Potentialorientierte Neusegmentierung im Privatkundengeschäft. Die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept


Hausarbeit, 2010
48 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung

2. Strategische Analysen zur Ausgangssituation
2.1 Strategische Ausrichtung der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG
2.1.1 Unternehmensleitbild
2.1.2 SWOT-Analyse
2.1.3 Ergebnisse der Kundenbefragung
2.1.4 Marktanteils- und Kundenstrukturanalyse
2.1.5 Analysen Zahlungsströme
2.1.6 Handlungsfelder
2.2 Ziele der Segmentierung und des Kundenbetreuungskonzepts
2.2.1 Strategische Zielsetzung der Segmentierung
2.2.2 Strategische Zielsetzung des Kundenbetreuungskonzepts

3. Erarbeitung eines Kundenbetreuungskonzepts auf Basis der Neusegmentierung im Privatkundengeschäft
3.1 Vorarbeiten
3.1.1 Optimierung der Datenqualität
3.1.2 Bildung von Haushaltseinheiten
3.2 Definition der Segmentierungskriterien
3.2.1 Grundsegmentierung
3.2.2 Beratungs- und Feinsegmentierung
3.3 Strategische Ausrichtung je Segment
3.4 Personal
3.4.1 Qualitatives Anforderungsprofil
3.4.2 Quantitative Anforderung
3.5 Überleitungskonzept
3.5.1 Der „Aufstieg“
3.5.2 Der „Abstieg“
3.6 Betreuung nach Segmenten – am Beispiel der Potentialkunden
3.6.1 Der Regelkreis der Kundenbetreuung
3.6.2 Die Verkaufstrategie
3.6.3 Vertriebssteuerung und Vertriebsunterstützung
3.6.4 Produktportfolio und Leistungen
3.6.5 Qualitätsstandards
3.6.6 Ziele und Controlling
3.6.7 Führung und Coaching
3.6.8 Kommunikation

4. Business-Case
4.1 Kosten
4.2 Amortisationsrechnung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisse der Kundenbefragung

Abbildung 2: Markt- und Kundenstrukturanalyse

Abbildung 3: Einkommensklassenanalyse

Abbildung 4: Analysen Zahlungsströme

Abbildung 5: Kundensegmentierung BVR

Abbildung 6: Lebensphasenmodell

Abbildung 7: Straßentypenübersicht aus MicroScoring

Abbildung 8: Regelkreis der Kundenbetreuung

Abbildung 9: Finanzhaus (als haptische Verkaufshilfe)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Segmentierung bei der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG

Tab. 2: Personalkapazitäten pro Segment

Tab. 3: Amortisationsrechnung Potentialkunden

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Kunde ist nicht gleich Kunde. Die Einteilung von Kunden ist kein administrativer Selbstzweck, sondern Voraussetzung für eine differenzierte und optimale Ausschöpfung des Kundenpotentials.[1] Zirka 75 % der Banken differenzieren heute in der Beratungs- und Betreuungsintensität zwischen verschiedenen Kundengruppen. Allerdings beschränken sich davon 82 % auf rein monetäre Größen, wie das Geldvermögen und Einkommen. Mit dieser einseitigen Betrachtung können jedoch die künftigen Marktpotentiale nicht optimal identifiziert werden. Eine große Herausforderung wird die Wettbewerbsdifferenzierung mit Hilfe von Qualitätsstandards in der Betreuung und den Leistungsangeboten sein.[2] Im dynamischen Wettbewerb muss eine Bank ihre Personalressourcen im Vertrieb dort einsetzen, wo sie den höchsten künftigen Ertrag bringen.

Das Thema „Neukonzeption der potentialorientierten Segmentierung im Privatkundengeschäft - die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept“ ist für die Raiffeisenbank Oberes Gäu eG von grundlegender Bedeutung, da in dieser Projektarbeit parallel viele wichtige Elemente der vernetzten Institution Bank beleuchtet und die oben beschriebenen Schlüsselprobleme gelöst werden: die Optimierung der Datenqualität, das Fundament des Projekts nämlich die Neusegmentierung, die Transparenz über Kapazitätsauslastungen im Vertrieb, das qualitative Anforderungsprofil der Vertriebsmitarbeiter und schließlich die Zielgruppenkonzepte zur Profilierung mit deren Ausgestaltungsmerkmalen (Vertriebssteuerung, Produktportfolien, Qualitätsstandards, Ziele und Controlling und Führungsaufgaben). Es wird aufgezeigt, wie Potentialkunden identifiziert werden können und mittels eines Marktbearbeitungskonzepts die Potentiale ausgeschöpft werden. Dies führt zur Optimierung des Vertriebssystems und somit zur Ertragssteigerung. Ein Garant für vorübergehend kurzfristige Ertragssteigerungen ist dieses Vorhaben sicherlich nicht, jedoch Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung und erfolgversprechende und strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG.

