Interkulturelles Human Ressource Management

Eine Untersuchung von Kulturunterschieden und Erfolgsfaktoren in Deutsch-Russischen Wirtschaftsbeziehungen


Diplomarbeit, 2007

95 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Begriffsdefinitionen und Forschungsstand
2.1 Kulturbegriffe
2.1.1 Kulturdefinitionen und Kulturmodelle
2.1.2 Landeskultur
2.1.3 Unternehmenskultur
2.1.4 Interkulturell und transkulturell
2.2 Forschungsstand
2.2.1 Studie von Hofstede
2.2.1.1 Machtdistanz (Power Distance)
2.2.1.2 Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)
2.2.1.3 Individualismus / Kollektivismus
2.2.1.4 Maskulinität und Femininität
2.2.1.5 Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung
2.2.2 GLOBE-Projekt von House
2.2.2.1 Leistungsorientierung (Performance Orientation)
2.2.2.2 Durchsetzungskraft (Assertiveness)
2.2.2.3 Gesellschafts-Kollektivismus (Institutional Collectivism) und Familien - Kollektivismus (In-Group Collectivism)
2.2.2.4 Machtdistanz (Power Distance)
2.2.2.5 Menschlichkeit (Humane Orientation)
2.2.2.6 Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)
2.2.2.7 Zukunftsorientierung (Future Orientation)
2.2.2.8 Geschlechtergleichheit (Gender Egalitarianism)
2.2.3 Kulturansatz von Trompenaars

3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Deutschland und Russland
3.1 Historischer Exkurs: Entwicklung der Kontakte und aktuelle Lage
3.2 Allgemeine Kulturunterschiede
3.2.1 Machtdistanz
3.2.2 Unsicherheitsvermeidung
3.2.3 Prozess- vs. Personenorientierung
3.2.4 Zeitbewusstsein
3.2.5 Kollektivismus / Individualismus
3.3 Besonderheiten der Personalführung und des HRM in Russland
3.3.1 Personalführung
3.3.2 HRM

4 Möglichkeiten und Instrumente des HRM zur effektiven Gestaltung von deutsch-russischen Kontakten
4.1 Formen der Kontakte
4.1.1 Partnerschaft / Kooperation
4.1.2 Repräsentanz und Entsendung
4.1.3 Übernahmen und Fusionen
4.2 Gestaltung auf organisationaler Ebene
4.2.1 Rechtlicher Rahmen
4.2.2 Organisationaler Rahmen und Anforderungen
4.3 Gestaltung auf personeller Ebene
4.3.1 Anforderungen an Personalprofile
4.3.2 Interkulturelle Trainings
4.3.3 Weitere Maßnahmen
4.3.3.1 Inanspruchnahme von Beratungsangeboten, interkulturelles Consulting
4.3.3.2 Interkulturelle Fallberatung und Intervision
4.3.3.3 Coaching
4.3.3.4 Interkulturelle Mediation

5 Schlusswort

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Key Differences between Blat/Guanxi and Personal Networking in the West

Tab. 2: Vor- und Nachteile einer ethno-, poly- und geozentrischen Besetzungspolitik nach Perlmutter

Tab. 3: Entsendungsarten

Tab. 4: Strukturierung der interkulturellen Kompetenz

Tab. 5: Formen des interkulturellen Coachings

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abb. 2: Suizidfälle auf 100.000 Einwohner in Russland

Abb. 3: Individualismus nach Religionen

Abb. 4: Evaluation of leadership style effectiveness

Abb. 5: Bausteine des Global Learning Program bei Giesecke & Devrient

1 Problemstellung und Zielsetzung

Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.

Konfuzius

Seit dem Ende des „Kalten Krieges“ Ende der 80er Jahre vollziehen sich so­wohl politische, als auch ökonomische und soziale Veränderungsprozesse, die einen weltweiten Strukturwandel verursachen. Deutschland und Russland spie­len dabei eine wichtige Rolle. Die Wiedervereinigung 1990 veränderte Deutsch­land und dessen Stellung in Europa maßgeblich. Ebenso brachte der Zerfall der Sowjetunion 1991 mit dem offiziellen Nachfolgestaat Russische Föderation eine Fülle von strukturellen Neuerungen mit sich. Vor allem die „kommunistische“ Welt wandelte sich in einem atemberaubenden Tempo.

Diese Umbrüche hatten zur Folge, dass in den Beziehungen der beiden Staa­ten eine neue Ära begann. Deutsche und Russen begegneten sich in einer neu­en Umwelt und aus einer Perspektive anderer Art, als dies zu den Zeiten der Sowjetunion und der beiden deutschen Staaten war. Die wirtschaftliche Zusam­menarbeit bekam eine neue Qualität. Die Kontakte wurden vielfältiger und zum Teil intensiver. Heute nimmt Deutschland den Platz 1 auf der Liste der russi­schen Importeure ein (gemäß den Daten des Staatlichen Komitees für Statistik der Russischen Föderation). Russland avancierte für die deutsche Wirtschaft zu einem wichtigen Absatzmarkt und Produktionsstandort, aber auch die russische Wirtschaft profitiert vom deutschen Markt, vor allem im Bereich der Energieträ­ger, denn volumenmäßig ist Deutschland nach den Niederlanden der zweitgrößte Markt für die russischen Exporte außerhalb der GUS. Diese Entwicklung basiert auf einer Jahrhunderte langen abwechslungsreichen Geschichte der Beziehun­gen zwischen den beiden Ländern.

Die Zusammenarbeit zwischen russischer und deutscher Wirtschaft verläuft nicht immer ganz reibungslos - es gilt einige Barrieren zu überwinden. Auch die kulturellen Unterschiede stellen für viele Kontakte eine Herausforderung dar. Die Problematik ist als solche nicht neu und tritt auch bei der Zusammenarbeit ande­rer Länder untereinander auf. Es gibt zahlreiche Studien zu interkulturellen Kon­takten, die sich unter anderem mit der deutsch-russischen Zusammenarbeit be­schäftigen und die kulturelle Komponente einbeziehen. Diese sind jedoch frag­mentarischer Natur. Eine ganzheitliche Betrachtung der deutsch-russischen Kon­takte aus der Perspektive des Human Ressource Managements (HRM) konnte bislang nicht ausfindig gemacht werden. Die Fokussierung auf HRM ist nicht von ungefähr gewählt, denn es sind die Menschen eines Landes, die die Wettbe­werbsvorteile eines Staates ausmachen (vgl. Adler & Bartholomew 1992 in Ca- miah & Hollinshead 2003, S. 2).

