert dabei die rein absatzbezogene Sichtweise der Markenführung um die innengerichtete, identitätsbasierte Perspektive hin zu einer ganzheitlichen Betrachtungs weise des Markenmanagements. (Vgl. Meffert 2006: 134f) Zahlreichen praxisorientierten Studien und wissenschaftlichen Beiträgen zufolge (vgl. beispielsweise Kernstock 2005; Esch 2004; Burmann et al. 2003; de Chernatony 1999) ist von einem rein kommunikationslastigen und absatzmarktbezogenen Markenmanagement abzusehen bzw. ist dieses um die innengerichtete Perspektive zu erweitern.

Somit ist rein absatzgerichtetes Markenmanagement um „institutionalisiertes innen gerichtetes Markenmanagement“ (Burmann/Zeplin 2006: 221) zu ergänzen, was allerdings in der beruflichen Praxis noch kaum umgesetzt wird. Laut einer Studie der Keylens Management Consultants in Kooperation mit der Marktforschungsgesellschaft GIM im Mai 2004 in Deutschland, gehen weniger als 50% der befragten Top-Manager sowie Marketing- und Werbeleiter von einem erweiterten Markenverständnis aus, das Unternehmenswerte, Uniqueness, Kunden- und Serviceorientierung sowie Mitarbeiter identifikation miteinschloß. (Vgl. Lensker 2004a: 108f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wahrnehmung des Begriff „Marke"

Quelle: Lensker 2004b: 109

Ein weiteres Ergebnis der Keylens-Studie ist die Tatsache, dass Marke vielfach als reines Kommunikationsthema gesehen wird und ausschließlich mit Name, Logo oder Werbung gleichgesetzt wird. Dadurch werden jedoch oben genannte Aspekte des Markenmanagements vernachlässigt und Markenpotenziale in Umsatz und Ertrag nicht realisiert. (Vgl. Lensker 2004b: 111)

Auch Kernstock (2005: 253f) kritisiert die Tatsache, dass im Bereich des Markenmanagements lange Zeit ein weitgehend technokratisches Verständnis vorgeherrscht hatte, welches sich vorwiegend mit der externen Wahrnehmung der Marke auf Kundenseite beschäftigt und so die innengerichtete Perspektive nicht beachtet hat: Zudem greift die Zielrichtung von Internal Branding in der Praxis immer noch zu kurz, da es nicht allein darum geht, die Marke in den Köpfen der Mitarbeiterinnen zu verankern. Darüber hinaus soll durch markenkonformes Mitarbeiterverhalten bei den externen Anspruchsgruppen ein kohärentes, glaubhaftes und vertrauenswürdiges Wahrnehmungsbild aufgebaut bzw. gepflegt werden. (Vgl. Kernstock 2005: 254)

Dieses Defizit wird auch von Ergebnissen der 2006 an der Berufsakademie Mannheim (2006, online) durchgeführten Studie über Instrumente und Erfolg der Markenführung unterstützt: So zeigte die Studie, dass (externe) Markenführung allgemein von den befragten Managerinnen zwar als wichtiges Führungsinstrument anerkannt wurde, interne Markenführung hingegen als relativ unrelevant eingestuft wurde.

Während auf Seiten des Managements vielfach eine verkürzte Sichtweise auf Markenmanagement vorherrscht, blicken auch Arbeitnehmerinnen ein wenig getrübt auf ihre Beschäftigungsverhältnisse. So liegt beispielsweise der Anteil von deutschen Erwerbstätigen, die sich laut einer repräsentativen Umfrage nie oder selten mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, bei 48%. Das bedeutet, dass fast die Hälfte aller Mitarbeiterinnen in Deutschland eine sehr schlechte Beziehung zu ihrem Unternehmen hat. (Vgl. Heide 2008: 10) Der für den angloamerikanischen Raum prägende Towers Perrin Report aus dem Jahr 2003 zeigte, dass sich von 35.000 Mitarbeitern US- amerikanischer Firmen lediglich 17% dem Unternehmen verpflichtet fühlen und ihre Arbeit mit großem Engagement erledigen. Der Einsatz für das Unternehmen nimmt dabei von Vorstand über Management bis hin zu MitarbeiterInnen eindeutig ab. (Vgl. Towers Perrin 2003, online) Ähnlich besorgniserregend sind die Ergebnisse einer Gallup-Umfrage aus dem Jahr 2006, wonach 87% aller deutschen ArbeitnehmerInnen „keine echte Verpflichtung“ ihren Arbeitgeberinnen gegenüber verspüren, mehr als zwei Drittel der Befragten „Dienst nach Vorschrift“ versehen und ein Fünftel gar schon in die „innere Kündigung“ geflohen ist. (Vgl. Münchhausen/Fournier 2007: 19f) Auch in Österreich sieht die Situation nicht viel besser aus: Basierend auf den Ergebnissen der Gallup-Umfrage, lag der Anteil der engagierten österreichischen Erwerbstätigen bei 19%. (Vgl. Kurier 2008, online)

Bei einer weiteren repräsentativen Umfrage der deutschen Agentur Ligalux in Kooperation mit dem Marktforschungsunternehmen Forsa zeigte sich zudem, dass mehr als zwei Drittel der deutschen Arbeitnehmerinnen die Werte ihres Unternehmens nicht kannten, obwohl ein Großteil von ihnen (76%) Unternehmenswerte für sich und die eigene Arbeitsleistung als sehr wichtig empfand. Für jede/n dritte/n Arbeitnehmerin haben diese Werte jedoch bei der Wahl des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle gespielt. (Vgl. Ligalux 2006, online) Diese Ergebnisse erscheinen gerade in Zeiten fortschreitender Internationalisierung, verschärftem Wettbewerb durch Liberalisierung der nationalen Märkte sowie dem Strukturwandel von der Industrie- zur Dienstleistungswirtschaft besonders unerfreulich. (Vgl. Benkenstein/Uhlrich 2008: 39)

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen wirtschaftlichen Entwicklungen wird die dauerhafte Kundenbindung für Unternehmen immer schwieriger. Begeisterte und engagierte Mitarbeiterinnen spielen dabei eine sehr wichtige Rolle, da sie die Marken wahrnehmung bei den externen Anspruchsgruppen (u.a. den Kundinnen) wesentlich prägen und mitgestalten. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 1f) Somit hängt die Zufriedenheit der KundInnen wesentlich mit der Arbeitszufriedenheit, Motivation und Identifikation der Mitarbeiterinnen mit der Marke zusammen. Kernstock/Brexendorf (2004: 253) konstatieren daher: „Der internen Markenführung ist die gleiche Bedeutung beizumessen wie der externen Markenführung gegenüber Kunden.“

1.2. Forschungsinteresse und -ziel

In der Kommunikationswelt taucht mit Internal Branding ein neuer Fachbegriff auf: Es scheint, als ob innengerichtete Markenführung bestehende Kommunikationskonzepte aufbricht indem sie eine ausschließlich extern geprägte und produktorientierte Sichtweise hinterfragt und interner Unternehmenskommunikation eine neue Rolle im Organisationsgefüge zuweist^[1]. Seite Ende der 1990er Jahre wird der Themenbereich verstärkt wissenschaftlich diskutiert, bleibt aber gerade in der Kommunikations wissenschaft weitgehend unbeachtet. (Vgl. De Chernatony 1999; Mitchell 2002; Urde 2003; Vallaster 2004; Aurand et al. 2005; Burmann et al. 2003; Meffert 2006) Internal Branding steht dabei grundsätzlich für einen „innengerichteten Prozess zur Verankerung einer angestrebten Markenidentität im Mitarbeiterverhalten“ (Wittke-Kothe 2001: 7). Dabei ist das Forschungsfeld genauso divers und vielfältig wie die verschiedenen Zugänge zur Thematik. So bleibt beispielsweise auf den ersten Blick unklar, ob es sich bei Internal Branding um einen Motivationsprozess oder letztendlich um nichts Anderes als einen externen ausgerichteten Positionierungsprozss über den Weg der MitarbeiterInnen handelt.

Innengerichtete Markenführung bezieht die Fachkompetenz in erster Linie aus dem Bereich des Markenmanagements, dessen Aufarbeitung großteils betriebswirtschafts wissenschaftlich geprägt ist. Des Weiteren nimmt Internal Branding jedoch Bezug auf Organisationskommunikation (vgl. Zerfaß 2004: 293; Herger 2004: 96) sowie in eingeschränktem Ausmaß auch auf Public Relations.

Werden Public Relations im Sinne von Grunig/Hunt (1984: 6) verstanden, wonach es sich um das „management of communication between an organization and its publics“ handelt, kann Internal Branding auch in diesen Bezugsrahmen eingeordnet werden, da es durch dialogorientierte Kommunikationsstrukturen einen wesentlichen Beitrag zur Er reichung affektiver Public Relations-Zielsetzungen leisten kann. (Vgl. Homburg/Krohmer 2006: 289)

Diese Arbeit verfolgt zum einen das Ziel, Internal Branding aus multidisziplinärer Perspektive aufzuarbeiten und damit die betriebswirtschaftswissenschaftlichen Grundlagenbefunde zu erweitern. Vorhandene Ansätze sollen zusammengetragen, analysiert und durch die Verknüpfung mit kommunikationswissenschaftlichen Theorien (z.B. aus den Bereichen der Organisationskommunikation oder Corporate Identity) aufbereitet werden. Hierbei soll ersichtlich werden, ob kommunikationswissenschaftliche Ansätze überhaupt zur Umsetzung von Internal Branding herangezogen werden können bzw. welchen Beitrag sie konkret leisten. Damit werden Detailaspekte herausgegriffen, die auf der vorhandenden Ausgangsbasis aufbauen. Es erscheint daher zielführend offene Fragen an den Themenbereich zu stellen und konkrete Hypothesen zu überprüfen. Ein weiterer Aspekt, der die wissenschaftliche Zielsetzung beeinflusst, ist die Tatsache, dass Internal Branding an der Universität Salzburg noch weitgehend unbearbeitet ist. Dies soll durch vorliegende Abschlussarbeit geändert werden.

Zum anderen wird eine praxisrelevante Zielsetzung verfolgt: Geleitet von den Worten Kurt Lewins (1951: 169), wonach es nichts Praktischeres als eine gute Theorie gäbe, soll auf Basis der theoretischen Überlegungen und der Ergebnisse der Experten interviews eine Entscheidungsgrundlage für Unternehmen angeboten werden, die im Bereich von Internal Branding aktiv werden möchten. Demzufolge sollen konkrete Umsetzungsvorschläge und Handlungsanleitungen im Laufe der Arbeit präsentiert werden. Eine Überprüfung der zentralen Ergebnisse anhand eines Fallbeispiels komplementiert die Zielsetzungen in Hinblick auf die Praxis.

Die Zielsetzungen der Arbeit bestimmen die Wahl der Methoden wesentlich mit. Dabei soll der wissenschaftliche Kenntnisstand eingangs durch die Analyse der zentralen Literatur weiter ausgebaut werden. Darüber hinaus bietet es sich an, den aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive relativ jungen Forschungsgegenstand durch konkretes Handlungs- und Erfahrungswissen aus der Praxis in Form von Experteninterviews weiterzuentwickeln und damit eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen.

