Leistungsinnovation als Erfolgsfaktor auf sich stark wandelnden Absatzmärkten

Dargestellt am Beispiel Intelligenter Stromzähler im deutschen Energiesektor


Diplomarbeit, 2010

53 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Charakteristika des Energiemarktes
2.1 Hintergründe der Liberalisierung
2.2 Struktur des Marktes für Strom
2.3 Besonderheiten des Produktes Strom

3 Strategiemöglichkeiten für Energieversorgungsunternehmen
3.1 Konfliktstrategie
3.2 Kooperationsstrategie
3.3 Ausweichstrategie

4 Kundenbindung in der Energieversorgung
4.1 Kundenbindung und ihre Einflussfaktoren
4.2 Aktives Kundenbindungsmanagement von Energieversorgungsunternehmen
4.2.1 Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenbindungsmanagement
4.2.2 Effizientes Kundenbindungsmanagement durch Zielgruppenbildung

5 Leistungspolitik
5.1 Ziele
5.2 Instrumentarium „E-Services“
5.2.1 Definition
5.2.2 Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen
5.2.3 Einsatzfelder

6 Die Innovation „Smart Metering“
6.1 Definition Smart Metering
6.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
6.3 Stand der Entwicklung
6.4 Smart Metering als Erfolgsfaktor für Energieversorgungsunternehmen
6.4.1 Leistungsinnovationen durch den Smart Meter
6.4.1.1 Neue Kommunikationsmöglichkeiten
6.4.1.2 Transparenz des Energieverbrauchs - Einsparpotenzial
6.4.1.3 Transparente Rechnungslegung
6.4.1.4 Entwicklung neuer Tarifformen
6.4.2 Smart Metering als Vorstufe weiterer Technologien
6.4.2.1 Die „Power Box“
6.4.2.2 Smart Home
6.4.2.3 Elektromobilität
6.4.2.4 Straßenbeleuchtungsanlagen
6.4.2.5 Virtuelle Kraftwerke
6.4.2.6 Intelligentes Energienetz „Smart Grid“

7 Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisation der Stromversorgung in Deutschland

Abbildung 2: Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen

Abbildung 3: Matrix der Kombination des klassischen Service mit E-Services

Abbildung 4: Potenziale des Demand Side Managements

Abbildung 5: Elemente eines Smart Grids

1 Einleitung

Wir können ihn weder sehen, anfassen, riechen, hören noch schmecken. Er wirkt also ziemlich unscheinbar und dennoch benötigen wir ihn jeden Tag rund um die Uhr. Er schafft es, in Politik, Wirtschaft und Umwelt einen hohen Stellenwert einzunehmen - DER STROM .

Die besondere Herausforderung innerhalb der Energiebranche liegt darin, dass die Unternehmen sich nicht durch die eigentlichen Produkteigenschaften, der elektrischen Energie „Strom“, von ihren Konkurrenten abheben können. Das stärkste Argument im Wettbewerb, um die Kunden an das Unternehmen langfristig zu binden, ist der Strompreis. Durch den hohen Preiskampf mit den vielen neuen Billigstromanbietern am Markt sind gerade die regionalen Energieversorger dazu gezwungen, mit zusätzlichen Dienstleistungen und Serviceangeboten die Kunden zu überzeugen.

Neben der Schwierigkeit spezifische Produkteigenschaften darzustellen, wirken zusätz- lich externe Einflussgrößen wie die Energiegesetzgebungen und kartellrechtliche Vor- gaben durch Bund und Europäische Union sowie die Stakeholder auf den Unter- nehmenserfolg der Versorger ein. Die Liberalisierung der Strommärkte 1998 in Deutschland führte beispielsweise dazu, dass Verbraucher den Anbieter frei wählen können. Die Monopolstellung der Stromanbieter wurde damit aufgelöst.1 Die im Ener- giewirtschaftsgesetz vorgeschriebene Pflicht zur Entflechtung der Geschäftsfelder Stromnetz und Stromvertrieb führte zu Transparenz in der Kostenstruktur.2 Weitere Bedeutung bekommt derzeit der Ausbau dezentraler, erneuerbarer Energiequellen. Durch Marktanreizpolitik wird auch in Deutschland die Stromproduktion aus erneuer- baren Energien zum Beispiel durch das „Erneuerbare-Energien-Gesetz“ (EEG) intensi- viert. Im Kapitel zwei der Studienarbeit wird zunächst Grundlegendes zur Charakteris- tik des Energiemarktes erarbeitet, um einen Überblick und ein Basiswissen über die wesentlichen Zusammenhänge der Stromversorgung in Deutschland zu verschaffen und die Besonderheiten des Marktes zu verdeutlichen.

Im dritten Kapitel werden kurz die drei unterschiedlichen Strategiemöglichkeiten „Kon- flikt-, Kooperations-, Ausweichstrategie“ untersucht, die geeignet scheinen, um lang- fristig Erfolg zu generieren. Betrachtet man die Problematik näher, ist die Ausweich- strategie, in der der Kunde und dessen Wünsche und Bedürfnisse im Vordergrund der Strategie stehen, für Energieversorgungsunternehmen unerlässlich, um langfristig zu überleben. Das Thema Kundenbindung nimmt durch die geänderten Marktbedingungen einen immer höheren Stellenwert in der Energiebranche ein. Was Kundenbindung in der Energiebranche bedeutet, welche Einflussfaktoren eine wichtige Rolle spielen und welche Maßnahmen geeignet sind, um die Kundenbindung zu verbessern, wird in der Arbeit im Kapitel vier erörtert.

Der Konkurrenzdruck mit Strompreiskämpfen zwingt die Unternehmen dazu, in Inno- vationen zu investieren um mit anderen Leistungen als dem Preis beim Kunden zu punkten und nebenbei noch den geänderten Umwelt- und Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Eine gut durchdachte Leistungspolitik, die unterschiedliche Kundenziel- gruppen anspricht, ist umso relevanter. In Kapitel fünf werden die Ziele der Leistungs- politik verdeutlicht und das Instrument „E-Services“ definiert. Aufbauend darauf wird in Kapitel sechs eine der neuesten Innovationen auf dem Markt, der „Smart Meter“ (der intelligente, elektronische Stromzähler), als ein denkbares Instrument zur Kundenbin- dung durch neue Leistungsangebote vorgestellt.3 Ins Leben gerufen wurde der Smart Meter vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, um in erster Linie Ver- brauchern damit die Möglichkeit zu geben, den eigenen Stromverbrauch zu überwachen, zu analysieren und regulieren und somit einen Anreiz zur Energieeinsparung zu ent- wickeln und Kosten zu senken.4 Energieversorgungsunternehmen können die Zähler- stände der Verbraucher mittels Fernübertragung abrufen.5

Die Einführung des Smart Meter könnte im Zuge der gravierenden Veränderungen des Energiemarktes durch die Liberalisierung eine Chance für die EVU sein, sich von den Branchenneulingen und Konkurrenten zu differenzieren. Der Energieversorger könnte an die bereits gesetzliche vorgeschriebene Pflicht ab 2010, den Zähler in Neubauten sowie bei größeren Renovierungen einzubauen, anknüpfen, und allen interessierten Kunden die Umstellung auf einen Smart Meter anbieten. Primärziel und Schwerpunkt der Arbeit wird sein, die Leistungsinnovationen, die sich durch den „Smart Meter“ er- geben, auf die Mehrwerte für Verbraucher zu untersuchen und zu erkennen, ob darin das zukünftige Erfolgspotenzial für Energieversorgungsunternehmen auf den sich stark wandelnden Absatzmärkten liegt. Zu erforschen ist, ob potentielle Stromkunden durch die Innovation gewonnen und bestehende Kunden an das Unternehmen gebunden werden. Des Weiteren wird ein Ausblick darauf gegeben, wie durch weitere zukunfts- orientierte Techniken, u. a. „Smart Grid“ und „Smart Home“ an den Smart Meter ange- knüpft werden könnte, um somit dem Kunden ein ganz neues Bild der Energieversor- gung zu vermitteln. Ein anschließendes Fazit rundet die Arbeit ab.

2 Charakteristika des Energiemarktes

2.1 Hintergründe der Liberalisierung

Bis zur Liberalisierung war der deutsche Energiemarkt ein Monopolmarkt, sodass eine Konkurrenzsituation zwischen den Marktteilnehmern und somit ein Wettbewerb auf den Energiemärkten nicht existierte. Energieversorgungsunternehmen, die über alle Wert- schöpfungsstufen (Erzeugung, Verteilung und Vertrieb) integriert waren, beherrschten die Angebotsstruktur auf dem Energiemarkt.6 Seit der Liberalisierung hat sich diese Situation grundlegend geändert. Die EU-Binnenmarktrichtlinie wurde mit dem novel- lierten Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) des Jahres 1998 in nationales Recht umgesetzt um die Öffnung des deutschen Energiemarktes zu bewirken. Vorrangiges Ziel war es, durch eine Deregulierung Wettbewerb zu schaffen, um für die Konsumenten eine größere Auswahl an Anbietern und Produkten zu Wettbewerbspreisen zu ermöglichen.7 Folgende gesetzliche Neuregelungen setzten auf dem Strommarkt eine enorme Bewe- gung in Gang und änderten das wirtschaftliche Umfeld von EVU:

- Investitionsaufsicht und Genehmigungsverfahren: Die zuvor bestandene In- vestitionsaufsicht (für z. B. Energieanlagenbau, -erweiterung oder -erneuerung) durch Energieaufsichtsbehörden wurde vollkommen abgeschafft. Genehmigungsver- fahren für Investitionen wurden wesentlich vereinfacht.8
- Netzzugang: Die bestandene Alleinversorgung eines Gebietes durch ein Unterneh- men und Absicherung dieses Bereichs durch vertragliche Vereinbarungen zwischen potentiellen Wettbewerbern wurde aufgehoben.9
- Unbundling: Um mehr Kostentransparenz zu schaffen, wurde die getrennte Rech- nungslegung in den Bereichen Stromerzeugung, Handel und Vertrieb eingeführt.10
- Umweltverträglichkeit: Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) sieht vor, vor rangig Strom aus erneuerbaren Energien abzunehmen. Stromnetzbetreiber sind ebenfalls gesetzlich verpflichtet, einen festgelegten Preis für die Einspeisung in das Netz an den Erzeuger zu zahlen.11

Durch die Öffnung der Strommärkte stand sich eine Vielzahl von Konkurrenten gegenüber, Preise sanken auf breiter Front und bewirkten in kurzer Zeit ein deutliches Schrumpfen der Monopolerträge. Zusätzlich veränderten Fusionen und Kooperationen sowie neue unabhängige Marktteilnehmer die Wettbewerbslandschaft.12

Die Möglichkeit für Kunden, ihren Stromlieferanten frei zu wählen sowie der Wegfall abgegrenzter Versorgungsgebiete, implizierten einen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Da die Anzahl an gewonnenen Kunden die Absatzmenge „Energie“ be- stimmt, bestimmt der Kunde die Wettbewerbsposition des EVU und stellt damit im wettbewerbsintensiven Umfeld ein Schlüsselfaktor für ein langfristiges Bestehen am Markt dar.13 Gerade die regionalen EVU wurden durch die geänderten Bedingungen dazu gezwungen, eine marktorientierte Unternehmensführung mit einer dominierenden kundenorientierten Ausrichtung als Erfolgsfaktor zu generieren. Umso wichtiger ist es, den Fokus vermehrt auf den Aufbau von Kompetenzen im Kundenmanagement und im Dienstleistungsbereich zu legen. Eine grundlegende Neuorientierung zum Energie- dienstleistungsunternehmen wird demnach notwendig, sodass eine Strategie mit konse- quenter Orientierung am Kunden unerlässlich scheint. Die Marktsituation verlangt von EVU, Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Der Druck, Innovationen und neue Ange- botszusammenstellungen zu entwickeln, um so neue Geschäftsfelder zu betreten, ist in der gesamten Branche enorm hoch.14

2.2 Struktur des Marktes für Strom

Abhängig von der Ausdehnung des Versorgungsgebietes und der Art der betriebenen Netze können die Anbieter von Energie in Verbundunternehmen (z. B. die RWE AG), regionale Versorgungsunternehmen und kommunale Versorgungsunternehmen (z. B. Stadtwerke Kassel) unterschieden werden.15

Verbundunternehmen: Diese Unternehmen sind auf allen Wertschöpfungsstufen tätig und kommen somit den traditionellen Aktivitäten wie vor der Liberalisierung nach. Darunter fallen der Wertschöpfungsstufe entlang: die Energieerzeugung durch Kraft werke, der Energietransport über eigene Versorgungsnetze, der Energiehandel sowie die Verteilung an die Endkunden.

Regionale Versorgungsunternehmen: An diesen Unternehmen sind die Verbundunter- nehmen unternehmerisch beteiligt und stehen unter deren unternehmerischem Einfluss. Sie sind an der Erzeugung von Energie nur im begrenzten Umfang beteiligt und über- nehmen die Verteilung und Versorgung der ihnen zugehörigen traditionellen Versor- gungsgebiete, also der Industriekunden und der örtlichen Versorgungsunternehmen.

Kommunale EVU: Diese Unternehmen nehmen den größten Teil der Energie von den Verbundunternehmen oder von den regionalen EVU ab und verteilen diese an die Endverbraucher im Stadt- oder Gemeindegebiet.

Neben der oben genannten Einteilung von Energieversorgungsunternehmen sind durch die Liberalisierung zusätzliche Marktakteure eingedrungen. Zum einen sind hierbei die Strommakler zu nennen. Sie bündeln die Nachfrage der verschiedenen Kunden, sodass es ihnen möglich ist, durch die errungene Verhandlungsmacht preisgünstigere Großab- nehmerrabatte anzubieten. Sie sind reine Vermittler von Energie. Zum anderen sind die Stromhändler (z. B. Yello) zu nennen. Sie handeln auf eigene Rechnung und eigenes Risiko. Sie kaufen überschüssigen Strom des Marktes und treten direkt als Strom- lieferant gegenüber dem Kunden auf, und verfügen teilweise über eigene Erzeugungs- kapazitäten.16

Die einzelnen Wertschöpfungsstufen im Energiemarkt lassen sich in Erzeugung, Verteilung/Übertragung, Vertrieb und Kunden unterteilen:17

Erzeugung: Alle genannten EVU, d. h. Verbund-, Regional- und kommunale Unter- nehmen zählen zu den Erzeugern von Strom, wobei den größten Teil (über 80 Prozent), die Verbundunternehmen erzeugen. Die regionalen und kommunalen Unternehmen tragen jeweils nur 3 bis 5 Prozent zur Erzeugung bei. Wurde der Strom erzeugt, so wird dieser in der zweiten Stufe über die Hochspannungsnetze und anschließend über die Mittel- und Niederspannungsnetze an den Endverbraucher verteilt.18

Verteilung: Über die Stromnetze wird letztendlich der Strom an die Endverbraucher verteilt. Viele Kraftwerke produzieren Strom weitestgehend verbrauchsnah, sodass die Transportwege relativ kurz gehalten sind.19

Vertrieb: Der Vertrieb nimmt zwei unterschiedliche Handelsfunktionen ein: den Groß- handel und den Einzelhandel. Auf dem Großhandelsmarkt erfolgt die Stromabgabe durch Wiederverkäufer an die Endverbraucher. Die Wiederverkäufer beziehen ihren Strom auf dem liberalisierten Markt von Erzeugern, Händlern, Verbundunternehmen, Regionalversorgern und Handelskooperationen von Stadtwerken sowie großen Stadt- werken, die Handelsabteilungen gebildet haben.20 Eine bedeutende Rolle nehmen hier die Strombörsen ein, da sie durch Preistransparenz den Wettbewerb erhöhen können. Im Gegensatz zum Großhandel verkauft der Einzelhandel den Strom unmittelbar an den Endverbraucher.21

Kunden: Die Kunden eines EVU lassen sich im Wesentlichen in Sondervertragskunden und Tarifkunden differenzieren. Zu den Sondervertragskunden zählen bspw. Industrie- kunden (wie VW), größere Gewerbekunden (wie Gaststätten, Bäckereien, Fleischereien) oder Wohnungswirtschaften. Durch die breite Streuung der Filialen und Produktions- betriebe agieren die Sondervertragskunden bundesweit und zählen zu den Großkunden (auch Bündelungs- oder Kettenkunden genannt).22 Eine umfassende Kundenbetreuung ist für regionale und kommunale EVU aufgrund ihrer örtlichen Lage daher schwierig umzusetzen. Einen großen Vorteil bietet die räumliche Nähe hingegen bei den Tarif- kunden, deren Bindung zum Unternehmen dadurch aufgebaut werden kann. Zu den Tarifkunden zählen die privaten Haushalte.23

Folgende Abbildung verschafft einen Überblick über die wesentlichen Zusammenhänge der Stromversorgung in Deutschland:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisation der Stromversorgung in Deutschland24

2.3 Besonderheiten des Produktes Strom

Folgende wettbewerbsrelevante Charaktereigenschaften des Gutes „Strom“ zeigen, warum sich die Strombranche von anderen Bereichen so enorm unterscheidet:

Homogenität: Strom stellt ein homogenes Gut dar. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es sich weder durch Form, Farbe, Geruch oder Geschmack unterscheiden lässt und stets eine gleichbleibende Qualität aufweist.25

Leistungsgebundenheit der Distribution: Um eine Übertragung von Strom vom Produzent zum Kunden zu ermöglichen, müssen beide durch ein Leitungsnetz miteinander verbunden sein. Der physische Distributionsweg ist somit vorgegeben.26

Nicht-Lagerbarkeit: Produktion und Verbrauch erfolgen gleichzeitig, sodass die benötigte Menge im Moment der Nachfrage zur Verfügung gestellt wird.27

Mittelbare Nutzenstiftung: Der Verbraucher hat nicht an dem Produkt Strom Interesse, sondern an dem Nutzen, den er daraus ziehen kann (wie z. B. Wärme oder Licht).28

Kundenintegration: Der Bezug von Strom erfolgt immer im Zusammenhang mit einem kundeneigenem Objekt wie beispielweise einer Schreibtischlampe oder einem PC. Weiterhin wird der Kunde unmittelbar in die Leistungserstellung integriert, indem er die Entscheidung über den Zeitpunkt des Einsatzes selbst fällt (z. B. Einschalten des Fernsehgerätes am Nachmittag).29

Dienstleistung: Die Frage, ob es sich bei Strom um eine Sach- oder Dienstleistung handelt, ist schwer abgrenzbar. Der Strom setzt sich aus dem Energieträger und dem Transport zusammen. Der Energieträger stellt dabei eine bloße Sachleistung dar, die konkret messbar und in dem Sinne eine Ware ist. Der Transport hingegen weist Eigenschaften von Dienstleistungen auf wie die Immaterialität und Nicht-Lagerfähigkeit. Die „ Stromversorgung “ ist demnach eine Dienstleistung.30

Überwiegend Vertrauensgut: Der Kunde kann zwar vor der Kaufentscheidung die vertraglichen Konditionen der Energielieferung beurteilen, jedoch hat er nicht die Möglichkeit vorher zu prüfen, inwieweit die Sicherheit der Stromversorgung bzw. die Qualität der technischen Leistungselemente garantiert sind. Da die Strombeschaffung mit einem wahrgenommenen Risiko seitens der Kunden verbunden ist, stellt die Stromleistung im Wesentlichen ein Vertrauensgut dar.31

3 Strategiemöglichkeiten für Energieversorgungsunternehmen

Wie sich aus Kapitel zwei herauskristallisiert, ist das Energieversorgungsunternehmen ein Dienstleistungsunternehmen, folglich beziehen sich die Strategiemöglichkeiten auf die Basis von Dienstleistungsunternehmen.

Im Allgemeinen haben Dienstleistungsstrategien folgende Bedeutung: Sie legen einen langfristigen, globalen Handlungsrahmen fest um sicherzustellen, dass alle operativen Maßnahmen zielführend geplant werden. Die Entwicklung einer Dienstleistungs- strategie kann daher nicht unabhängig von der Unternehmensstrategie erfolgen. Sie sind auf der Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele zu entwickeln.32 Die Dienst- leistungsstrategie verkörpert das zentrale Bindeglied zwischen den Marketingzielen und den absatzpolitischen Maßnahmen und legt bestimmte Stoßrichtungen des unter- nehmerischen Handelns im Rahmen der Marketing-Konzeption fest.33

Aufgrund der Wettbewerbssituation ist es für EVU wichtig zu entscheiden, wie sich die Verhaltensweisen gegenüber der direkten Konkurrenten bzw. dem Hauptwettbewerber äußern.34 So ergeben sich drei wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategien:

3.1 Konfliktstrategie

Bei der Konfliktstrategie geht das Unternehmen auf volle Konfrontation mit dem Kon- kurrenzunternehmen. Durch stark aggressives Verhalten versucht das Unternehmen Marktanteile zu gewinnen und im besten Fall eine Marktführerschaft zu erreichen.35

Durch den geschaffenen Preiswettbewerb können EVU annähernd zu „Dumping- preisen“ den Strom anbieten. So gründete beispielsweise die E.ON Energie AG in 2007 eine neue Gesellschaft „E WIE EINFACH Strom & Gas GmbH“.36 Diese Gesellschaft bietet Tarife an, die immer einen Cent pro Kilowattstunde unter dem allgemeinen Preis- tarif des jeweils örtlichen Grundversorgers liegt. Weiterhin zahlt der Kunde keine Grundgebühr.37 Ziel dabei ist es, die Stadtwerke als Konkurrenten zu verdrängen und die Kunden eher an die eigene Tochtergesellschaft zu verlieren anstatt an einen anderen „fremden“ Wettbewerber.38 Potentielle Kunden können durch die niedrigen Preise gewonnen werden und aktuelle Kunden bleiben treu. Diese Strategie verbirgt aber auch Nachteile für das EVU. Um Strom billig anbieten zu können sind rigorose Kosteneinsparungen u. a. im Bereich Personal und Service nötig. Weiterhin stehen die enormen Einsparungen im Konsens mit den angestrebten Zielen der Stakeholder. Das Bundesumweltministerium verlangt, in teure effiziente Energie- und Klimamaßnahmen zu investieren. Wenn eingespart werden muss, ist dies nicht möglich.39

3.2 Kooperationsstrategie

Vor allem Dienstleistungsunternehmen, die über keinen deutlichen Wettbewerbsvorteil bzw. nicht über die nötigen Ressourcen verfügen, um eine Auseinandersetzung mit der Konkurrenz zu führen, verfolgen die Kooperationsstrategie. Häufig wird dabei ein Kooperationsvertrag (z. B. Managementverträge, Joint Ventures, Lizenzverträge) zur Fixierung der Zusammenarbeit geschlossen.40

Für EVU ist der gemeinsame Einkauf von Strom als Großkunden (Bündelkunden) eine Möglichkeit, um aus einer Kooperation zu profitieren. Günstigere Einkaufskonditionen sind durch höhere Abnahmemengen möglich. Insbesondere im Internet finden sich zahl- reiche neue Stromhändler und Einkaufsmöglichkeiten. Des Weiteren können strategi- sche Allianzen gebildet werden, um neue Geschäftsfelder aufzubauen. Hierzu gehört die Erweiterung des Dienstleistungsangebots über die Energielieferung hinaus.41 Zu nennen sind ebenfalls Joint-Venture-Geschäfte zwischen Handelsketten oder Versandhäusern und Energiekonzernen. Stromanbietern werden damit völlig neue Vertriebswege er- öffnet. Beispielsweise hat die RWE AG eine Vertriebspartnerschaft mit dem Otto- Versandhandel. Dieser verkauft Strom von RWE an die Kunden.42 EVU können somit durch Kooperationen und der Nutzung von Synergieeffekten in vielen Geschäfts- bereichen den großen Wettbewerb auf dem Energiemarkt nutzen.

[...]


1 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 13

2 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 15

3 Vgl. o. V. (Hintergrundpapier 2009), dena, S. 1 ff.

4 Vgl. o. V. (Hintergrundpapier 2009), dena, S. 1 ff.

5 Vgl. o. V. (Hintergrundpapier 2009), dena, S. 1 ff.

6 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 13

7 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 14

8 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 14 f.

9 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 14 f.

10 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 14 f

11 Vgl. o. V. (2008), Erneuerbare-Energien-Gesetz - EEG, S. 3

12 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 23

13 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 24

14 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 24

15 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 16 ff.

16 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 23

17 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 17

18 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 18

19 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 18

20 Vgl. Fasse, F.-W. (2002), S. 474

21 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 18

22 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 18

23 Vgl. Ridder, N. (2003), S. 55 f.

24 In Anlehnung an Peuser, M. (2008), S.19

25 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 20

26 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 20

27 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 20

28 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 20

29 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 21

30 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 21

31 Vgl. Peuser, M. (2008), S. 21

32 Vgl. Lay, G./Jung Erceg, P. (2002), S. 19

33 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 146

34 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 175

35 Vgl. Bruhn, M. (2008), S. 249

36 Vgl. Reuters (Mitteilung vom 01.02.2007), o. S.

37 Vgl. o. V. (o. J.), E WIE EINFACH Strom & Gas GmbH, o. S.

38 Vgl. Reuters (Mitteilung vom 01.02.2007), o. S.

39 Vgl. o. V. (BMU 12/2007), S. 1

40 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 176

41 Vgl. o. V. (Strom-News vom 17.04.2008), Strom Magazin, o. S.

42 Vgl. Wagner, O./Kristof, K. (2001), S. 22 ff.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Leistungsinnovation als Erfolgsfaktor auf sich stark wandelnden Absatzmärkten
Untertitel
Dargestellt am Beispiel Intelligenter Stromzähler im deutschen Energiesektor
Hochschule
Berufsakademie Nordhessen Kassel
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
53
Katalognummer
V163515
ISBN (eBook)
9783640797547
ISBN (Buch)
9783640797745
Dateigröße
2648 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Smart Metering, Smart Grid, Intelligenter Stromzähler, Intelligente Stromzähler, Smart Home, Energiemarkt, Energieversorgung
Arbeit zitieren
Sara Uzungüney (Autor), 2010, Leistungsinnovation als Erfolgsfaktor auf sich stark wandelnden Absatzmärkten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163515

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