2. Strategische Analysen zur Ausgangssituation

2.1 Strategische Ausrichtung der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG

Seit 1997 werden strategische Themen der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG[3] im sog. Strategiekreis behandelt und entschieden. Das Haus steht aktuell vor der Herausforderung den Vertrieb und die Vertriebsleistung zu optimieren, um den künftigen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, denn es wird zu einer Rückbesinnung auf das Privatkundengeschäft kommen. Der Konditionswettbewerb wird weiterhin zunehmen und der Kostendruck anhalten.[4] Das Firmenkundengeschäft spielt wegen der eher geringen gewerblichen Ansiedlungen im Geschäftsgebiet im Vergleich zum Privatkundengeschäft eine eher untergeordnete Rolle. Im 3-Banken-Modell ist die Vertriebsbank die zentrale Ergebnissäule der Bank. Die Geschäftsstellen bilden die sehr wichtigen Elemente der Kundennähe und des Vertriebs. Durch eine offensive Marktbearbeitung sollen Marktanteile gesichert, intensiver genutzt und ausgebaut werden, um den Erfolg der Bank dauerhaft zu gewährleisten.[5] Die Bank verfolgt also eine Marktführerschaftsstrategie. Mit Blick auf das Leitbild jedoch als Qualitätsführer, denn eine Preisführerstrategie ist u.a. auf Grund der Kostenstrukturen bei einem dichten Filialnetz nicht realisierbar.

2.1.1 Unternehmensleitbild

Vorstand und Führungskräfte überprüfen im jährlichen Turnus das Leitbild[6] der Bank. Dieses gibt Aufschluss über Werte, Unternehmenszweck, Soll-Verhaltens-weisen und gewährt Einblick in die Unternehmenskultur. Im Leitbild betont die Raiffeisenbank Oberes Gäu eG Kundennähe: „Bank für d´ Leut“ 6 und „wir kennen unsere Kunden besser“ 6 ; partnerschaftliche Kundenbeziehung: „sein Erfolg ist unser Erfolg“ 6 und „erfolgreiche Zusammenarbeit“.6 Dies bedeutet für das Kundenbetreuungskonzept auch künftig einen festen Ansprechpartner innerhalb eines Familienverbundes zuzuordnen, der als Beziehungsmanager agiert.

2.1.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Werkzeug, aus dem eine Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen abgeleitet werden kann. Der Strategiekreis der Bank beschäftigte sich 2009 mit den internen Stärken und Schwächen der Bank und den Chancen und Risiken im Markt. Die Ergebnisse werden in der SWOT-Analyse-Übersicht[7] transparent gemacht. Deutlich wurden vor allem das positive Image und die hohe Motivation der Mitarbeiter. Schwächen sind im Vertrieb zu erkennen. Unterschiedliche Marktdurchdringung, fehlende Abschlussorientierung, unzureichende Potentialausschöpfung und ein mangelndes Kundenbetreuungskonzept wurden kritisiert.

2.1.3 Ergebnisse der Kundenbefragung

Im Rahmen einer repräsentativen schriftlichen Kundenbefragung im Jahre 2007 sind interessante Erkenntnisse gewonnen worden, die für die Umsetzung der Privatkundensegmentierung und des Kundenbetreuungskonzeptes von Bedeutung sind.

Unter anderem wurde bei einer Rücklaufquote von 69 % folgendes ausgewertet:

Lediglich 38 % (bwgv-Vergleichswert 41 %) der Kunden der Bank sind Exklusivkunden, wobei 36 % (bwgv-Vergleichswert 29 %) eine Zweitbankverbindung beim unmittelbaren Wettbewerber – der Kreissparkasse – unterhalten, was attraktive Vertriebschancen bietet.[8]

54 % der Kunden beurteilen die Beratungs- und Betreuungskompetenz der Mitarbeiter gleich, wie beim Wettbewerb. Dies ist eine Heraus-forderung im Rahmen des Kundenbetreuungskonzepts ein Profil zu gestalten (USP), welches sich von der Konkurrenz positiv abhebt.8