Nach einer umfassenden Literaturanalyse können durch diese methodische Vorgehens weise zudem eventuell offen gebliebene Fragen im Rahmen der Experteninterviews geklärt werden. Somit hoffe ich, können wissenschaftliche und praxisrelevante Ziel setzungen erfüllt und miteinander verbunden werden und weitere Bausteine auf dem Weg zu einer Internal Branding-Theorie identifiziert werden.

1.3. Forschungsfragen und Hypothesen

Obwohl das Themenfeld rund um Internal Branding sehr breit angelegt ist, können - ausgehend von den Zielsetzungen - einzelne Aspekte herausgegriffen werden, die analysiert werden sollen. Eine erste Recherche zeigte jedoch, dass es zunächst sinnvoll erscheint grundlegende Bedeutungsfragen zu klären, ehe auf einem einheitlichen Kenntnisstand aufbauend kommunikationswissenschaftlich orientierte Aspekte beleuch tet werden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Internal Branding nicht mosaikar tig aufgearbeitet, sondern in einem umfassenden „ganzheitlichen“ Bezugsrahmen ein gebettet wird. Die folgenden Fragestellungen bilden so einen „roten Faden“ und ermögli chen eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Internal Branding:

F1: Was ist unter Internal Branding zu verstehen und welche Bedeutung hat der Ansatz in Wissenschaft und Praxis?

Mithilfe von Forschungsfrage eins soll ein Grundverständnis von Internal Branding geschaffen werden. Mittels der Literaturanalyse kann der Status Quo der wissen schaftlichen Auseinandersetzung mit Internal Branding aufgearbeitet und eine theo retische Basis für die weitere Analyse des Forschungsgegenstands geschaffen werden. Die Ergebnisse der Experteninterviews sollen darüber hinaus helfen, die Bedeutung von Internal Branding im berufspraktischen Alltag zu eruieren.

F2: Worin liegt der Sinn und Zweck von Internal Branding? Warum sollte eine Marke auch intern geführt werden?

Internal Branding gilt gegenwärtig als das Schlagwort im Bereich der Markenfüh rung. Aber was steckt wirklich dahinter? Warum sollte die Marke auch intern geführt werden? Kann bzw. sollte jedes Unternehmen Internal Branding anwenden? Diese und andere Aspekte sollen durch die Analyse der zentralen Literatur ausgearbeitet und hinterfragt werden. Ergänzend sollen die Ergebnisse der Experteninterviews die Antwort auf diese Forschungsfrage abrunden.

F3: Welche Rolle spielt Internal Branding im Rahmen der Markenführung?

Ist Internal Branding ebenso wichtig wie die externe Markenführung? Wie kann in nengerichtete Markenführung überhaupt in den Gesamtkontext der Markenführung eingebettet werden? Diese Fragen sollen mithilfe der zentralen Literatur beantwortet werden. Zudem werden Informationen aus den Expertengesprächen herangezogen, um Forschungsfrage drei umfassender beantworten und eventuelle Abweichungen zwischen wissenschaftlicher Lehrmeinung und Expertenmeinung identifizieren zu können.

F4: In welchem Zusammenhang stehen Corporate Identity und Markenidentität?

In diesem Kontext geht es darum, ob bzw. inwiefern die Unternehmensidentität, Corporate Identity, Einfluss auf die Markenidentität und somit im weiteren Sinne auf Internal Branding nimmt. Dieser Zusammenhang wurde m.E. bis dato in der wissen schaftlichen Diskussion weitgehend vernachlässigt und ist insofern an dieser Stelle noch relativ unklar. Eine Kombination aus Literaturanalyse und den Expertenge sprächen dient dabei als Grundlage der Erkenntnisgewinnung.

F5: Welche Bedeutung nimmt Corporate Identity im Rahmen der innengerichteten Markenführung ein?

Über Forschungsfrage drei hinausgehend wird an dieser Stelle nach der konkreten Bedeutung der Corporate Identity für Internal Branding gefragt. Da auch dieses Themenfeld bisweilen kaum bearbeitet wurde, sollen neben der Literaturanalyse vor allem die Ergebnisse der Experteninterviews dazu beitragen, den Zusammenhang zu bewerten.

F6: Welche Voraussetzungen müssen für die innengerichtete Markenführung in einem Unternehmen vorhanden sein?

Mithilfe der zentralen Literatur sollen Voraussetzungen für die innengerichtete Mar kenführung identifiziert werden. Funktioniert Internal Branding immer oder ist es an gewisse Faktoren gebunden, die vor der Umsetzung berücksichtigt werden müs sen? Wie auch bei den oben genannten Fragestellungen wird versucht, diese For schungsfrage durch die Ergebnisse der Literaturanalyse sowie unter Zuhilfenahme der Ergebnisse aus den Expertengesprächen zu beantworten.

F7: Welche Möglichkeiten und Maßnahmen gibt es, um Internal Branding erfolg reich umzusetzen?

Nachdem Internal Branding in eben genannten Einzelaspekten analysiert wird, steht im Rahmen von Forschungsfrage sieben die konkrete Umsetzung des Internal Branding-Prozesses im Zentrum des Interesses. Auf Basis der Literatur sollen Maß nahmen identifiziert werden, mit deren Hilfe Internal Branding erfolgreich umgesetzt werden kann. Ebenso spielen die Ergebnisse der Experteninterviews eine beson ders wichtige Rolle, da durch sie direkt Wissen aus dem Berufsfeld erschlossen werden kann. Anhand eines Prozessmodells sollen dabei die unterschiedlichen In strumente vorgestellt und eingeordnet werden und die idealtypische Umsetzung von Internal Branding illustrieren. Forschungsfrage sieben wird zudem im empirischen Teil dieser Arbeit widergespiegelt.

Aus den hier angeführten Forschungsfragen lassen sich in weiterer Folge nachstehende

Hypothesen ableiten:

H1: Bei Internal Branding handelt es sich um die unternehmensinterne Führung der Marke mit dem Ziel, bei externen Anspruchsgruppen ein kohärentes Markenbild zu erzeugen bzw. zu pflegen, um dadurch die unternehmerischen Zielsetzungen zu er reichen. Dabei ist Internal Branding verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher Dis kussion, während Relevanz und Potenzial der innengerichteten Markenführung in der beruflichen Praxis relativ gering eingestuft werden.

H2: Internal Branding wirkt sich positiv auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen sowie auf die kohärente Vermittlung des Markenversprechens an den Kundenkontaktpunkten aus, wodurch letztendlich Synergieeffekte im Bereich des unternehmerischen Erfolgs zu verzeichnen sind.

H3: Als Bestandteil der strategischen Markenführung ist Internal Branding neben den Maßnahmen der externen Markenführung eine zentrale Säule der ganzheitlichen Markenführung eines Unternehmens.

H4: Eine genau definierte und starke Unternehmensidentität als Voraussetzung für In ternal Branding wirkt sich positiv auf die interne Umsetzung der Markenidentität aus, da Mitarbeiterinnen mit einheitlichen Informationen versorgt werden, die letztendlich im Kontakt mit den Kundinnen weitergeben werden.

H5: Durch die Orientierungsfunktion für Mitarbeiterinnen stellen Gestaltungsmöglichkei ten der Corporate Identity bei einer idealtypischen Umsetzung von Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor dar.

H6: Die Voraussetzungen für Internal Branding liegen darin, Unternehmensidentität als Fundament der internen Markenführung zu verstehen sowie in der grundsätzlichen Bereitschaft der Führungskräfte, für den Internal-Branding-Prozess ausreichend fi nanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen und den Prozess kontinuierlich verbal und durch markenkonformes Handeln zu unterstützen.

H7: Die idealtypische Umsetzung von Internal Branding geht von einem unternehmens weiten, kaskadenförmig umgesetzten, internen Markenführungsprozess aus, in dem den Führungskräften durch ihre Vorbildwirkung und den Maßnahmen der internen Kommunikation eine zentrale Bedeutung zukommt. Der Wirkungskreis von Internal Branding ist dadurch auch in international agierenden Unternehmen nicht auf Mar keting- und/oder Public Relations-Abteilungen begrenzt, sondern bezieht sämtliche Mitarbeiterinnen des Unternehmens mit ein.

1.3.1. Operationalisierung

Der Begriff der Operationalisierung kann damit gleichgesetzt werden, einen Sachverhalt messbar zu machen. (Vgl. Schnell et al. 2005: 127) Dies geschieht durch die Umsetzung in ein Kategorieschema, das intersubjektiv nachvollziehbar sowie plausibel sein muss. Damit ist gemeint, dass durch eine Wiederholung der Untersuchung durch eine/n andere/n Forscherin dieselben Ergebnisse erzielt werden müssen, sofern dasselbe Kategorieschema (d.h. Verwendung derselben Untersuchungsmaterialen unter denselben Bedingungen) angewendet wird. (Vgl. Pürer 2003: 551)

Die Kombination von Literaturanalyse und Experteninterviews soll dazu beitragen, oben gestellte Fragen an den Themenbereich zu beantworten sowie die Ausgangshypothesen zu überprüfen und bewerten. Die Übertragung der gewonnenen Ergebnisse dient dabei der Veranschaulichung und weist keinen ergebnisgenerierenden Charakter auf. Die oben angeführten Hypothesen dienen in erster Linie dazu, die Forschungsfragen hinrei chend zu konkretisieren und zu beantworten.

Dabei wurde jeder Fragestellung eine spezifische hypothetische Aussage zugeordnet. Gleichzeitig dient die Gliederung der Forschungsfragen zur Strukturierung des Leitfa dens, der im Rahmen der Experteninterviews zur Anwendung kommt. Dadurch soll eine größtmögliche Kohärenz der Ergebnisse sichergestellt werden.

Um davon ausgehen zu können, dass Forschungsfragen und hypothetische Aussagen von den Leserinnen semantisch auf dieselbe Art und Weise decodiert werden, wie von der Autorin beabsichtigt, ist es wichtig, etwaige Verständnisschwierigkeiten und potenzi elle Unklarheiten vorweg auszuräumen. Deshalb werden schon im Vorfeld wichtige Be griffe festgelegt und die Art der Hypothesenüberprüfung geklärt. Da im Rahmen vorlie gender Arbeit Forschungsfragen und Hypothesen für beide Erhebungsmethoden - die Literaturanalyse und das Experteninterview - gleichermaßen von Bedeutung sind, kann die Operationalisierung schon an dieser Stelle erfolgen.

ad Hypothese 1

Unternehmerische Zielsetzungen beziehen sich in diesem Kontext vor allem auf die Er reichung ökonomischer Unternehmensziele wie z.B. Gewinnung bzw. Erhalt von Markt anteilen, Umsatz- und Gewinnsteigerung und letztendlich die Existenzsicherung des Unternehmens. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 7) Relevanz und Potenzial der innen gerichteten Markenführung in Wissenschaft und Praxis kann dabei einerseits durch die Anzahl wissenschaftlicher Publikationen gemessen werden sowie durch die Einschät zung der zitierten Autorinnen über die Weiterentwicklung des Forschungsgebietes. Die Bedeutung von Internal Branding in der beruflichen Praxis kann anhand von Studien ermittelt werden. Zudem können die Ergebnisse der Experteninterviews dazu beitragen, ein Bild über die Einschätzung von Internal Branding in der Praxis nachzuzeichnen.

Die Hypothese soll demnach mit Hilfe der Literaturanalyse und der Experteninter views (Frage 1.1., 1.3. und 1.4.) bewertet werden.

ad Hypothese 2

Der Terminus Synergieeffekte in Hypothese zwei weist darauf hin, dass ein Zusammen hang zwischen Internal Branding und den ökonomischen Unternehmenszielen besteht. Des Weiteren wird unterstellt, dass diese Synergieeffekte indirekt erzielt werden: Die erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter findet demnach erst an den Kundenkontaktpunkten Niederschlag und führt über eine erhöhte Kundenzufriedenheit und -loyalität zu der Erreichung ökonomischer Zielsetzungen.

Diese Ausgangshypothese kann lediglich durch die Literaturanalyse zum Teil bewer tet werden. Um die Hypothese einer umfangreichen Prüfung zu unterziehen, wäre es nach Ansicht der Autorin notwendig, eine repräsentative Erhebung von Internal Bran ding in österreichischen Unternehmen durchzuführen und diese mit den Vorgaben der Unternehmensziele abzugleichen. Ein derartiges Vorgehen würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daneben werden die Ergebnisse der Experteninter views herangezogen, um die Hypothese zu prüfen. Der Autorin ist allerdings bewusst, dass dieses Vorgehen keinen Ansatz darstellen kann, um eben genanntes Manko auszugleichen.

ad Hypothese 3

Der Terminus der ganzheitlichen Markenführung basiert auf dem identitätsorientierten Ansatz der Markenführung. Dieser geht davon aus, dass die Mitarbeiterinnen als Reprä sentanten der Marke mit der Markenidentität vertraut sein müssen, um sie an den Kon taktpunkten mit externen Anspruchsgruppen umsetzen zu können. Die Marke wird somit über die Mitarbeiterinnen vermittelt. Daher wird ganzheitliche Markenführung als ein Wechselspiel zwischen interner und externer Markenführung festgelegt.

Die Prüfung dieser Hypothese beruht vorrangig auf der Literaturanalyse. Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 2.1) sollen die Bewertung im Folgenden ergänzen.

ad Hypothese 4

Der angloamerikanische Begriff Corporate Identity bezieht sich auf die einheitliche Dar stellung des Unternehmens. Benesch/Sperl (2004: 40) bezeichnen Corporate Identity als das

„widerspruchsfreie - im Sinne einer einheitlichen Zielorientierung - Zusammenwir ken von Mitarbeiterverhalten (Corporate Behavior), Unternehmenskommunikation (Corporate Communications), Erscheinungsbild (Corporate Design) sowie Identi tätskern (Unternehmensphilosophie, Corporate Philosophy).“

Wie hier sehr gut ersichtlicht wird, geht Ua nternehmensidentität über die Festlegung eines einheitlichen Erscheinungsbilds (CD) hinaus.

Die Prüfung dieses hier unterstellten Zusammenhangs soll mittels der Literaturanaly se sowie der Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 2.2.) erfolgen.

ad Hypothese 5

Unter Gestaltungsmöglichkeiten der Corporate Identity als zentraler Erfolgsfaktor wer den im weiteren Sinn die Instrumente des Corporate Identity-Konzepts verstanden. Bei spiele hierfür sind etwa die Formulierung eines Leitbildes, die einheitliche Ausgestaltung der Materialen der Unternehmenskommunikation und des Corporate Design (z.B. Pro duktdesign, Architektur, Erscheinungsbild). Generell werden darunter alle Möglichkeiten subsumiert, die zu dem oben festgelegten „widerspruchsfreien Zusammenwirken“ nach außen wirken können. Indem hierbei Corporate Identity eine Orientierungsfunktion un terstellt wird, geht die Autorin von der Annahme aus, dass die konsequente Ausrichtung der Instrumente von Unternehmenskommunikation und Corporate Design (z.B. CD- Manuals, einheitliche Gestaltung aller Kommunikationsinstrumente, Erscheinungsbild) zu einem weitgehend einheitlichem Mitarbeiterverhalten an den Kundenkontaktpunkten führen kann. In der idealtypischen Umsetzung von Internal Branding liegt letztendlich auch eine wesentliche Zielsetzung dieser Arbeit. Damit ist die Frage nach der Umset zung von Internal Branding gemeint, d.h. wie innengerichtete Markenführung letztendlich gestaltet werden sollte, damit alle bzw. möglichst viele der vom Internal Branding Prozess betroffenen Anspruchsgruppen (Geschäftsführung, Mitarbeiterinnen, Kundin nen und externe Anspruchsgruppen) eine positive Beziehung zum Unternehmen auf bauen und ökonomische Zielvorgaben erreicht werden können.

Auch diese Hypothese soll durch ein Zusammenspiel von Literaturanalyse und Exper teninterviews bewertet werden. Allerdings ist bei der Prüfung von Ausgangshypothe se fünf den Ergebnissen der Experteninterviews (Frage 2.2., 3.3.) mehr Raum einzu räumen, da der Zusammenhang in der Literatur bisweilen nur marginal thematisiert wurde.

ad Hypothese 6

Ausgangshypothese sechs soll zum einen durch die Literaturanalyse und zum ande ren durch die Ergebnisse der Experteninterviews (Frage 3.1., 3.4) bewertet werden.

ad Hypothese 7

Kaskadenförmig meint hier eine stufenförmige Umsetzung des Internal Branding Prozesses von der Unternehmensführung hin zu den Mitarbeiterinnen und von den Mit arbeiterinnen hin zu den externen Anspruchsgruppen.

Diese Hypothese soll vorrangig durch die Literaturanalyse geprüft werden. Des Wei teren können die Experteninterviews (Frage 3.4, 3.5, indirekt auch Frage 3.2) hier einen Beitrag zur Bewertung der Hypothese leisten.

1.4. Methodisches Vorgehen

Atteslander (2008: 4) identifiziert drei Grundfragen der empirischen Sozialforschung: Nachdem eingangs nun die Fragen „Was soll erfasst werden?“ und „Warum soll erfasst werden?“ anhand von Problemstellung und Ausgangslage sowie den daraus abgeleite ten Forschungsfragen und Hypothesen geklärt wurde, beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Frage der Umsetzung, dem methodischen Vorgehen, also „Wie soll erfasst werden?“

Ganz allgemein wird dabei unter einer empirischen Methode „das Verfahren, Daten zu erheben“ (Pürer 2003: 522) verstanden. Etwas konkreter lassen sich darunter „Vorge hensweisen, durch deren systematische Anwendung im Rahmen eines festgelegten Forschungsplan wissenschaftliche Fragestellungen beantwortet werden sollen“ (Pürer 2003: 522) subsumieren. Durch die systematisierten Techniken und Methoden, welche die ordnungsgemäße Untersuchung sozialer Phänomene gewährleisten, kann die wis senschaftliche Forschung von anderen sozialen Aktivitäten unterschieden werden. (Vgl. Schnell et al. 2005: 5f) Nach Atteslander (2008: 46f) ist der Forschungsablauf dabei in fünf wesentliche Schritte einzuteilen, die auch die Vorgehensweise der Autorin leiten.

1) In der ersten Phase der Problembenennung werden soziale Probleme anhand wissenschaftlicher Fragestellungen ausgedrückt.
2) Da dabei stets nur ein gewisser Ausschnitt der sozialen Realitiät erfasst werden kann, ist die konkrete Gegenstandsbenennung ein wichtiges Element im Forschungsprozess. Hier wird auch oft von Operationalisierungsvorgang gesprochen. Das bedeutet, dass von der Theorie ausgehend Forschungssätze, so genannte Hypothesen, abgeleitet werden, die anschließend durch die empirische Untersuchung zu überprüfen sind. Danach wird die Untersuchung durchgeführt und die ausgewählten Forschungsmethoden angewendet.
3) Anschließend weden die erhobenen Daten analysiert und ausgewertet.
4) Bei der Verwendung der Ergebnisse ist zwischen zwei Ergebnistypen zu unterscheiden. Bestätigte (verifizierte) Hypothesen können dabei einen Beitrag zur sozialwissenschaftlichen Problemlösung leisten. Nicht bestätigte Hypothesen zeigen hingegen Ausgangspunkte für Folgeuntersuchungen auf.

Besonders wichtig ist es, bei der Verwendung der Forschungsergebnisse auf die ein gangs formulierte Problemstellung Bezug zu nehmen und den Beitrag der Ergebnisse zur Problemlösung konkret aufzuzeigen:

„Entscheidend ist, dass die Forschungsergebnisse in der abschließenden Darstel lung, also einem Forschungsbericht, einem wissenschaftlichen Aufsatz, einer Ma gister- oder Diplomarbeit, auf das relevante Problem rückbezogen werden“ (Pürer 2003: 524)

1.4.1. Die Literaturanalyse

Im Theorieteil dieser Arbeit wird die Rolle von Internal Branding als strategischer Mar kenführungsansatz und dessen Umsetzung mit Hilfe der Literaturanalyse herausgearbei tet: „Literature reviews typically appear as detailed independent works or as brief introductions to reports of new primary data“ (Cooper 2003: 3). Dadurch können neuartige Daten aus unterschiedlichen Perspektiven heraus für ein spezielles Thema aufgearbeitet werden. Der/die Forscherin ermittelt bestehende Theorien, Forschungsergebnisse sowie sonstige wissenschaftliche Arbeiten und Aussagen, die anschließend zueinander in Beziehung gesetzt und so hinsichtlich ihrer jeweiligen Aussagekraft bewertet werden können. (Vgl. Cooper 2003: 3f)

Die Gründe für die Durchführung einer Literaturanalyse fasst Hart (2001: 3) sehr übersichtlich zusammen. Demnach eignet sich der Einsatz der Literaturanalyse vor allem dafür um bereits vorhandene, für den zu bearbeitenden Forschungsbereich relevante Arbeiten zu identifizieren, bereits Verfasstes nicht zu duplizieren, Fehler der vorhergehenden Forschung nicht zu wiederholen, eine für den Forschungsgegenstand geeignete Methodologie festzulegen, indem Kernthemen und geeignete Techniken zur Datenaufarbeitung identifiziert werden und Lücken in der bisherigen Forschung aufzuzeigen und so die Einzigartigkeit des eigenen Forschungsgegenstands zu untermauern.

Bonfadelli/Meier (1984: 537) ordnen die Form der qualitativen Inhaltsanalyse der publizistischen Meta-Forschung zu. Darunter können

„alle Aktivitäten, die Ergebnisse verschiedenster Einzelstudien in einem Forschungsbericht oder bezüglich eines bestimmten Forschungsproblems systematisch zusammenfassen und evaluieren, und zwar mit dem Ziel, den Stand der Forschung auf einer höheren Ebene der Generalisierung als der der Einzelstudie zu synthetisieren“ (Bonfadelli/Meier 1984: 537)

verstanden werden. Diesbezüglich unterscheiden Bonfadelli/Meier (1984: 539f) drei Formen der Meta-Analyse anhand der zugrunde liegenden Daten, der Untersuchungs einheiten und der Zielsetzung: die qualitativ verfahrende Literaturanalyse, die Methode des propositionalen Inventars und die quantitative Meta-Analyse. Diese Dreiteilung wird in Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typen der Meta-Analyse im Vergleich

Quelle: Bonfadelli/Meier 1984: 540.