In dieser Arbeit werden ein Überblick und eine Zusammenfassung der Er­kenntnisse aktueller empirischer Studien und der theoretischen Überlegungen zur Problematik der interkulturellen Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Russland aus der personalwirtschaftlichen Perspektive gegeben. Die Fragestel­lung lautet: welche Kulturunterschiede sind besonders zu beachten und welche Faktoren sind relevant für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Ziel ist es, nach Aufzeigen besonderer Problemfelder, die möglichen Lösungsskizzen zu erarbei­ten und vorzustellen.

2 Begriffsdefinitionen und Forschungsstand.

Bevor auf die kulturellen Unterschiede und Erfolgsfaktoren eingegangen wer­den kann, sollte eine Klarstellung der Begrifflichkeiten erfolgen. Dies ist vor allem bei solch vielfach besetzten Begriffen wie Kultur und dessen Ableitungen not­wendig.

2.1 Kulturbegriffe

2.1.1 Kulturdefinitionen und Kulturmodelle

In der Alltagssprache wird der Begriff Kultur meist mit den „schönen Künsten“, wie Malerei, Musik, Theater und dergleichen assoziiert. Dieses Verständnis gibt aber nur fragmentarisch und unvollständig das Konstrukt oder sogar eine Vielfalt von Konstrukten wieder, welche die Wissenschaftler und Manager seit längerem beschäftigt.

Norbert Elias bietet einen recht weit gefassten Kulturbegriff an, welcher in seinem Werk durch den Begriff „Zivilisation“ beschrieben wird. Dieser Begriff „[...] faßt alles zusammen, was die abendländische Gesellschaft der letzten zwei oder drei Jahrhunderte vor früheren oder vor ,primitiveren’ zeitgenössischen Gesell­schaften voraus zu haben glaubt. Durch ihn sucht die abendländische Gesell­schaft zu charakterisieren, was ihre Eigenart ausmacht, worauf sie stolz ist: den Stand ihrer Technik, die Art ihrer Manieren, die Entwicklung ihrer wissenschaftli­chen Erkenntnis oder ihrer Weltanschauung und vieles andere mehr“ (Elias [1939] 1969, Bd. 1, S. 2 in Volmerg 1993, S. 164)

Vor allem die Erklärungen für Kultur als etwas, was die Eigenart einer Gesell­schaft ausmacht und die Weltanschauung der Gesellschaftsangehörigen wieder­gibt, deuten darauf hin, dass es sich hierbei um ein weit gefasstes und tiefes Phänomen handelt. Herskovits geht mit seiner Definition von 1948 sogar noch viel weiter - nach ihm ist die Kultur: „The man-made part of the human environ­ment“ (Herskovits in Heringer 2004, S. 105). Mit einer solchen Definition ließe es sich jedoch schwer arbeiten, da sie zu abstrakt und nicht operationalisierbar er­scheint.

Das klassische Verständnis der Kultur, das von Herder geprägt wurde, ist nach Welsch (1992) von drei Charakteristika geprägt: „Erstens ein Moment der Abgrenzung: Jede Kultur ist von den anderen Kulturen spezifisch unterschieden; zweitens, als definitorischer Kern, das Volk: Kultur ist immer Kultur eines Volkes; dieses gilt als Träger und Produzent der Kultur; es soll in der Kultur sein Wesen zur Blüte bringen; und drittens gehört zu diesem klassischen Kulturbegriff eine Vereinheitlichungsfunktion: Die Kultur prägt das Leben des Volkes im ganzen wie im einzelnen und macht jede Handlung und jedes Objekt zu einem unverwech­selbaren Bestandteil gerade dieser Kultur“(Welsch 1992, S. 6).

Eine strukturiertere und ausdifferenziertere Definition bietet Schein (1992) in dem Drei-Ebenen-Modell an. So werden von ihm folgende Kulturebenen unter­schieden:

- „Die erste Ebene umfasst Verhaltensregeln, Richtlinien, Verbote, Strate­gien, Ziele, Philosophien. Diese Normen und Standards drücken die Kultur aus und prägen sie auch gleichzeitig.
- Zur zweiten Ebene gehören Orientierungs- und Vorstellungsmuster (das Weltbild); sie bestimmen, was wichtig und erstrebenswert ist. Dazu zählen die Beziehung zur Umwelt, die Definition von Wahrheit und Zeit, die Natur des Menschen, menschliches Handeln überhaupt, die Ordnung sozialer Beziehungen. Diese Werte sind unbewusste Basisannahmen, Glau­bensauffassungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle.
- Die dritte Kulturebene dagegen bilden Symbolsysteme, die sichtbar und beobachtbar sind als Riten, Logo, Sprache, Gebäude, Methoden und typi­sche Arbeitsweisen, die das individuelle Verhalten strukturieren“ (Groeger 2006, S. 8 f.).

Heringer bietet ein zirkuläres Kulturmodell, welches folgendermaßen definiert wird: „Eine Kultur ist eine Lebensform. Kultur ist ein Objekt besonderer Art. Wie Sprache ist sie eine menschliche Institution, die auf gemeinsamem Wissen ba­siert. Kultur ist entstanden, sie ist geworden in gemeinsamem menschlichen Handeln. Nicht, dass sie gewollt wurde. Sie ist vielmehr ein Produkt der unsicht­baren Hand. Sie ist ein Potential für gemeinsames sinnträchtiges Handeln. Aber das Potential zeigt sich nur in der Performanz, im Vollzug. Und es ist entstanden über Performanz“ (Heringer 2004, S. 107). Hiernach ist die Kultur eine existen­ziell wichtige Voraussetzung für das Überleben des Menschen in seiner natürli­chen Umwelt, die selten rundum optimale Bedingungen für ein sorgloses Leben bat und bietet. Das „gemeinsame sinnträchtige Handeln“ fasst wohl alle Aktivitä­ten des Menschen innerhalb einer sozialen Gruppe zusammen, die das Fortbe- stehen der Art im weitesten Sinne sichern. Nach Heringer ist die Kultur ein sich selbst befruchtendes Perpetuum mobile, in welchem das Potential (Wissen, Hal­tungen, Sprache, Sitten und Gebräuche, Werte) sich in der Performanz (Realisie­rung, Handlung) ausdrückt. Und die Performanz führt über Manifestation / Pro­dukt (Artefakte, Literatur, Musik, Kunstwerke, Bauten) zu erneutem Potential (vgl. Heringer 2004, S. 107).

Die technischen Entwicklungen der postmodernen Welt üben unweigerlich auch einen Einfluss auf die wissenschaftliche Denkweise aus. So wird von Hofstede die computertechnische Aufteilung in Hardware und Software auf den Menschen übertragen, wobei die von Natur aus gegebenen physiologischen Merkmale als eine Entsprechung zur Hardware und die Kultur als eine mentale Programmierung, also als Software angenommen wird (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 2). Es erfolgt dabei keineswegs eine Gleichsetzung des Menschen mit einem Computer. Eine gewisse Neigung zur technokratischen Sicht der Welt könnte dem Autor jedoch durchaus zugeschrieben werden.

Die mentale Programmierung Kultur wird von Hofstede, wie auch bei Model­len einiger anderer Autoren, in Ebenen differenziert. Die Manifestationen der Kul­tur beschreibt er in dem „Zwiebeldiagramm“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiede­nen Tiefenebenen.

Quelle: Hofstede & Hofstede 2006, S. 8

Robert House bildet in Anlehnung an den Anthropologen Redfield eine schlichte und verständliche Definition von Kultur für sein Forschungsprojekt GLOBE, welches „[...] examines culture as practices and values. Practices are acts or „the way things are done in this culture,“ and values are artifacts because they are human made and, in this specific case, are judgments about the way „things should be done“”(House in House et al. 2004, S. XV).

In dieser Arbeit wird die Kulturdefinition von Schein aufgrund ihres, sowohl detaillierten als auch weit gefassten Charakters als maßgeblich angenommen.

2.1.2 Landeskultur

Der Begriff Landeskultur entspringt dem klassischen Kulturverständnis, in welchem ein Volk als Kulturträger fungiert, und entsprechend den Vorstellungen von Nationen (entstanden und verfestigt im 19. Jahrhundert) wird eine verein­fachte Zuordnung getroffen: ein Volk - ein Land - eine Kultur.

Nach dem Verständnis von Hofstede ist die Landeskultur „[...] - weder eine Kombination der Eigenschafen des „Durchschnittsbürgers“ noch eine „Modalper­sönlichkeit“. Sie ist u.a. eine Reihe wahrscheinlicher Reaktionsmuster von Bür­gern mit gleicher mentaler Programmierung. [...] Derartige Reaktionsmuster müssen nicht unbedingt bei denselben Individuen zu finden sein, sondern treten statistisch häufiger in derselben Gesellschaft auf“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 233). Hier wird auf die Unterschiede in den Werten eingegangen, da diese alle nachgelagerten Ebenen, wie Rituale u.ä., entscheidend beeinflussen. Den Wer­ten wird eine für das Denken, Handeln und Verhalten verantwortliche Rolle zu­geschrieben, auch wenn die Werte den jeweiligen Kulturträgern nicht immer ex­plizit bewusst sind.

„Die Landeskultur setzt den Rahmen, in dem sich vielfältige Organisationskul­turen (Subkulturen) entwickeln können, denen jedoch ein gemeinsamer Grund­konsens inhärent ist“ (Groeger 2006, S. 10).

2.1.3 Unternehmenskultur

Vereinzelte Hinweise auf ein Phänomen, das später als Unternehmenskultur bezeichnet wurde, gab es bereits in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhun­derts. So stellte Nickisch bereits 1924 ausdrücklich „[...] die Menschen in ihrer sozialen Interaktion in den Mittelpunkt seines betriebswirtschaftlichen Den­kens.“ (Beier, Fehr & Nutzinger 1995, S. 55). Im Jahre 1938 meinte Chester Barnard, dass die großen Unternehmen ihre Überlebensfähigkeit der Tatsache zu verdanken haben, dass sie über eine informelle Organisation verfügen (vgl. Sackmann 2000, S. 141). In den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts machten viele Berater darauf aufmerksam, dass der Erfolg basaler Umstrukturierungen in Unternehmen nur mit einhergehenden Kulturveränderungen erreicht werden kann. Eine große Bekanntheit erlangte die Debatte über Unternehmenskultur erst nach den Bewältigungsversuchen des Japanschocks Ende der 70er - Anfang der 80er Jahre, bei dem die US-amerikanischen Unternehmen ihre Wettbewerbs­fähigkeit gegenüber den japanischen Unternehmen einbüßten (vgl. Sackmann 2000, S. 141). Dies hatte zur Folge, dass amerikanische Wissenschaftler der Sa­che auf den Grund zu gehen versuchten und herausfanden, dass die amerikani­schen Unternehmen sich traditionell den so genannten hard facts zuwandten (Structure, Strategy, Systems), die japanischen Unternehmen hingegen viel mehr Aufmerksamkeit den so genannten soft facts (Skills, Staff, Superordinate goals, Style) schenkten. Über die soft facts, so die Annahme, würden die Mitarbeiter langfristige Ziele des Unternehmens als Orientierungshilfe vermittelt bekommen und auf diese Weise zu mehr Leistung bereit sind als wenn sie sich in kurzfristi­gen Denkmustern befänden (vgl. Beyer, Fehr & Nutzinger 1995, S. 54).

Die Abgrenzung des Phänomens Unternehmenskultur von der Landeskultur wird meist dadurch vorgenommen, „[...] dass nationale Kulturen sich durch un­terschiedliche Werte auszeichnen, wohingegen organisationale Kulturen durch geteilte Wahrnehmungen von Alltagspraktiken deutlich werden“ (Kumbruck & Derboven 2005, S. 22).

2.1.4 Interkulturell und transkulturell

Nach der Betrachtung der Kulturdefinitionen ist es notwendig, auch die Be- grifflichkeiten für das Zusammentreffen, Aufeinanderprallen oder auch Zusam­menarbeiten von Menschen unterschiedlicher Kulturen zu klären.

Das am weitesten verbreitete Wort für etwas, was Elemente von mehr als ei­ner Kultur beinhaltet, ist wohl „interkulturell“. Von der buchstäblichen Bedeutung her steht das lateinische „inter“ für deutsch „zwischen“, was darauf hindeutet, dass hier zwei oder mehrere eigenständige, abgeschlossene Formationen in Kontakt treten, und dieser Kontakt findet über die Grenzen hinweg statt. Also wird ein Vorhandensein von bestimmen Barrieren suggeriert, die es zu überwin­den gilt (vgl. Rothlauf 1999, S. 9).

Als interkulturell sollen also Untersuchungen und Formationen bezeichnet werden, die sich mit grenzüberschreitenden Beziehungen und / oder Kontakten beschäftigen (vgl. Mauritz 1996, S. 76).

Dieses „interkulturell“ wird jedoch vom deutschen Philosophen Welsch (1992) als rassistisch kritisiert, da er diese Bezeichnung auf das Kulturkonzept von Her­der zurückführt, welches eine Kultur als Insel definiert, und die einzelnen Inseln können per Definition keinerlei Überschneidungen haben (vgl. S. 8). Es führt sei­ner Meinung nach zu einem Kulturseparatismus, denn „Das klassische Kultur­konzept schafft durch seinen Primärzug - den hermetischen Charakter der Kultu­ren - das Sekundärproblem der Koexistenz und Kommunikation der Kulturen, das es aus demselben Grund (weil es Kultur als regionalen Einschließungs- und transregionalen Ausschließungsbegriff denkt) nicht zu lösen vermag“ (Welsch 1992, S. 10).

Welsch führt daraufhin ein neues Konzept der Transkulturalität ein, welches den aktuellen Entwicklungen wie der Globalisierung Rechnung tragen soll. Welsch behauptet, dass das klassische Konzept der Insel-Kulturen als solches der Moderne nicht gerecht wird „[...] und daß die neuen Kultur- bzw. Lebensfor­men durch diese alten Formationen wie selbstverständlich hindurchgehen“ (Welsch 1992, S. 5). Die Phänomene Migration, Tourismus und die rasante technologische Entwicklung führen dazu, dass „[...] für jede Kultur tendenziell alle anderen Kulturen zu Binnengehalten oder Trabanten [werden]“ (Welsch 1992, S. 11). Dieses Konzept geht vom Kulturverständnis von Wittgenstein aus, dieser „[...] zeigte, daß Bedeutung letztlich immer im Kontext eingespielter Prak­tiken gründet. Diesen Boden geteilter Selbstverständlichkeiten nannte er 'Kultur' bzw. 'Lebensform'“(ebenda, S. 12). Somit sollte das Verständnis von Kultur eine geteilte Lebensform darstellen, die eine Basis der Gemeinsamkeiten bietet und als solche an den Rändern „unscharf“ bleibt (vgl. ebenda, S. 12). Diese Ansicht ist relativ weit verbreitet, für manche Autoren ist sie jedoch eine mögliche Vision der Zukunft von Kulturen, denn die aktuelle Situation ist von den Vorstellungen von monokulturellen Konzepten beherrscht. „Darüber hinaus ist das Denken zahlloser Menschen auf der Erde nach wie vor von monokulturellen Kategorien und von der Vorstellung voneinander getrennter kultureller Traditionen geprägt“ (Antor 2006, S. 36).

In dieser Arbeit wird die Bezeichnung „interkulturell“ als ein wertneutrales Ad­jektiv verwendet, das ein Phänomen bezeichnet, welches sich über zwei oder mehrere Kulturen hinweg erstreckt und keine der jeweiligen Kultur als über- oder unterlegen markiert.

2.2 Forschungsstand

Die interkulturellen Forschungen haben ein lange Tradition, sind jedoch aus den Kontexten der Geschichte und der Volkskunde abzuleiten. Obwohl sehr viele Beschreibungen von fremden Kulturen und deren Vergleiche mit der eigenen seit Jahrhunderten von Kaufleuten stammen, tauchen wirtschaftswissenschaftliche interkulturelle Ansätze erst im 20. Jahrhundert auf. Durch die massenhaft gewor­dene grenzüberschreitende wirtschaftliche Tätigkeit von Unternehmen, verur­sacht durch die Ausnutzung der Arbeitsteilung und Ressourceallokation, stieg der Bedarf an Informationen und Modellen, mit welchen die interkulturelle Zu­sammenarbeit effizienter gestaltet werden kann. Dies führte zur Steigerung des Interesses von Forschern verschiedener Disziplinen an der Durchführung inter­kultureller Studien.

2.2.1 Studie von Hofstede

Eine umfassende Behandlung der interkulturellen Thematik ist heute kaum möglich, ohne sich mit den Studien von Geert Hofstede zu beschäftigen. Ende der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts interessierte sich Hofstede im Rahmen seiner Tätigkeit bei IBM für die kulturellen Unterschiede und deren Bedeutung für die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen. Die 1968 und 1972 durchgeführten Studien bei IBM ergaben als empirische Grund­lage mehr als 116 000 ausgefüllte Fragebögen aus 72 Ländern. Diese beeindru­ckende Basis wurde später durch weitere Untersuchungen erweitert (vgl. Hofste­de 2002, S. xix).

Als Ergebnis dieser umfangreichen Studien wurde eine kulturen­vergleichende Abhandlung präsentiert, in welcher der Autor die Unterschiede in den Landeskulturen anhand von fünf linearen Kategorien festmachte, die sich aus den Umfragewerten herausarbeiten ließen. Diese Kategorien werden im Nachfolgenden vorgestellt.

2.2.1.1 Machtdistanz (Power Distance)

Durch das Konstrukt Machtdistanz wird versucht, die Ungleichheit in einer Kultur zu messen, indem man den Grad der gefühlten Distanz zwischen den Mit­gliedern einer Gesellschaft anzeigt, die unterschiedlich viel Macht, Ansehen, Vermögen haben (vgl. Hofstede 2002, S. 79). Die genaue Definition der Macht­distanz lautet: „Power Distance is a measure of the interpersonal power or influ­ence between B[oss] and Subordinate] as perceived by the less powerful of the two, Subordinate]“ (Hofstede 2002, S. 83). Zu diesem Konstrukt wurde eine Quantifizierung in Form des sog. Power Distance Index (PDI) vorgeschlagen, welcher auf der Basis der statistischen Auswertungen der Antworten auf die für Machtdistanz relevanten Fragen ermittelt wurde. Dabei bedeutet ein größerer PDI-Wert eine größere Machtdistanz und damit größere Ungleichheit in den Machbeziehungen einer Gesellschaft. Die Formel für die Berechnung des PDI wurde dergestalt moduliert, dass die Werte eine Skala von 0 bis ca. 100 bilden. Vorkommnis von Werten über 100 deutet darauf hin, dass ein Land mit einem solchen Wert nicht in den ersten beiden Studien enthalten war und erst durch spätere Untersuchungen dazu kam. Aus den Ergebnissen der PDI- Berechnungen wurden von Hofstede folgende allgemeine Rückschlüsse gezo­gen: „In Ländern mit geringer Machtdistanz ist die Abhängigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorgesetzten begrenzt, und ein konsultativer Stil wird bevorzugt, d.h. es gibt eine Interdependenz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. (...) In Län­dern mit großer Machtdistanz stellt man eine große Abhängigkeit des Mitarbei­ters von seinem Vorgesetzten fest. Die Mitarbeiter reagieren, indem sie diese Abhängigkeit vorziehen (autokratischer oder patriarchalischer Vorgesetzter) oder völlig ablehnen“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 58f). Die Ausprägungen dieser Kategorie dürften eine wichtige Rolle vor allem für die hierarchischen Strukturen in den Organisationen des jeweiligen Landes spielen, sich aber auch sehr stark auf Beziehungen zwischen den Vertretern unterschiedlicher hierarchischer Ebe­nen auswirken.

2.2.1.2 Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Der Begriff Unsicherheitsvermeidung ist der Organisationssoziologie entlie­hen und beschreibt den Umgang der jeweiligen Gesellschaft mit der der mensch­lichen Existenz innewohnenden Unsicherheit und Uneindeutigkeit der Zukunft (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 230). Hofstede definiert den Begriff als den „[...] Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 233). Ei­ne der Möglichkeiten, wie die Unsicherheit im organisationalen und gesellschaft­lichen Kontext vermieden werden könnte, ist die Erschaffung einer vorhersagba­ren, ausgehandelten Umwelt oder auch Wirklichkeit (vgl. Cyert & March 1963 in Hofstede 2002, S. 147). Dies äußert sich in Form von Reglements, Riten und Plänen, die je nach Kultur unterschiedlich zahlreich, unterschiedlich detailliert vorkommen und unterschiedlich streng eingehalten werden.

Das Messinstrument hierzu, ein so genannter Uncertainty Avoidance Index (UAI), wurde aus den empirischen Ergebnissen kreiert, die sich den Themenkrei­sen der Regelorientierung, des Stresses am Arbeitsplatz und der Beschäfti­gungsstabilität, sprich der Absicht, länger bei dem Arbeitgeber zu bleiben, wid­men (vgl. Hofstede 2002, S. 150). Die Ausprägungen des UAI wurden ähnlich denen von PDI konstruiert und in eine Skala von 0 für die schwächste Ausprä­gung bis ca. 100 für die stärkste Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung ein­gebettet.

2.2.1.3 Individualismus / Kollektivismus

Eine weitere Kategorie in Hofstedes Untersuchungen ist die des Individualis­mus / Kollektivismus, die beiden Begriffe stellen dabei die zwei gegensätzlichen Pole einer Dimension dar. Die Definition hierfür: „Individualismus beschreibt Ge­sellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und für seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 102). Auch diese Kategorie wurde mit einem ent­sprechenden Index quantifiziert, nämlich dem Individualism Index (IDV), um ei­nen Vergleich auf der ordinalen Skala zu erlauben.

2.2.1.4. Maskulinität und Femininität

Diese Kategorie ist ebenfalls polar aufgebaut, wobei die Maskulinität den ei­nen und die Femininität den anderen Pol kennzeichnen. Hier wird der traditionel­len Verteilung der Geschlechterrollen Rechnung getragen. Die männliche Rolle wird mit Bestimmtheit, Härte und Wettbewerbsorientierung und die weibliche Rol­le mit Häuslichkeit, Familien- und Beziehungsorientierung und Bescheidenheit in Zusammenhang gebracht. Die Aufgabe des für diese Kategorie gebildeten Mas­culinity Index (MAS) ist die Wiedergabe der Wertepriorisierung in der jeweiligen Kultur, d.h. wenn die maskulinen Werte in einer Kultur vorrangig beachtet wer­den, so wird diese Kultur als maskulin bezeichnet und sie befindet sich auf den vorderen Rängen in der MAS-Länderliste, für die femininen Kulturen gilt das Ge­genteil (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 160 ff.). Im organisationellen Alltag gilt als feminin, wenn dem guten Verhältnis zum direkten Vorgesetzten und der At­mosphäre am Arbeitsplatz mehr Bedeutung beigemessen wird als dem Einkom­men und der Aussicht auf Beförderung (vgl. ebenda, S. 164).

2.2.1.5. Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung

Eine fünfte Kategorie, die in den ursprünglichen IBM-Studien von Hofstede nicht vorkam, wurde in sein kulturvergleichendes Konzept erst nach 1985 aus der Studie der Chinesischen Werte (Chinese Value Servey) des Michael Harris Bond übernommen (vgl. Hofstede 2002, S. 351). Langzeitorientierung steht nach Hofstede: „[...] für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Das Gegenteil, die Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergan­genheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des „Gesichts“ und die Erfüllung sozialer Pflichten“ (Hofstede & Hofstede 2006, S. 292f.). Auch diese Kategorie wurde durch Einfüh- rung einer ordinalen Skala quantifiziert, was die relative Position eines Landes zu den anderen bestimmen lässt.

Alles in allem lieferte Hofstede eine einzigartige vergleichende interkulturelle Studie. Ein Werk, das so viele Länder nach bestimmten Kriterien sortiert und un­terscheidet, war bis dato nicht bekannt. Hofstede gab außer neuen und neu sys­tematisierten Erkenntnissen auch einen wichtigen Impuls auf dem Gebiet der in­terkulturellen Forschungen in vielen wissenschaftlichen Disziplinen. So könnte das nachfolgend beschriebene GLOBE-Projekt als eines der Ergebnisse des von Hofstede gegebenen Impulses betrachtet werden.

2.2.2 GLOBE-Projekt von House

Das GLOBE-Projekt unter der Leitung von Robert J. House kann als eine lo­gische Erweiterung und Fortsetzung der Studien von Hofstede verstanden wer­den. Mehr als 170 Forscher aus 62 unterschiedlichen Kulturen haben an dem Projekt gearbeitet und die Daten von 17 300 Managern aus 951 Organisationen erhoben und unter Einbeziehung von unterschiedlichsten Daten aus Politik Kunst, Wirtschaft usw. ausgewertet (vgl. House in House et al. 2004, S. XV f.).

Die von Hofstede benutzten fünf Kategorien wurden modifiziert und um vier weitere ergänzt, was mit nunmehr neun Kategorien eine noch bessere und ge­nauere Differenzierung der Kulturbeschreibungen erlaubt, bzw. diese Neuerun­gen ergaben sich aus den Analysen der empirischen Daten. „Diese neun Fakto­ren sind „Machtdistanz“, „(Gesellschafts)Kollektivismus“ und „(Famili- en)Kollektivismus“, „Geschlechtsgleichheit“, „Durchsetzungskraft“, „Unsicher­heitsvermeidung“, „Zukunftsausrichtung“, „Leistungsausrichtung“ und „Mensch­lichkeit““ (Savin 2005, S. 35). In diesen Kategorien wurden Praktiken und Werte getrennt gemessen, da gemäß der dem Projekt zugrunde liegenden Definition (s. 2.1.1) dies die Hauptbestandteile der Kultur sind und bei weitem nicht immer gleiche Ausprägungen haben. Die Messergebnisse befinden sich immer auf ei­ner Skala von 1 bis 7, da dies die Normung der vorgegebenen Antworten aller Erhebungsfragen war.

2.2.2.1 Leistungsorientierung (Performance Orientation)

Die Kategorie der Leistungsorientierung war bis dato in keiner interkulturellen Studie zu finden, obwohl die Bedeutung der Leistungsorientierung bereits 1904/05 von Max Weber in einem seiner Hauptwerke, nämlich in: „Die protestan­tische Ethik und der „Geist“ des Kapitalismus“ thematisiert wird. „Die Leistungs­orientierung reflektiert das Ausmaß, in welchem eine Gesellschaft die Innovatio­nen, hohe Standards und Leistungssteigerung fördert und honoriert“ (House et al. 2004, S. 239).

Das gemittelte Ergebnis in dieser Kategorie bei den Messungen des Wertes Leistungsorientierung ist verglichen mit allen anderen Kategorien mit 5,94 am größten und liegt in der Spanne zwischen 4,92 und 6,58, hierbei bedeutet ein höherer Messwert eine höhere Leistungsorientierung. Das Streben nach Leis­tung ist demnach der angesehenste Wert in den meisten Kulturen. Von den For­schern werden hierfür zwei plausible Erklärungen gegeben: Zum einen scheint es ein menschliches Bedürfnis zu sein einer leistungsorientierten und erfolgrei­chen Gesellschaft zuzugehören und zum anderen könnte eine starke soziale Er- wünschtheit die Beantwortung der Fragen gesteuert haben (House et al. 2004, S. 248). Bezüglich dieser Dimension wurden von den Forschern vorab die drei für sie wichtigsten Hypothesen aufgestellt, die es zu prüfen galt:

„Hypothese A: Gesellschaften mit höherer Leistungsorientierung tendieren dazu wohlhabend und wettbewerbsstark zu sein Hypothese B: Gesellschaften mit höherer Leistungsorientierung tendieren dazu stärker das Konkurrenzdenken gesellschaftlich zu unterstützen Hypothese C: Gesellschaften mit höherer Leistungsorientierung genießen ein höheres Niveau der Humanentwicklung“ (House et al. 2004, S. 252)

Es bestätigten sich die Hypothesen A und B. Die Hypothese C wurde widerlegt. Man stellte fest, nachdem die Humanentwicklung ein recht weit gefasstes Kon­strukt darstellt, welches unter anderem physiologische und psychische Gesund­heitsaspekte, Lebenserwartung, Zufriedenheit mit dem Leben, Bildungsniveau und Lebensstandard umfasst, dass eine starke Leistungsausrichtung der Gesell­schaft, auch wenn sie einen hohen ökonomischen Lebensstandard beschert, keineswegs automatisch zu einem längeren und zufriedenen Leben der Mitglie­der dieser Gesellschaft führt (vgl. House et al. 2004, S. 256 ff.), ganz getreu der Volksweisheit, dass das Geld alleine nicht glücklich macht. Diese Weisheit wird wohl ab und zu ergänzt, indem man sagt, dass das Geld das Unglücklichsein er­träglicher mache.

2.2.2.2 Durchsetzungskraft (Assertiveness)

Eine weitere interessante und bis dato nicht explizit untersuchte Kategorie der Kultur stellt die Durchsetzungskraft dar. Sie wurde ähnlich wie Leistungsorientie­rung zuvor von Hofstede im Rahmen seiner Kategorie Maskulinität erwähnt (vgl. Hofstede & Hofstede 2006, S. 179; House et al. 2004, S. 400 f.). Diese Kategorie „[...] wird definiert als der Grad, in welchem die Personen in Organisationen oder Gesellschaften sich in den sozialen Beziehungen durchsetzungsstark, taff, domi­nant und aggressiv verhalten“ (House et al., 1999 in House et al. 2004, S. 395). Die Durchsetzungskraft wird vor allem aus Gründen der externen Anpassung und interner Integration für die Kultur einer Gesellschaft als wichtig erachtet (vgl. ebenda S. 401). Die Autoren bieten jeweils einen Katalog von Tendenzen für die Gesellschaften mit hoher und mit niedriger Ausprägung der Durchsetzungskraft an. So zum Beispiel tendieren durchsetzungsstärkere Kulturen mehr dazu, mit den starken Personen zu sympathisieren, den Erfolg und den Fortschritt stark zu schätzen und viel Wert auf direkte und eindeutige Kommunikation zu legen. Hin­gegen tendieren die durchsetzungsschwachen Kulturen eher dazu, mit Schwa­chen zu sympathisieren, Menschen und gute Beziehungen zu schätzen und indi­rekte Kommunikation mit der Betonung der Gesichtswahrung zu bevorzugen (vgl. ebenda S. 405).

2.2.2.3 Gesellschafts-Kollektivismus (Institutional Collectivism) und Fami­lien - Kollektivismus (In-Group Collectivism)

Die Autoren hielten es für angebracht, die vielseitig und oft betrachtete Di­mension des Kollektivismus ausdifferenzierter zu gestalten. So wurden zwei Ar­ten des Kollektivismus im Projekt definiert: Familien-Kollektivismus findet seinen Ausdruck in der Wichtigkeit der Beziehungen, der Loyalität und Interdependenz mit den nahen und entfernten Verwandten; Gesellschafts-Kollektivismus sollte an der beigemessenen Bedeutung der Loyalität gegenüber nicht verwandtschaftli­chen Gruppen und an der Priorisierung der Teamziele vor den individuellen Zie­len verdeutlicht werden (vgl. House et al. 2004, S. 437 ff).

In dieser Aufteilung kann man den Versuch sehen, das kollektivistische Ver­halten in zwei Sphären der arbeitsbestimmten modernen Gesellschaften getrennt einzuschätzen, in der privaten und in der geschäftlichen. Diese Trennung ist den sog. westlichen Kulturen zu verdanken.

2.2.2.4 Machtdistanz (Power Distance)

Das bereits aus der Studie von Hofstede bekannte Konstrukt der Machtdis­tanz definiert House folgendermaßen: „the degree to which members of an or­ganisation or society expect and agree that power should be shared unequally.“ (vgl. House et al. 2004, S. 517), „[...] this dimension reflects the extent to which a community accepts and endorses authority, power differences, and status privi­leges.“ (vgl. House et al. 2004, S. 513). Entgegen der Messungen von Hofstede, die sich eher auf die Praktiken beziehen, liegen die Ergebnisse bei der GLOBE- Studie differenzierter vor. Sie unterscheiden hier, wie auch in anderen Dimensio­nen, in Praktiken und in Werte. Diese Differenzierung bietet eine umfangreichere Informationsbasis und erlaubt dadurch einen breiteren Interpretationsspielraum und ermöglicht weitere Schlussfolgerungen.

2.2.2.5 Menschlichkeit (Humane Orientation)

Die Kategorie der Menschlichkeit war in bestimmten Zügen in solchen Kon­zepten wie Paternalismus (vgl. House et al. 2004, S. 566) und Maskulinität und Femininität (Hofstede 1980, 2001 in House et al. 2004, S. 566) zu finden, als ei­ne eigenständige Dimension ist sie jedoch neu und wird von Autoren definiert als: „the degree to which an organization or society encourages and rewards in­dividuals for being fair, altruistic, friendly, generous, caring, and kind to others (House et al., 1999). This dimension is manifested in the way people treat one another and in the social programs institutionalized within each society” (House et al. 2004, S. 569). Den Gesellschaften mit einer höheren Menschlichkeit wer­den u. a. folgende Merkmale zugeschrieben: Die Anderen sind wichtig (z. B. Freunde, Familie usw.); weniger psychische und pathologische Probleme; per­sönliche und familiäre Beziehungen bringen den Schutz des Individuums mit sich; die Mitglieder der Gesellschaft sind für das Wohlergehen der anderen ver­antwortlich usw.. Die Gesellschaften mit geringerer Menschlichkeit werden hin­gegen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: hohe Bedeutung des Selbstin­teresses, mehr psychische und pathologische Probleme, der Staat gewährleistet sozialen und wirtschaftlichen Schutz für das Wohlergehen des Einzelnen, die Werte des Hedonismus haben hohe Priorität (vgl. House et al. 2004, S. 570).

2.2.2.6 Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung wurde bereits von Hofstede er­forscht und auch bekannt gemacht (1980). Die GLOBE-Forscher geben dieser Kategorie folgende Definition: „Uncertainty Avoidance refers to the extent to which members of collectives seek orderliness, consistency, structure, formalized procedures, and laws to cover situations in their daily lives” (House et al. 2004, S 603). Man möchte in dieser Dimension also das Streben nach Ordnung, Regeln und Strukturen im Alltag messen, was als eine Möglichkeit der Bewältigung von Unsicherheit gesehen wird. Hierin unterscheidet sich der Ansatz z. B. von dem von Hofstede, der das Ausmaß der wahrgenommenen Bedrohung durch Unsi­cherheit erfragte (s.a. 2.2.1.2). Im Rahmen der GLOBE-Study wurde die Unsi­cherheitsvermeidung getrennt im gesellschaftlichen und organisationalen Kontext erfragt, und ähnlich wie in den anderen Kategorien wurde auch eine Unterschei­dung in Praktiken und Werte vorgenommen.

2.2.2.7 Zukunftsorientierung (Future Orientation)

Die Bedeutung der Orientierung in der Zeitdimension für die Unterscheidung der Kulturen soll anhand der Kategorie Zukunftsorientierung veranschaulicht werden. Es wurde erfragt, sowohl im organisationalen, als auch im gesellschaftli­chen Kontext, inwieweit eine Planung der Zukunft erwünscht und üblich ist und inwiefern das Planen der Zukunft mit dem Erfolg verbunden ist (vgl. House et al. 2004, S 302 f.). Die am weitesten verbreitete Einteilung der Zeit unterscheidet die Abschnitte Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, hierbei wird die Zu­kunftsorientierung definiert als die beigemessene Bedeutung des Abschnittes Zukunft in dem Abschnitt Gegenwart für die Angehörigen einer Gesellschaft (vgl. House et al. 2004, S 282 ff.). Die Kulturen mit einer geringeren Zukunftsorientie­rung werden von den Autoren als gegenwartsorientiert bezeichnet und werden mit folgenden Merkmalen assoziiert: „They are free of past worries or future an- xieties, but at the same time may seek hedonistic pleasures. They may show in­capacity or unwillingless to plan a sequence to realize their desired goals, and may not appreciate the warning signals that their current behavior negatively in­fluences realization of their goals in the future (Keough et al., 1999)“ (House et al. 2004, S 285). Im Gegensatz hierzu werden die Angehörigen der zukunftsori­entierten Kulturen empfunden als zielstrebiger und sich der Konsequenzen ihres Handelns bewusster, sie neigen jedoch dazu, die gegenwärtigen Vorzüge nicht genießen zu können und ihre aktuellen persönlichen und sozialen Beziehungen zu vernachlässigen.

2.2.2.8 Geschlechtergleichheit (Gender Egalitarianism)

Die Gleichstellung der Geschlechter in einer Gesellschaft wird ebenfalls als eine wichtige Kategorie für das Verständnis der Kulturunterschiede hinzugezo­gen. Ähnlich wie in der Kategorie Hofstedes, nämlich Maskulinität / Femininität wird hier der Tatsache Rechnung getragen, dass es Gesellschaften gibt, die eher danach streben den Rollenunterschied der Geschlechter zu beseitigen und sol­che, die eher geneigt sind diesen Unterschied zu unterstreichen und zu erwei­tern. „At ist core, this measure reflects societies' beliefs about whether member's biological sex should determine the roles that they play in their homes, business organizations, and communities“ (House et al. 2004, S. 347). Messungen wurden in dieser Kategorie analog zu den anderen im gesellschaftlichen und im organi­sational Kontext vorgenommen und die Unterscheidung in Praktiken und Wer­te wurde ebenfalls eingehalten. Allgemein werden von Autoren den Gesellschaf­ten mit stärkerer Ausprägung der Geschlechtergleichheit u. a. folgende Tenden­zen attestiert: Mehr Frauen in führenden Positionen; Frauen genießen höheres Ansehen in diesen Gesellschaften als in anderen; Frauen und Männer verfügen in etwa über den gleichen Bildungsgrad (vgl. ebenda, S. 359).

2.2.3 Kulturansatz von Trompenaars

Eine andere Auswahl von Kategorien für den Vergleich von Kulturen trifft Fons Trompenaars. Er verwendet die schon von Hofstede verwendete Metapher der Zwiebel für seinen Kulturbegriff. Dabei unterscheidet er folgende Schichten von außen nach innen: Hervorbringungen einer Kultur (Artefakte), Werte und Normen und die verabsolutierte Grundannahme (nichthinterfragte Realität) als das Herz der Zwiebel (vgl. Trompenaars 1993, S. 19f. und Trompenaars & Woo- liams 2004, S. 29ff.). Als Hauptunterscheidungsmerkmal der Kulturen wird die Art des Umgangs mit Problemen angesehen, dabei trifft Trompenaars die Unter­scheidung der Probleme nach „[...] drei Aspekten: solche, die aus der Beziehung zu anderen Menschen entstehen, solche, die vom Verlauf der Zeit herrühren, und solche, die aus Umwelt und Umgebung erwachsen“ (Trompenaars 1993, S. 21). Aus diesen theoretischen Überlegungen heraus und auf der Basis von empi­rischem Studien wählte Trompenaars insgesamt sieben Dimensionen, um die Kulturunterschiede deutlich zu machen:

Universalismus-Partikularismus - die Angehörigen von eher universalisti­schen Kulturen halten die Regeln hoch in Ehren und versuchen nach der Maxime von Aristoteles „Plato ist zwar ein Freund, aber mehr Freundin noch ist die Wahrheit“ zu leben. Die Angehörigen der partikularistischen Gesellschaften hal­ten persönliche Beziehungen und die äußeren Umstände für wichtiger als die Regeleinhaltung (vgl. Trompenaars & Wooliams 2004, S. 37 ff.).

Individualismus-Kommunitarismus - hier spiegelt sich die Einstellung, ob die Wünsche und die Freiheit des einzelnen Individuums oder das Gemeinwohl durch gegenseitige Hilfe mit evtl. einer Einschränkung der Individuellen Freiheit priorisiert wird (vgl. ebenda S. 50 ff.).

Neutral-affektiv - hier wird darauf geachtet, ob es in einer Gesellschaft eher üblich ist, die Emotionen offen zu zeigen, affektiv zu sein oder ob man eher dazu neigt sich gefühlsneutral zu geben (vgl. ebenda S. 56 ff.).

Spezifisch-diffus - die Mitglieder spezifischer Kulturen neigen dazu bewusst oder unbewusst ihr Leben und ihre Interessen in spezifische Bereiche zu tren­nen, und die Personen, die in einem Bereich einbezogen sind, bleiben meist in diesem Bereich und auf bestimmter Persönlichkeitsebene. In den diffusen Kultu­ren werden die anderen Personen gleichzeitig in mehrere Bereiche und auf ver­schiedenen Ebenen einbezogen (vgl. ebenda S. 67 ff.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 95 Seiten

Details

Titel
Interkulturelles Human Ressource Management
Untertitel
Eine Untersuchung von Kulturunterschieden und Erfolgsfaktoren in Deutsch-Russischen Wirtschaftsbeziehungen
Hochschule
Universität Augsburg  (Lehrstuhl für Personalwesen)
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
95
Katalognummer
V163456
ISBN (eBook)
9783640785759
ISBN (Buch)
9783640785643
Dateigröße
977 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationales HR, interkulturelles HR, Russland, Deutsch-Russisch, Russisch-Deutsch, Kulturvergleich, Osteuropa, CEE
Arbeit zitieren
Ilia Lazebnikov (Autor), 2007, Interkulturelles Human Ressource Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163456

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