Die Kontakthäufigkeit auf Beraterinitiative wurde von 82 % (bwgv-Vergleichswert 79 %) der Befragten als gerade richtig bewertet. Die Betreuungsspannen im Kundenbetreuungskonzept sollten sich also daran orientieren.8

Die Weiterempfehlungsbereitschaft von 97 % der Kunden (bwgv-Vergleichswert 93 %) ist erfreulich und ein Beweis für die relativ hohe Loyalität der Kunden.8

Im Rahmen der Marktforschung werden neben der Primärmarktforschung (schriftliche Kundenbefragung) auch Instrumente der sekundären Marktforschung eingesetzt, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden.

2.1.4 Marktanteils- und Kundenstrukturanalyse

Die Kundenreichweite der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG liegt bei 50,6 %. Die vergleichsweise beste Marktstellung nach Altersgruppen ergibt sich bei den 15-19 Jährigen mit 70 %, sowie bei den ab 60 Jährigen mit 60,1 %. Die geringste Marktdurchdringung wird in der Zielgruppe der 30-39 Jährigen mit 36,7 % erreicht. Bei der interessanten Zielgruppe der jungen Erwachsenen 20-29 Jahre sind es 57,2 %.[9]

Die Analyse der Kundenstämme nach Einkommen zeigt folgende Struktur: 37,18 % der Kunden verfügen über ein Einkommen bis 1.100 €. Bis 2.600 € verdienen 38,33 %, bis 4.000 € nur noch 12,49 % und 9,45 % erreichen ein Einkommen von > 4.000 € pro Monat.[10]

Die Bank verfügt über ein attraktives Marktgebiet zur Neukundengewinnung, sowie über einen interessanten Kundenstamm, den es zu durchdringen gilt. So zeigt die Auswertung des MicroScorings[11] beispielsweise enorme Potentiale im Wertpapier- (Index = 73) und Einlagenbereich (Index = 55). Auf Ebene des einzelnen Beraters ergeben sich ebenfalls völlig unterschiedliche Ausschöpfungsgrade je Produkt, deren Ursachen genau analysiert werden müssen. Im Rahmen der Neusegmentierung muss also zwingend ein Konzept zur Potentialhebung erstellt werden und auch ggf. personalspezifische Maßnahmen berücksichtigt werden (siehe Kapitel 3.4). Durch einen Vergleich der Kundenstruktur mit der Bevölkerungsstruktur im Marktgebiet lassen sich bereits wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wurde festgestellt, dass der Kundenstamm eine Tendenz zur Überalterung aufweist. Die Aktivitäten im Segment Jugendliche und junge Erwachsene zeigen bereits Früchte, um entgegen zu wirken. Durch das Kundenbetreuungskonzept soll es gelingen wichtige Kunden stärker an das Haus zu binden und die Marktpotentiale auszuschöpfen.

2.1.5 Analysen Zahlungsströme

Zwar verfügt die Bank über eine zufriedenstellende Kundenreichweite und Weiterempfehlungsbereitschaft, auch das bilanzielle Wachstum ist erfreulich, dennoch zeigt die Analyse der Zahlungsströme besorgniserregende Volumina, die an Mitwettbewerber fließen. Direktbanken[12], wie die ING-DIBA, freuen sich über beachtliche Mittelzuflüsse aus unserem Kundenbestand. Es wird nicht gelingen jeden preissensiblen Kunden (Rosinenpicker) von der Leistungskompetenz der Raiffeisenbank Oberes Gäu eG zu überzeugen, jedoch wird die Einführung der Segmentierung und des Kundenbetreuungskonzeptes mit den definierten Qualitätsstandards dieser Entwicklung entgegen wirken, indem es den Beratern gelingt, Lösungen statt Produkte zu verkaufen, um so der Preisdiskussion in den Gesprächen zu entgehen.