Durch die Literaturanalyse können vor allem einzelne Studien in so genannten Abstracts kurz und überblicksartig zusammengefasst werden. Einer der Hauptkritikpunkte an dieser Forschungsmethode liegt in dem geringen Synthetisierungsgrad. Das bedeutet, dass die gewonnenen Ergebnisse vielfach isoliert und unverknüpft nebeneinander bestehen und so über eine „Aneinanderreihung von Hauptcharakteristiken der Einzelforschung“ (Bonfadelli/Meier 1984: 540) nicht hinaus kommen.

Dieser Schwachpunkt soll durch die Methode des propositionalen Inventars ausgeglichen werden. Sie greift insofern weiter als die traditionelle Literaturanalyse, indem sie eine bloße Literaturzusammenfassung um die Methode der Inhaltsanalyse erweitert. Dadurch erlangt die Methode des propositionalen Inventars ein höheres Ausmaß an Intersubjektivität und Systematik und macht das eigene Vorgehen des/der Forscherin für den/die Leserin durchschaubarer. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 543f)

Die quantitative Meta-Analyse geht schließlich über die Methode des propositionalen Inventars hinaus und stellt die effizienteste Methode zur Aufarbeitung der Literatur dar. Dabei werden die Ergebnisse der Primärforschung anhand quantitativer Daten und Kennwerte generalisiert. Das bedeutet, dass die Weiterentwicklung der vormals qualitativen, verbalen Aussagen zu quantifizierbaren Kennwerten auch Rückschlüsse auf Validität und Reliabilität der Primärforschung zulassen. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 546f)

Obwohl sich die Autorin der geringeren Wertschätzung der Literaturanalyse gegenüber der quantiativen Meta-Analyse bewusst ist, steht diese Forschungsmethode neben den Experteninterviews im Zentrum dieser Arbeit. Ziel ist dabei also nicht, die von Bonfadelli/Meier (1984: 546) geforderte „quantifizierbare Generalisierung“ zu erfüllen, sondern die wesentlichen Erkenntnisse über den Forschungsgegenstand zusammenzutragen und sie unter Gewährleistung des größtmöglichen Maßes an Systematisierung und Intersubjektivität miteinander zu verbinden, zu bewerten und letztendlich weiterzuentwickeln bzw. zu aktualisieren. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 538)

Ebenso kann versucht werden, die verschiedenen Herangehensweisen im Rahmen der Literaturanalyse im Hinblick auf die Zielsetzungen zu systematisieren. Bonfadelli/Meier (1984: 541) unterscheiden hierbei zwischen:

Forschungsstand eines bestimmten Feldes, d.h. bestimmte Ergebnisse, theoretische oder methodische Überlegungen stehen im Zentrum des Interesses.

Forschungsstand zu einer bestimmten Fragestellung: Hierbei stehen die Ergebnisse der Primärforschung im Mittelpunkt.

Forschungstand eines Untersuchungsansatzes bzw. einer Theorie: Die Zielsetzung hierbei liegt in der Überprüfung und Bewertung der bisher gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen einer Theorie oder einer Methode.

Trend der Forschung in einem Feld oder zu einer Fragestellung: Im Rahmen dieses Unterpunkts wird vor allem danach gefragt, wie bisher geforscht wurde, also welche Theorien und Methoden zum Einsatz kamen und inwiefern die erzielten Ergebnisse vergleichbar sind.

Im Rahmen der empirischen Evidenz einer Theorie bzw. einer Hypothese werden schließlich die Ergebnisse der Primärforschung in einen theoretischen Rahmen eingeordnet und so die Validität der Theorie oder des Referenzrahmens zu prüfen.

Um diese Zielsetzungen erreichen zu können, muss zuerst zentrales Forschungs material ausfindig gemacht werden, das für die Analyse des Themas angemessen und tatsächlich brauchbar erscheint (Literaturrecherche). Dieses ist dann in seiner Relevanz und Form an die zu untersuchende Thematik anzupassen und anzuwenden. (Vgl. Hart 2001: 26f) Um ein möglichst hohes Maß an Systematik und Intersubjektivität zu erlangen, durchläuft die Literaturanalyse auch im Rahmen dieser Arbeit folgende fünf Phasen (vgl. Cooper 2003: 5ff):

1) Problembenennung
2) Datensammlung (Literaturrecherche)
3) Beurteilung der Qualität des gesammelten Forschungsmaterials (Evaluierungsphase)
4) Analyse und Interpretation der Daten
5) Präsentation der Ergebnisse

In dieser Arbeit wird nun eine umfassende qualitative Literaturanalyse zu den Themen Unternehmenskommunikation, Corporate Identity und Internal Branding vorgenommen sowie die Grundlagen der Markenführung besprochen. Ziel dabei ist es, die wesentlichen Erkenntnisse aus den jeweiligen Bereichen erst einmal zu identifizieren, um sie anschließend miteinander in Beziehung zu setzen. Dadurch sollte das Forschungsgebiet Internal Branding aus einer neuen Perspektive heraus betrachtet und weiterentwickelt werden. Allerdings ist es kaum möglich das Thema in seiner Gesamtheit zu erfassen, da dadurch der Rahmen vorliegender Magisterarbeit eindeutig gesprengt würde. So werden Theorien und Ergebnisse wissenschaftlicher Forschungsarbeiten subjektiv ausgewählt und auf den Forschungsgegenstand übertragen. In diesem subjektiv-selektiven Vorgehen liegt allerdings ein weiterer Kritik punkt der qualitativen Literaturanalyse, da das Vorgehen der/des Forscherin für die Leserinnen oftmals kaum nachvollziehbar erscheint. (Vgl. Bonfadelli/Meier 1984: 543) Vor dem Hintergrund dieser Forschungsproblematik wird im Laufe der Arbeit durch umfassende Begründung und Systematisierung stets versucht ein möglichst großes Ausmaß an intersubjektiver Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

1.5. Aufbau der Arbeit

Das abschließende Fallbeispiel soll also auf einem umfassenden und aussagekräftigen, theoretischen Fundament aufgebaut werden. Dieses setzt sich aus Erkenntnissen der Literaturanalyse zusammen und wird durch die durchgeführten Experteninterviews ge stützt. Die Literaturanalyse wird sich dabei hauptsächlich auf wissenschaftliche Bücher, Fachzeitschriften, Abschlussarbeiten sowie in einigen wenigen Fällen auf Online- Quellen beziehen. Die Experteninterviews dienen als zusätzliche Informationsquelle und sollen die aus der Literaturanalyse gewonnenen Ergebnisse erweitern, vertiefen oder ggf. kritisch hinterfragen. Zudem sollen explorativ geführte Experteninterviews einen ersten Einblick in die Thematik gewähren und den Themenbereich Internal Branding (vor)strukturieren. Aus diesen Überlegungen ergibt sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, folgendes Grundgerüst für vorliegende Arbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in zehn Hauptkapitel unterteilt. Kapitel eins führt in die Thema tik ein, indem Problemstellung und Ausgangslage, Forschungsinteresse und -ziel, For schungsfragen und Hypothesen sowie das methodische Vorgehen näher erläutert wer den. Die Kapitel zwei bis fünf stellen die theoretische Grundlage der Arbeit dar. Dabei setzt sich Kapitel zwei - Unternehmenskommunikation - mit den kommunikationswis senschaftlichen Basistheorien auseinander, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit zu rückgegriffen werden kann. Nachfolgende Passage - Kapitel drei - rollt Begriff, Wesen und historische Entwicklung der Marke auf und baut durch die theoretische Auseinandersetzung markenpolitisch wichtiger Begriffe und Konzepte das theoretische Fundament der Arbeit weiter aus. Ab schließend wird in Kapitel drei die Relevanz von Internal Branding erstmals explizit an gesprochen. Kapitel vier gewährt schließlich einen Einblick in das Corporate Identity Konzept. Es setzt sich mit der internen und externen Perspektive sowie den verschiede nen Instrumenten der Unternehmensidentität auseinander. Zudem wird versucht, die Frage nach dem Zusammenhang der Unternehmens- mit der Markenidentität zu beant worten (Kapitel 4.5).

Kapitel fünf - Internal Branding - stellt das Kernstück der theoretischen Aufarbeitung dar und präsentiert den Forschungsgegenstand in seinen unterschiedlichen Facetten. Dabei wird zunächst eine Begriffsfestlegung vorgenommen, ehe innengerichtete Markenfüh rung als Managementprozess betrachtet wird. Einen zentralen Teil dieses Kapitels stel len die Instrumente von Internal Branding dar, die anhand der Klassifizierung von Bur mann/Zeplin (2005a: 123) diskutiert werden.

Im Rahmen von Kapitel sechs ergreifen Internal Branding-Expertinnen das Wort. Zu nächst wird dabei die Methode des Experteninterviews näher vorgestellt. Anschließend werden die Ergebnisse übersichtlich zusammengefasst und in den theoretischen Kon text eingeordnet. Im Folgenden wird ein „Vorschlag zur Umsetzung von Internal Bran ding am Beispiel der Österreich Werbung“ geliefert (Kapitel sieben), worin die Ergebnis se aus Literaturanalyse und Experteninterviews auf das Fallbeispiel übertragen werden.

Abschließend werden in Kapitel acht eingangs aufgeworfene Forschungsfragen und Hypothesen beantwortet bzw. bewertet. Ebenfalls wird ein Ausblick auf künftige For schungsvorhaben im Bereich Internal Branding gewagt.

In Kapitel neun wird die verwendete Literatur angeführt. Der Anhang (Kapitel zehn) um fasst zusätzliche Informationen zu den Hauptkapiteln eins bis sechs und ist somit eben falls von zentraler Bedeutung.

2. Unternehmenskommunikation

Einleitend widmet sich dieses Kapitel den kommunikationswissenschaftlichen Basistheorien, die für vorliegende Arbeit relevant sind und als Interpretationsfolie für die weitere Analyse herangezogen werden können. In Anlehnung an Zerfaß (2004: 289) wird Unternehmens kommunikation dabei anhand der Teilbereiche Organisationskommunikation, Marktkommu nikation und Public Relations besprochen. Zuvor wird jedoch auf die Strukturierung der Un ternehmensumwelt näher eingegangen um eine theoretische Basis für die im weiteren Ver lauf verwendeten Begriffe Zielgruppen, Anspruchsgruppen und Teilöffentlichkeiten zu schaf fen. Danach wird das erste Handlungsfeld der Unternehmenskommunikation, die Organisati onskommunikation, näher beschrieben, das sich mit der internen Unternehmenskommunika tion auseinandersetzt. Anschließend wird die Marktkommunikation relativ kurz besprochen, da sie sich mit Formen der externen Kommunikation beschäftigt, wodurch ein nicht allzu großer Erkenntnisgewinn für den Forschungsgegenstand Internal Branding zu erwarten ist. Anschließend werden Ziele, Sichtweisen und Aufgaben von Public Relations dargestellt. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Themengebiet der Integrierten Unternehmenskommunikation, ehe die zentralen Ergebnisse zusammengefasst werden.

Zerfaß (2007: 23) bezeichnet Unternehmenskommunikation als „alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessens klärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beitragen“.

Diese m.E. recht breit angelegte Auffassung von Unternehmenskommunikation umfasst ei nerseits das Organisationsumfeld (interne Unternehmenskommunikation) sowie andererseits das Marktumfeld und gesellschaftspolitische Umfeld (externe Unternehmenskommunikation). Basierend auf der Tatsache, dass Kommunikation in den verschiedenen Unternehmensum feldern unterschiedliche Aufgaben erfüllen muss, nimmt Zerfaß (2004: 289) die oben ange sprochene Dreiteilung von Unternehmenskommunikation in Organisationskommunikation, Marktkommunikation und Public Relations vor. Öffentlichkeitsarbeit wird nicht nur über ihre Kommunikationsfunktion bestimmt, sondern weist aus dieser Perspektive auch Verbindun gen zu gesellschaftstheoretischen, kommunikationswissenschaftlichen und betriebswirt schaftlichen Ansätzen auf. (Vgl. Zerfaß 2004: 289f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Handlungsfelder und Teilbereiche der Unternehmenskommunikation

Quelle: Zerfaß 2004: 289.

Obwohl Organisations- und Marktkommunikation sowie Public Relations in unterschiedlichen Unternehmensumfeldern agieren, dürfen sie nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie letztendlich das gemeinsame Ziel der „Formulierung, Realisierung und Durchsetzung konkreter Unternehmensstrategien“ (Zerfaß 2004: 290) verfolgen. Folglich sind die Teilberei che der Unternehmenskommunikation aufeinander abzustimmen. Dadurch wird die Bedeu tung einer integrierten Kommunikationspolitik offensichtlich, wie in Kapitel 2.5. ausführlich besprochen wird. Zuvor setzen sich folgende Subkapitel jedoch näher mit den einzelnen Teilbereichen der Unternehmenskommunikation auseinander.

2.1. Strukturierung der Unternehmensumwelt: Teilöffentlichkeiten, Ziel- oder Anspruchsgruppen?

Für ein systematisches Vorgehen im Bereich der internen und externen Unternehmenskom munikation ist es von zentraler Bedeutung die Personengruppen in der jeweiligen Unterneh mensumwelt zu definieren, damit anschließend „maßgeschneiderte“ Beziehungen zu ihnen aufgebaut bzw. gepflegt werden können. Dabei werden in der Fachliteratur unterschiedliche Systematisierungsvorschläge angeboten. So kann zwischen Bezugsgruppen (Zielgruppen), Stakeholdern (Anspruchsgruppen) oder Teilöffentlichkeiten (Publics) unterschieden werden. (Vgl. Hubbard 2004: 25)

Interne und externe Unternehmensgruppen können dem unten abgebildeten Kontaktschema nach Bruhn (2005: 757) zufolge in Ziel- oder Bezugsgruppen eingeteilt werden (Abbildung 5). Gemäß einer betriebswirtschaftlich geprägten Auffassung können unter Zielgruppen „Adres saten von PR- und Werbeaktivitäten“ (Avenarius 1995: 180) verstanden werden. „Sie werden nach strategischen oder taktischen Gesichtspunkten ausgewählt und angesprochen, sei es mit publicityträchtigen Mitteln oder auf die feine Art des Dialogs“ (Avenarius 1995: 180).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zielgruppen eines Unternehmens

Quelle: Bruhn 2005a: 757.

Mitarbeiterinnen können in diesem Kontext auch als Primärzielgruppe verstanden werden. Primärzielgruppen sind direkt von den Kommunikationsmaßnahmen und Unternehmens handlungen betroffen und agieren als Meinungsführerinnen. Dabei wirken sie als Multiplikatorinnen auf den Meinungsbildungsprozess bei den Sekundärzielgruppen (z.B. Lieferanten, Kundinnen, Familienangehörige) ein. (Vgl. Bruhn 2005a: 758)

Das Stakeholder-Konzept wurde in den 1960er Jahren am Stanford Research Institut ent wickelt und entstammt somit der amerikanischen Organisations- und Managementforschung. (Vgl. Hubbard 2004: 5) Stakeholder sind hierbei Anspruchsinhaber und werden als jene Per sonengruppen verstanden, „die ein - wie auch immer geartetes - Interesse an einer Organi sation selbst oder durch Dritte formulieren (lassen) und konkrete Ansprüche gegenüber der Organisation geltend machen“ (Armbrecht 1992: 257).

Die Gemeinsamkeit von Anspruchsgruppen besteht darin, dass sie einerseits die Unterneh mensziele durch ihr Handeln beeinflussen können, andererseits jedoch selbst von den Tätig keiten des Unternehmens betroffen sind. (Vgl. Zerfaß 2004: 301; Walker/Marr 2002: 49) Die ser Auffassung gemäß werden Mitarbeiterinnen im weiteren Verlauf dieser Arbeit als An spruchsgruppen bezeichnet, da ihr Handeln wesentlich zu Erfolg bzw. Misserfolg der Unter nehmensziele beiträgt. Gleichzeitig sind sie von den Handlungen des Unternehmens selbst stark betroffen. Diese Überlegungen können auch im Kontext von Internal Branding gerecht fertigt werden, denn Mitarbeiterinnen nehmen hierbei diese Doppelrolle ein: Während sie als Markenbotschafterinnen das Markenversprechen nach außen tragen sind sie zum selben Zeitpunkt selbst von der Markenwirkung betroffen (z.B. durch erhöhte Mitarbeitermotivation oder -arbeitszufriedenheit). (Vgl. Kernstock 2008a: 23)

Die Theorie der situativen Teilöffentlichkeiten wurde von Grunig/Hunt (1984) entwickelt. Teil öffentlichkeiten stehen jeweils durch ein Problem oder eine Sachlage zueinander in Bezie hung. Dabei sind Teilöffentlichkeiten eine Gruppe von Menschen, die (vgl. Grunig/Hunt 1984: 145) einem ähnlichen Problem gegenüberstehen erkennen, dass dieses Problem besteht und sich schließlich organisieren um das Problem zu lösen.

Je nachdem inwieweit ein Problembewusstsein besteht, kann zwischen Mcht-Teil- öffentlichkeiten, latenten, bewussten und aktiven Teilöffentlichkeiten unterschieden werden. (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 145)

Von Nicht-Teilöffentlichkeiten wird gesprochen, wenn zwischen einer Gruppe von Menschen und dem Unternehmen kein Problem besteht. Latente Teilöffentlichkeiten hingegen stehen einem von der Organisation ausgehenden Problem gegenüber, erkennen dieses jedoch (noch) nicht. Allerdings sind sie auch in Public Relations-Programme miteinzubeziehen, da eine latente Teilöffentlichkeit rasch zu einer bewussten werden kann. Bewusste Teilöffent lichkeiten erkennen schließlich das Problem, das zwischen ihnen und der Organisation be steht. Ihr erhöhter Informationsbedarf ist durch Public Relations-Maßnahmen zu erfüllen. Nachdem sie das Problem erkannt haben, organisieren sich aktive Teilöffentlichkeiten letzt endlich um dem Problem gemeinsam gegenüberzutreten. (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 145ff)

2.2. Organisationskommunikation

Wie alle anderen Managementfunktionen innerhalb eines Unternehmens, richtet sich auch die Organisationskommunikation nach dem Unternehmenszweck und -ziel. Interne Unter nehmenskommunikation ist an den so genannten „Wachstums-, Ertrags-, Bedarfsdeckungs oder Mobilisierungsgeneratoren“ (Herger 2004: 96) auszurichten um deren Fortbestand zu sichern. Somit ist Organisationskommunikation stets im Kontext der Organisationsstrategie und den daraus abgeleiteten Unternehmenszielen zu betrachten um einen positiven Wert schöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu erzielen. (Vgl. Herger 2004: 96)

Dabei bietet die Organisationsverfassung einen Orientierungsrahmen, der gleichzeitig von den Mitarbeiterinnen „zu einem umfangreichen Komplex gelebter Handlungsmuster“ (Zerfaß 2004: 293) weiterentwickelt wird. Das Organisationsfeld ist dabei in mehreren Arenen (z.B. Abteilungen oder Arbeitsgruppen) strukturiert, die durch eine gemeinsame Vision und Stra tegie zusammengehalten werden. (Vgl. Zerfaß 2004: 293)

Die Hauptaufgabe der internen Unternehmenskommunikation liegt darin, die unterschiedli chen Handlungen der Organisationsmitglieder zu koordinieren und sie auf das gemeinsame strategische Ziel abzustimmen. Dies erfolgt durch eine integrative Kommunikationsleistung des Managements, die Voraussetzung für kooperatives Handeln im Organisationsfeld ist. Sie bezieht sich auf die Kommunikation von Rollenerwartungen, Verfahrensrichtlinien und Unter nehmensleitbildern, wodurch letztendlich integrationsfördernde Strukturen gebildet werden sollten. (Vgl. Zerfaß 2004: 293)

Dementsprechend postuliert Zerfaß (2004) eine sehr breite Ausrichtung der Organisations kommunikation. Er versteht darunter „sämtliche Prozesse der kommunikativen Integration zwischen Organisationsmitgliedern“ (Zerfaß 2004: 297). Diese Begriffsfestlegung bietet viel Spielraum für unterschiedliche Auffassungen, wie diese kommunikative Integration letztend lich hergestellt werden kann. In der aufgearbeiteten Literatur kann daher eine regelrechte „Begriffsproblematik“ (Szyszka 2006: 56) festgestellt werden, da Begriffe wie interne Kom munikation, Mitarbeiterkommunikation sowie interne Public Relations oftmals im selben Atemzug genannt und so bedeutungsgleich verwendet werden. Obwohl unter dem hier ver tretenen Verständnis nach Zerfaß (2004: 297) all diese Begriffe unter interner Unterneh menskommunikation subsumiert werden könnten, sollen sie differenziert diskutiert werden um das Potenzial der internen Unternehmenskommunikation umfassend darstellen zu kön nen.

2.2.1. Interne Kommunikation

Szyszka (2006: 56) versteht unter interner Kommunikation die „Summe aller Prozesse formeller, informeller und instrumenteller Kommunikation in nerhalb der Strukturen eines Unternehmens [...], die der Unterhaltung des Organisati onsbetriebes dienen, diesen zwangsläufig begleiten oder an zentralen Stellen durch besondere kommunikative Maßnahmen einen als notwendig erachteten intervenieren den Einfluss auf diesen Prozess nehmen wollen“.

Formelle Kommunikation erfolgt dabei beabsichtigt sowie dauerhaft und dient der Erhaltung und Entwicklung der Organisation. Informelle Kommunikation findet hingegen außerhalb der institutionalisierten Wege zwischen den Organisationsmitgliedern statt (z.B. Gerüchte). (Vgl. Herbst 1999: 62f) Ziel der instrumentellen Kommunikation ist es hingegen durch die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen zu nehmen und somit deren Beitrag zur Wertschöpfungskette zu steigern. (Vgl. Szyszka 2006: 56) Wie weiter unten noch genauer besprochen wird (siehe Kapitel 5.7.1.), könnte argumen tiert werden, dass Kommunikationsaktivitäten im Rahmen von Internal Branding letztendlich stets instrumentellen Charakter annehmen, da durch das markenorientierte Verhalten der Mitarbeiterinnen ein Beitrag zur Erreichung der ökonomischen Unternehmensziele und damit der Existenzsicherung des Unternehmens geleistet werden soll.

(Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 7)

Zudem werden drei Wirkungsweisen von interner Kommunikation unterschieden. (Vgl. Meier 2002: 24) Die Innenwirkung bezieht sich dabei auf Wissen und Verstehen der Unterneh mensabläufe, das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiterinnen zum Unternehmen, ihre Motiva tion und Leistungsbereitschaft. (Vgl. Meier 2002: 25f)

Gleichzeitig stehen Mitarbeiterinnen in ständigem Kontakt mit Kundinnen und anderen Be zugsgruppen des Unternehmens und prägen damit das externe Unternehmensimage nach haltig mit (Außenwirkung). (Vgl. Herbst 1999: 66f) Im Rahmen von Internal Branding tragen Mitarbeiterinnen als Markenbotschafterinnen das Markenversprechen nach außen. (Vgl. Kernstock 2008a: 23) Ebenso wirkt externe Kommunikation jedoch auch nach innen, da Mit arbeiterinnen Informationen über ihr Unternehmen bzw. die Marke in der medialen Berichter stattung sowie durch externe Expertenmeinungen stets aufmerksam verfolgen.

Wichtige Informationen sind vorab intern zu kommunizieren und dürfen Mitarbeiterinnen kei nesfalls aus externen Medien erreichen. Gleichzeitig können erfolgreiche externe Kommuni kationsaktivitäten identifikationsfördernd auf die Mitarbeiterinnen wirken: „Manchmal lassen sich einige Dinge im Unternehmen durch einen Artikel im ,Manager Magazin’ einfacher errei chen als durch Vorstandsschreiben“ (Wolfgang Dötz, Vice President Brand & Design Sie mens, in: Burmann/Zeplin 2005b: 1034) Abschließend trägt effektiv gestaltete interne Kom munikation durch erhöhtes Engagement der Mitarbeiterinnen und deren berufliches Handeln zu einer Einsparung von Prozess- und Produktionskosten bei (Kostenwirkung). (Vgl. Meier 2002: 27)

2.2.2. Mitarbeiterkommunikation

Während interne Kommunikation zwischen allen Organisationsmitgliedern abläuft, ist Mitar beiterkommunikation vorwiegend auf die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen konzentriert. (Vgl. Szyszka 2006: 57) Mitarbeiterkommunikation kann dabei abwärts, aufwärts oder horizontal stattfinden. So werden im Rahmen einer Informationskas kade Informationen von Führungskräften über die nachfolgenden Hierarchieebenen an die Mitarbeiterinnen abwärts weitergegeben (z.B. Aufträge, Zusatzinformationen oder Zielset zungen). Möglichkeiten zum Feedback gibt es bei der abwärts gerichteten Kommunikation kaum. (Vgl. Mast 2002: 268)

Dagegen kann der Kommunikationsfluss auch von den Mitarbeiterinnen hin zu den Füh rungskräften stattfinden (bottom-up), wobei hier hauptsächlich Informationen über Probleme, Erfahrungen oder Vorschläge weitergegeben werden. Typische Kommunikationsinstrumente im Bereich der aufwärts gerichteten Kommunikation sind beispielsweise Mitarbeiterbefra gungen, Brief- oder Kummerkästen oder auch das Intranet, wo Mitarbeiterinnen in Kontakt mit den Führungskräften treten können. (Vgl. Mast 2002: 269)

Abschließend können Informationen auch horizontal zwischen den Mitarbeiterinnen dersel ben oder unterschiedlicher Hierarchieebenen vermittelt werden. Über diesen schnellen und unbürokratischen Kommunikationsweg werden z.B. Koordinationsaufgaben weitergegeben oder Problemlösungen diskutiert. (Vgl. Szyszka 2006: 57; Herbst 1999: 63) Auch bei der horizontalen Kommunikation spielt das Intranet eine nicht zu unterschätzende Rolle, da es Kommunikationsverbindungen ermöglicht. Weitere zentrale Instrumente der horizontalen Kommunikation sind z.B. Projektgruppen, Kurse oder Schulungen.

Allerdings ist zu beachten, dass Gerüchte ebenso Formen der horizontalen Kommunikation darstellen, die im schlimmsten Fall den Organisationsplänen entgegen laufen können. (Vgl. Mast 2002: 271 f) Somit erfüllt horizontale Kommunikation einerseits eine Brückenfunktion zwischen abwärts gerichteter und aufwärts gerichteter Kommunikation. Andererseits ist die „Verselbstständigung“ von Informationen ein Faktor, der u.a. durch Storytelling effizient kon trolliert und gesteuert werden kann (vgl. Burmann/Zeplin 2005b: 1035 (siehe dazu vor allem Kapitel 5.7.I.2.). Diese Überlegungen werden abschließend in Abbildung 6 übersichtlich dar gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Richtungen der Mitarbeiterkommunikation

Quelle: Herbst 1999: 63.

2.2.3. Interne Public Relations

Neben den Begriffen interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation taucht in der Literatur oftmals der Begriff der internen Public Relations auf. Darunter kann schließlich eine Art von „Kommunikations- und Meinungsmanagement“ (Szyszka 2006: 58) verstanden wer den, das die Aufgabe hat „überall dort und immer dann mit Mitteln bezugsgruppenorientierter Kommunikation Wissen zu vermitteln und Akzeptanz für Positionen und Entscheidungen einer Organi sation zu gewinnen wo bzw. wann dies zur Optimierung von Handlungspotentialen der betreffenden Organisation beiträgt“ (Szyszka 2005: 58)

Interne Public Relations versuchen also Informationsbedürfnisse und -defizite der Mitarbeite rInnen durch adäquate Kommunikationsmittel zu stillen bzw. auszugleichen. Dabei betreffen sie vorwiegend die Beziehung zwischen Unternehmensleitung sowie verfassungskonstituie renden Mitgliedern und den übrigen Organisationsmitgliedern. (Vgl. Zerfaß 2004: 296f)

2.2.4. Teilöffentlichkeiten der internen Unternehmenskommunikation

Wie oben schon ausführlich besprochen wurde, prägen MitarbeiterInnen als primäre Ziel gruppe das Unternehmensresp. Markenimage wesentlich mit. (Vgl. Hubbard 2004: 26) Da mit interne Unternehmenskommunikation planvoll und systematisch eingesetzt werden kann, ist es wichtig die internen Anspruchsgruppen nicht als eine homogene Einheit zu betrachten. (Vgl. Bogner 2005: 126f) Die Kommunikation mit den internen Teilöffentlichkeiten hat dem nach „maßgeschneidert“ zu erfolgen:

„Je genauer der Kommunikator seine Adressaten kennt, um so genauer kann er den Kommunikationsinhalt, den zur Vermittlung benötigten Kommunikationskanal und da mit die zu erzielende Wirksamkeit seiner Botschaft festlegen und beeinflussen.“ (Ambrecht 1992: 250)

Hinsichtlich der Segmentierung der innerbetrieblichen Teilöffentlichkeiten existieren zahlrei che Einordnungsversuche, die unterschiedlichen Gesichtspunkten folgen (z.B. Alter, Ein kommen oder individuelle Merkmale). Signitzer (1993: 73) nennt dabei folgende Unterschei dungsmöglichkeiten:

leitende Angestellte

ältere MitarbeiterInnen

unzufriedene jüngere MitarbeiterInnen

gut ausgebildete jüngere MitarbeiterInnen

wenig ausgebildete jüngere MitarbeiterInnen

Daneben sollen auch außerorganisatorische Merkmale der Mitarbeiterinnen in die Segmen tierung der internen Öffentlichkeit miteinbezogen werden, wie z.B. Muttersprache, Herkunfts land, Religion, Wertvorstellungen oder Freizeitinteressen in die Segmentierung der internen Teilöffentlichkeiten. (Vgl. Klöfer/Nies 2001: 75ff) Allerdings räumt Signitzer (1993: 62) in die sem Kontext ein, dass die Einteilung der internen Teilöffentlichkeiten stets unternehmens spezifisch festzulegen sei, da sie mitunter von der Art des Unternehmens oder des Unter nehmensumfeldes beeinflusst wird. Somit können in der Literatur angebotene Segmentie rungsversuche keinesfalls unreflektiert übernommen werden, sondern sind für jedes Unter nehmen spezifisch anzupassen.

2.2.5. Instrumente der internen Unternehmenskommunikation

Nachdem oben schon mehrmals einzelne Instrumente der Organisationskommunikation an gesprochen wurden, erscheint es an dieser Stelle sinnvoll diese systematisiert darzustellen und zu besprechen. Gleichzeitig sei jedoch auch darauf hingewiesen, dass im Rahmen die ses Subkapitels nur eine einführende Thematisierung der verschiedenen Kommunikationsin strumente zielführend erscheint. Auch im Bereich der internen Kommunikationsinstrumente stehen dem/der interessierten LeserInnen eine Vielzahl an Kategorisierungsschemata zur Verfügung. Die folgenden Überlegungen nehmen dabei Bezug auf Tonnemacher (1998: 101) und Wittke-Kothe (2001: 12), die im Rahmen der Beschäftigung mit Internal Branding ein Modell über Einsatzort und Zielrichtung der internen Markenkommunikation entwickelte.

Tonnemacher (1998: 103) ordnet die internen Kommunikationsinstrumente dabei anhand von zwei Kategorieachsen ein. Einerseits geht es dabei um die Reichweite, also die Anzahl der MitarbeiterInnen, die angesprochen wird. Andererseits wird zwischen dem Dialogcharak ter der Instrumente unterschieden. Die linke Hälfte des Modells stellt dabei Instrumente zur Information der MitarbeiterInnen dar (Einwegkommunikation), während die rechte Hälfte In strumente zur Zweiwegkommunikation zusammenfasst, die einen Dialog zwischen Sende rInnen und EmpfängerInnen der internen Unternehmenskommunikation ermöglichen. (Vgl. Tonnemacher 1998: 103) Dieses Modell ist m.E. sehr gut geeignet die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente darzustellen, da auch der Einsatzort der Medien angesprochen wird. So ist beispielsweise die Mitarbeiterzeitung ein reines Informationsmedium, das viele MitarbeiterInnen erreicht. Sie kann somit im Rahmen von Internal Branding verwendet wer den um Markenwissen bei den MitarbeiterInnen aufzubauen oder Markenwerte für die Mitar beiterInnen zu übersetzen. (Vgl. Tomczak et al. 2006: 17f) Als Dialogmedium ist sie hinge gen nicht geeignet. Des Weiteren ist das Modell von Tonnemacher (1998) um neue, elektro nische Informations- und Kommunikationsinstrumente wie z.B. Intranet, Newsletter oder Corporate TV zu erweitern. Das Intranet als Kommunikationsplattform ist dabei an der Spitze des Modells von Tonnemacher anzusiedeln, da es als Informations- und Kommunikations medium gleichermaßen eingesetzt werden kann. So werden dort Informationen zur Verfü gung gestellt, die die MitarbeiterInnen selbst aktiv abrufen können. Gleichzeitig ermöglicht das betriebsinterne Netz die Herstellung von Kommunikationsverbindungen zwischen den MitarbeiterInnen. (Vgl. Mast 2002: 268ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Medien der internen Unternehmenskommunikation

Quelle: Darstellung nach Tonnemacher 1998: 103, erweitert in Anlehnung an Mast 2002: 267-273.

Wittke-Kothe (2001: 12) hingegen bietet mit der weiter unten angeführten Abbildung einen Ansatzpunkt zur Strukturierung der im Kontext von Internal Branding einsetzbaren Instru mente. Ergänzend zu Tonnemachers (1998: 103) Systematisierungsvorschlag unterscheidet sie zwischen Individualkommunikation und Massenkommunikation, die entweder durch ver bale (d.h. schriftlich oder mündlich) oder nonverbale Instrumente vermittelt wird. Im Rahmen der Individualkommunikation kann unterschieden werden, ob die Kommunikationsbemühun gen kontinuierlich (z.B. MitarbeiterInnen-Jahresgespräch) oder unregelmäßig, d.h. anlassbe zogen (z.B. E-Mails) stattfinden. Daraus ergeben sich sechs Kategorien, in denen die Viel zahl interner Kommunikationsinstrumente für Internal Branding eingeordnet werden können (Abbildung 8). (Vgl. Wittke-Kothe 2001: 11f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Instrumente der internen Unternehmenskommunikation nach Wittke-Kothe (2001)

Quelle: Wittke-Kothe 2001: 12.

Vor allem in der Einführungsphase des Internal Branding-Prozesses sind die Maßnahmen massenmedial umzusetzen: Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass sie mit geringe rem Involvement seitens der MitarbeiterInnen aufgenommen werden und daher durch For men der persönlichen Kommunikation zu unterstützen sind. Daraus abgeleitet kann fest gehalten werden: Je negativer ein/e MitarbeiterIn der Marke gegenüber eingestellt ist, desto wichtiger ist es, mit diesem/r MitarbeiterIn in persönlichen Kontakt zu treten (z.B. durch Vor gesetzte oder MitarbeiterInnen, die die Marke bereits aktiv unterstützen). (Vgl. Esch et al. 2009:1271)

Zusammenfassend bieten beide Modelle einen guten Überblick über die Instrumente der internen Unternehmenskommunikation und stellen das Instrumentarium dar, das für die in terne Implementierung der Markenidentität zur Verfügung steht. Wie diese im Rahmen der innengerichteten Markenführung genützt werden können, wird in Kapitel 5.7.1. näher be sprochen.

2.3. Marktkommunikation

Nachdem eben die Organisationskommunikation umfassend diskutiert wurde, widmet sich dieses Subkapitel mit der Marktkommunikation einem Ansatzpunkt der externen Unterneh menskommunikation. Marktkommunikation findet nach Zerfaß (2004: 289) im Marktumfeld statt und kann als „jenes Subsystem [...], das Irritationen des ökonomischen Marktes in die kognitive Struktur der Organisationskommunikation transformiert“ (Herger 2004: 104) ver standen werden. Was sich hier relativ abstrakt anhört, bedeutet letztlich nichts Anderes, als dass Vorgänge im Marktumfeld durch Marktkommunikation organisationsintern aufbereitet werden. Diese Informationen werden anschließend dazu genützt, zukünftige Operationen (wie z.B. Nachfragezunahme für bestimmte Angebote) zu bestimmen. (Vgl. Herger 2004: 104)

Für Zerfaß (2004: 300) liegt die Hauptaufgabe von Marktkommunikation in der „Unterstüt zung tauschvertraglicher Koordinationsmechanismen“ zwischen dem Unternehmen und sei nen Anspruchsgruppen. Sie können dabei einerseits durch Marktkommunikation direkt be einflusst werden indem durch Werbebotschaften Kaufanreize geweckt werden. Dies erfolgt beispielsweise durch Maßnahmen der Verkaufsförderung, wie z.B. der Vorführung von Pro dukten oder der Verteilung von Warenproben. Andererseits wird von indirekter Beeinflussung der Marktkommunikation gesprochen, wenn durch Imagewerbung (z.B. durch Sponsoring) ein positives Produkt- und/oder Unternehmensimage hergestellt bzw. gepflegt wird. (Vgl. Zerfaß 2004: 299) Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass das Ziel der Marktkommunikation darin liegt, zu weitgehend unbekannten Anspruchsgruppen Beziehun gen aufzubauen und dadurch Leistungen austauschen zu können. (Vgl. Zerfaß 2004: 408)

Abschließend sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Herger (2004: 109) in Markt kommunikation und Public Relations Subsysteme der Organisationskommunikation sieht. Anders als Zerfaß (2004: 289) nimmt er also keine Trennung in interne und externe Kommu nikation vor. Für Internal Branding wird jedoch das Verständnis von Zerfaß (2004) als zielfüh render angesehen, da innengerichtete Markenführung innen- und außengerichtet wirken kann. Damit ist letztendlich auch zwischen internen und externen Kommunikationsaktivitäten zu unterscheiden, da sonst die verschiedenen Handlungsfelder der Unternehmenskommuni kation kaum abzugrenzen sind. Nach Hergers (2004: 109) Auffassung läge die Gefahr nahe, dass in einem „kommunikativen Chaos“ Verantwortungsbereiche nicht genau festgelegt wer den und Maßnahmen der internen und externen Unternehmenskommunikation einander folg lich behindern würden.

Die Auffassung von Zerfaß (2004) rechtfertigt somit auch ein Plädoyer für eine integrierte Kommunikationspolitik. Bevor jedoch darauf näher eingegangen wird, stellt Kapitel 2.4. Pub lic Relations im gesellschaftspolitischen Umfeld näher vor.

2.4. Public Relations

Die wissenschaftlich am häufigsten rezipierte Definiton von Public Relations stammt von James E. Grunig und Todd Hunt (vgl. Röttger 2005: 333), die Public Relations im 1984 erschienen Standardwerk Managing Public Relations als „management of communication between an organization and its publics“ (Grunig/Hunt 1984: 6) festlegen. Diese relativ breit angelegte Begriffsbestimmung stellt die kommunikative Beziehung zu den verschiedenen Teilöffentlichkeiten in den Vordergrund und kann somit auf verschiedene Aspekte der Public Relations (intern wie extern) umgelegt werden. Aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive beschreibt Donsbach (1997: 22) Public Relations als „das Management von Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen Organisationen einerseits und ihren internen und externen Umwelten (Teilöffentlichkeiten) andererseits“. Dabei wendet er sich verstärkt den Funktionen von Public Relations zu und nimmt eine Unterscheidung in externe und interne Teilöffentlichkeiten vor.

Grundsätzlich können Public Relations auf eine lange Tradition zurückblicken, widmete sich schon Aristoteles im antiken Griechenland dem Einsatz von Perusasion um auf Gedanken und Verhaltensweisen Einfluss zu nehmen. (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 15) Jahrtausende später verfasste Edward L. Berneys mit Crystallizing Public Opinion eines der einflussreichsten Werke der Public Relations-Literatur (vgl. Kunczik 2002: 19). Allerdings setzte erst einige Jahrzehnte später mit Beginn der 1970er Jahren eine systematische theoretische Analyse ein, wonach Public Relations verglichen mit der Publizistikwissenschaft ein relativ junges Forschungsfeld darstellen, das durch die späte Beschäftigung im deutschsprachigen Raum stark von angloamerikanischen Einflüssen geprägt ist. (Vgl. Röttger 2005: 335) Kocks (2009: 213) spricht in diesem Zusammenhang von einer „Halbwelt amerikanisierter Wissenschaft“.

Ein weiteres Spezifikum der theoretischen Beschäftigung mit Public Relations stellt die Multidisziplinarität des Faches dar. Allerdings herrscht innerhalb der wissenschaftlichen Gemeinschaft weitgehende Einigkeit darüber, dass Public Relations als Kommunikations management in der Publizistik- bzw. Kommunikationswissenschaft ihre Heimatdisziplin gefunden haben. (Vgl. u.a. Rühl 2009; Röttger 2005)

Allerdings üben zahlreiche andere Disziplinen, wie beispielsweise die Politikwissenschaft, Organisationssoziologie, Wirtschaftswissenschaft oder die Sozialpsychologie, Einfluss auf Public Relations aus. (Vgl. Bentele et al. 2008; Röttger 2005)

Was die Theoriebildung des Faches betrifft, so kann festgestellt werden, dass nicht von einer universalistischen Public Relations-Theorie ausgegangen werden kann. Rühl (2009: 72) unterscheidet hierbei zwischen einer Laien- und Expertentheorie sowie einer wissenschaftlichen Public Relations-Theoriebildung, die bisweilen nicht zu einer universalistischen Meta-Theorie vereint werden konnten. Die Public Relations-Forschung ist vielmehr von einer Vielzahl an theoretischen Gedankengebäuden und Ansätzen, die nebeneinander bestehen, geprägt. (Vgl. Rühl 2009; Signitzer 2007) Dies kann vor allem auf den oben besprochenen multidisziplinären Charakter des Faches sowie die unterschiedlichen Anforderungen von Public Relations-TheoretikerInnen und -PraktikerInnen begründet werden. (Vgl. Signitzer 2007: 142)

2.4.1. Sichtweisen von Public Relations

Nach Zerfaß (2004: 301) finden Public Relations ausschließlich im gesellschaftspolitischen Unternehmensumfeld statt, das alle nicht-ökonomischen Bezugsgruppen umfasst. Dies kön nen z.B. Behörden, AnrainerInnen oder Initiativgruppen wie Greenpeace oder Tierschutzver eine sein, die einerseits durch ihre Handlungen die Unternehmensstrategie beeinflussen oder andererseits selbst von den Unternehmenstätigkeiten betroffen sind. (Vgl. Zerfaß 2004: 301f)

Für Zerfaß (2004) sind Mitglieder des Unternehmens oder des Marktes keine direkten Kom munikationspartner von Public Relations. Dieses Verständnis ist jedoch m.E. etwas zu eng um Public Relations umfassend darstellen zu können. Vielmehr stellen Public Relations m.E. eine Kommunikationsfunktion des Managements dar: „Public Relations is the managment of communication between an organization and its publics“ (Grunig/Hunt 1984: 6). Die interne Bezugsgruppe der MitarbeiterInnen ist von dieser Betrachtung allerdings auszuschließen, da interne Public Relations, wie oben diskutiert, der Organisationskommunikation zuzurechnen sind.

Demnach greifen auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Public Relations nach Signitzer (2007: 143ff)^[2] für vorliegende Arbeit nicht bzw. nur stark eingeschränkt. Allerdings kön nen die Perspektiven der Public Relations vorsichtig auf den Bereich der Organisationskom munikation umgelegt werden: So kann gleichbedeutend nach dem Beitrag von interner Un ternehmenskommunikation zur Funktion der Gesellschaft oder der Erreichung der Organisa- tions- oder Marketingziele gefragt werden. Dabei werden interne Unternehmenskommunika tion und Internal Branding im Verständnis dieser Arbeit aus organisations- bzw. marketing orientierter Sichtweise betrieben: In einem mehrstufigen Zielsystem leisten Internal Branding und interne Unternehmenskommunikation einen Beitrag zur Erreichung der Marketingziele, die ihrerseits u.a. zur Erreichung ökonomischer Unternehmensziele (wie z.B. Marktanteil, Umsatz oder Gewinn) führen. (Vgl. Brexendorf/Tomczak 2004: 7)

2.4.2. Ziele und Aufgabenfelder von Public Relations

Die zentrale Aufgabe von Public Relations liegt darin, im gesellschaftlichen Umfeld Ver ständnis und Vertrauen bei den jeweiligen Anspruchsgruppen des Unternehmens aufzubau en bzw. zu erhalten oder zu verbessern. (Vgl. Bruhn 2002: 236) Dies erfolgt durch weitere Zielsetzungen wie Aufbau und Erhalt eines positiven Unternehmens- und Produktimages oder einer positiven Medienberichterstattung. (Vgl. Homburg/Krohmer 2006: 829) Wie in der unten angeführten Abbildung dargestellt wird, können die Ziele von Public Relations in drei wesentliche Kategorien eingeteilt werden: Dabei beruhen kognitive Ziele auf der Vermittlung spezifischer Informationen bzw. Kenntnisse. Affektive Public Relations zielen hingegen auf eine positive Einstellung der Anspruchsgruppen zum Unternehmen, während konative Ziel setzungen auf eine entscheidungsbezogene Absicht oder Handlung abstellen (Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zielkategorien der Public Relations mit exemplarischen Beispielen

Quelle: Homburg/Krohmer 2006: 829.

Zur Erreichung der jeweiligen Zielsetzung kann grundsätzlich zwischen drei Formen von Public Relations unterschieden werden (vgl. Bruhn 2002: 236):

Bei leistungsbezogenen Public Relations stehen spezifische Leistungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen im Vordergrund.

Im Unterschied dazu geht es bei unternehmensbezogenen Public Relations nicht vorran gig um Einzelleistungen des Unternehmens. Vielmehr wird das Unternehmensbild als Ganzes in das Zentrum des Interesses gerückt.

Bei gesellschaftsbezogenen Public Relations wird anstelle der Unternehmensleistung das Unternehmen als verantwortlicher Teil der Gesellschaft präsentiert.

2.4.3. Modelle von Public Relations

Im Folgenden werden zentrale Modelle der Public Relations näher beschrieben. Eines der am häufigsten rezipierten Modelle stellt dabei die Modellbildung von Grunig/Hunt (1984: 22) dar. Die Weiterentwicklung dieses Modells wurde von Dozier et al. (1995: 48) mit dem situa tiven Modell exzellenter Public Relations vorgenommen. Ausgangsbasis ist dabei die durch Public Relations geschaffene Win-Win-Situation zwischen dem Unternehmen und dessen Anspruchsgruppen. Beide Modelle werden im Folgenden kurz diskutiert und auf einen mögli chen Erkenntnisgewinn für den Forschungsgegenstand Internal Branding hin untersucht.

2.4.3.1. Vier Modelle der Public Relations nach Grunig/Hunt (1984)

Mit diesem Modell versuchten Grunig/Hunt (1984) einen Beitrag zu leisten, die Vielschichtig keit von Public Relations mit Hilfe einer Rahmenordnung aufzubrechen und systematisch darzustellen. (Vgl. Fill 2001: 429) Dabei werden die Kommunikationsbeziehungen anhand ihrer Richtung, d.h. ob Kommunikation einseitig oder wechselseitig stattfindet, und ihres Ziels (symmetrische oder asymmetrische Kommunikation) eingeordnet. (Vgl. Mast 2002: 34) Dar aus ergeben sich vier Grundmodelle der Public Relations: Publicity, Public Information sowie die Modelle der symmetrischen und asymmetrischen Kommunikation (Abbildung 10). (Vgl. Grunig/Hunt 1984: 22)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Vier Grundmodelle der Public Relations

Quelle: Grunig/Hunt 1984: 22, deutsche Übersetzung nach Mast 2002: 35.

Das wesentliche Merkmal des Publicity-Modells liegt in der Nutzung von Kommunikation als Propaganda. Dabei verläuft der Kommunikationsfluss in einer Richtung von SenderIn zu EmpfängerIn und der Inhalt muss nicht unbedingt der Wahrheit entsprechen. Das Ziel be steht letztendlich darin, Aufmerksamkeit und Publicity zu erzeugen und den/die EmpfängerIn von einer Idee oder einem Angebot zu überzeugen. (Vgl. Fill 2001: 429; Grunig/Hunt 1984: 23)

Im Rahmen des Public Information-Modells werden hingegen wahrheitsgetreue Informatio nen vermittelt. Auch hier ist der Kommunikationsfluss einseitig von SenderIn zu EmpfängerIn gerichtet. Wichtiger als die Überzeugung des/der EmpfängerIn ist jedoch die Bereitstellung von Informationen für die jeweilige Anspruchsgruppe, wie z.B. im Fall öffentlicher Gesund heitskampagnen. (Vgl. Mast 2002: 36; Fill 2001: 429)

Zentrales Merkmal des Modells der asymmetrischen Zwei-Weg-Kommunikation ist der wechselseitige Kommunikationsfluss zwischen SenderIn und EmpfängerIn, der Feedback erlaubt. Zwischen den KommunikationspartnerInnen herrscht jedoch ein Machtungleichge wicht, wodurch von asymmetrischer Kommuniaktion gesprochen wird: Das eingeholte Feed back wird in erster Linie dazu genutzt um die Anspruchsgruppen effektiver im Sinne der Un ternehmensinteressen zu beeinflussen. (Vgl. Mast 2002: 36; Fill 2001: 429)

Das symmetrische Zwei-Weg-Modell stellt schließlich die idealtypische Form von Unterneh menskommunikation dar. Auch hier findet eine Kommunikation in beide Richtungen statt und das Ziel ist eine gegenseitige Einflussnahme im Rahmen eines ausgeglichenen Machtver hältnisses zwischen der Organisation und den Anspruchsgruppen. Im Idealfall sind beide KommunikationspartnerInnen bereit ihre Einstellungen und Verhaltensweisen durch die In formationen anzupassen. (Vgl. Mast 2002: 36; Fill 2001: 430)

Grunig/Hunt (1984) haben mit den vier Grundmodellen der Public Relations ohne Zweifel einen wichtigen Beitrag zur Public Relations-Theorie geleistet. Allerdings muss sich dieses Modell auch den Vorwurf gefallen lassen, dass die Verwirklichung zweiseitiger symmetri scher Kommunikation illusorisch einzustufen ist (vgl. Mast 2002: 36f):

„Es gibt genügend Ansatzpunkte, die nahe legen, dass das Presse-Veröffentlichungs- Modell das in der Praxis am häufigsten verwendete und das symmetrische Zwei- Wege-Modell in der Praxis sehr viel seltener anzutreffen ist“ (Fill 2001: 431).

Signitzer (2007: 156) sowie Mast (2002: 37) gehen des Weiteren davon aus, dass keines der vier Grundmodelle in seiner Reinform existiert. Je nach Problemlage werden die Modelle aufeinander abgestimmt und der Situation angepasst.

Wie oben aufgezeigt, werden nach Zerfaß (2004: 289) interne Public Relations dem Bereich der Organisationskommunikation zugeordnet. Daher erscheint eine Übertragung der Grund modelle auf die Organisationskommunikation zulässig und für den Forschungsgegenstand brauchbar.

Wie im weiteren Verlauf der Arbeit gezeigt wird, durchläuft interne Kommunikation im Rah men von Internal Branding verschiedene Phasen. Dadurch ist bei der internen Markenfüh rung jeweils situativ ein anderes Modell anzuwenden. Eine Aufgabe von interner Unterneh menskommunikation liegt beispielsweise darin Markenwissen bei den MitarbeiterInnen auf zubauen und Informationen über die Marke anzubieten. (Vgl. King/Grace 2008: 370) Hierzu ist das Modell der Informationstätigkeit von Grunig/Hunt (1984: 22) heranzuziehen, das die Bereitstellung wahrer Informationen zum Ziel hat. Im weiteren Verlauf von Internal Branding reichen jedoch ausschließlich einseitige Informationen nicht mehr aus und sind durch dialog orientierte Kommunikationsmaßnahmen zu unterstützen und zu ergänzen. (Vgl. Kernstock/Brexendorf 2004: 66)

2.4.3.2. Unternehmenskommunikation als Win-Win-Situation

Das zweite Modell, das hier vorgestellt wird, ist das situative Modell exzellenter Public Rela tions, das symmetrische und asymmetrische Elemente zu einer Win-Win-Situation der Un ternehmenskommunikation vereint. (Vgl. Mast 2002: 38) Es wird davon ausgegangen, dass zwischen der Organisation und ihren Anspruchsgruppen oftmals unterschiedliche Interessen vorherrschen. Ziel ist dabei nicht eine Identität der Interessen herzustellen, sondern eine gemeinsame Basis, hier als Win-Win-Lösung bezeichnet, durch dialogorientierte Kommuni kation zu finden. (Vgl. Dozier et al. 1995: 48) Die Durchsetzung einer Position führt hingegen zu einer instabilen Beziehung zwischen Organisation und Anspruchsgruppe, die in Unzufrie denheit oder neuen Konflikten resultiert. (Vgl. Mast 2002: 38f; Dozier et al. 1995: 49) Die anzustrebende Win-Win-Situation kann dabei durch eine Mischung von symmetrischen und asymmetrischen Kommunikationsformen erreicht werden:

„Asymmetrical tactics are sometimes used to gain the best position for organizations within the win-win-zone. Because such practices are bounded by a symmetrical worldview that respects the integrity of long-term relationships, the two-way model is essentially symmetrical.“ (Dozier et al. 1995: 49)

[...]

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[1] Krobath/Schmidt sprechen dabei im Titel ihrer 2009 erschienenen Publikation von dem Weg der „internen Kommunkation zum Internal Branding“.

[2] Signitzer (2007: 143ff) unterscheidet drei Perspektiven der Public Relations: die gesellschafts-, Marketing- und organisationsorientierten Betrachtungsweise. Im Rahmen der gesellschaftsorientierten Sichtweise wird dabei nach dem Beitrag von Public Relations zur Funktion der Gesellschaft gefragt. Im Zentrum der marketingorientierten Sichtweise steht die Frage des Beitrags von Public Relations zur Erreichung der Marketingziele eines Unternehmens. Schließlich widmet sich die organisationsorientierte Perspektive dem Beitrag von Public Relations zu den Unternehmenszielen.