2.1.6 Handlungsfelder

Mit der bisherigen Privatkundeneinteilung in Basis- und Individualkunden – die quasi nur auf dem Papier existiert und nie in geeignete Marktbearbeitungskonzepte mündete – können die Marktpotentiale nicht optimal erschlossen werden. Auch die mangelhafte Datenqualität verhindert eine effiziente Vertriebssteuerung und Impulsverdichtung. Bis zu 4 verschiedene Berater sind innerhalb einer Familie zugeordnet. Die Kundenzuordnung ist eher willkürlich und orientiert sich nicht konsequent an der Mitarbeiterqualifikation. Konkrete Qualitätsstandards für Beratung und Betreuung, sowie Betreuungsspannen fehlen. Bevor also weitere vertriebsoptimierende Maßnahmen eingeleitet werden, ist die Neugestaltung der Privatkundensegmentierung und des Kundenbetreuungskonzeptes der erste Schritt zur Erreichung der Unternehmensziele (vgl. Kapitel 2.1), wobei Klarheit über die konkrete Zielsetzung und den Nutzen für die Bank herrschen muss.

2.2 Ziele der Segmentierung und des Kundenbetreuungskonzepts

Mit dem unten aufgeführten Nutzen wird gezielt ein Beitrag zur Beseitigung der analysierten Schwachstellen im Hause Raiffeisenbank Oberes Gäu eG geleistet. Das Erreichen dieser Ziele wird ein längerfristiger strategischer Prozess werden.

2.2.1 Strategische Zielsetzung der Segmentierung

Identifizierung von Potentialkunden zur Ertragsteigerung

Bildung von homogenen Gruppen zur gezielten Vertriebssteuerung nach Segmenten und Bedarfe

der Personaleinsatz orientiert sich an den unterschiedlichen Anfor- derungen der Segmente und am Anforderungsprofil der Stelle

einheitliche Beraterzuordnung innerhalb eines Familienverbundes sichert die Beziehungspflege und ist Basis für Kundenbetreuung

2.2.2 Strategische Zielsetzung des Kundenbetreuungskonzepts

der Vertriebs- und Betreuungsaufwand orientiert sich an den künftigen Ertragspotentialen und den bereits ausgeschöpften Potentialen

das Leistungsangebot kann gezielt auf Anforderungen (Segmente) ausgerichtet werden

Steigerung der Beratungsqualität durch Definition von Qualitätsstandards

Stärkung der Kundenbindung und Konkurrenzabwehr

segmentkonforme Betreuungsintensität

Wichtig werden vor allem auch die interne Kommunikation und die Begleitung durch die Führungskräfte sein. Die vorhandene Unternehmenskultur und die motivierte Grundhaltung der Mitarbeiter sind jedoch gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Vorhabens. Zur Zielerreichung sind jedoch die nachfolgend beschriebenen Elemente von grundlegender Bedeutung.

[...]


[1] Vgl. BVR (2003a), S. 5.

[2] Vgl. BVR (2010), S. 46ff.

[3] Siehe Anhang, Anlage 1

[4] Vgl. BVR (2009a), S. 45.

[5] Vgl. Strategiepapier (2007), S. 11.

[6] Siehe Anhang, Anlage 2

[7] Siehe Anhang, Anlage 3

[8] Siehe Anhang, Abbildung 1

[9] Siehe Anhang, Abbildung 2

[10] Siehe Anhang, Abbildung 3

[11] Siehe Anhang, Anlage 4

[12] Siehe Anhang, Abbildung 4

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Potentialorientierte Neusegmentierung im Privatkundengeschäft. Die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept
Veranstaltung
Ausbildung zum zertifizierten Vertriebsleiter ADG
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
48
Katalognummer
V163344
ISBN (eBook)
9783640788910
ISBN (Buch)
9783640789115
Dateigröße
994 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Hausarbeit beleuchtet parallel wichtige Schlüsselprobleme der vernetzten Institution Bank und liefert Lösungsansätze zum Thema Kundensegmentierung, Erstellung eines Kundenbetreuungskonzepts, Führung, Coaching, Controlling und Personaldiagnostik. Es wird aufgezeigt, wie Potentialkunden identifiziert werden und mittels eines speziellen Marktbearbeitungskonzept die Potentiale ausgeschöpft werden. Diese Hausarbeit ermöglichte mir den Titel "Bester Absolvent des 20. Steuerung Vertrieb ADG"
Schlagworte
Kundensegmentierung, Kundenbetreuungskonzept, Potentialkunden, Führung, Controlling, Personalmanagement, Changemanagement, Kommunikatonspolitik, Strategische Analysen, SWOT, Kundenbefragung
Arbeit zitieren
Sigurd Fischer (Autor), 2010, Potentialorientierte Neusegmentierung im Privatkundengeschäft. Die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163344

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Potentialorientierte Neusegmentierung im Privatkundengeschäft. Die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden