Der Business Engineering Ansatz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zielsetzung und Motivation

2 Begriffseinführung und Abgrenzung
2.1 Unternehmensnetzwerk
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Definition und Merkmale
2.1.3 Fokussierung des Begriffes Unternehmensnetzwerk
2.2 Business Engineering
2.2.1 Entwicklungsgeschichte
2.2.2 Zielsetzung und Aufbau
2.2.3 Ansätze und Methoden

3 Der Beitrag des Business Engineering zur Netzwerksteuerung
3.1 Zum Begriffe einer Netzwerksteuerung
3.1.1 Netzwerkmanagement
3.1.2 Netzwerkmoderation
3.1.3 Zwischenfazit
3.2 Change Management als Erfolgsfaktor einer Netzwerksteuerung
3.3 Lösungsansätze des Business Engineering
3.3.1 Ansatz zur Netzwerksteuerung nach Eckert und Kutsch
3.3.2 Kritische Würdigung
3.3.3 Business Network Engineering

4 Netzwerksteuerung am Beispiel des Supply Chain Managements
4.1 Einführung in das Supply Chain Management
4.2 SCOR als Referenzmodell des Supply Chain Managements
4.3 Kritische Würdigung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Business Engineering Landkarte nach Österle/Winter (2003a, S.12)

Abbildung 2 Einordnung der bestehenden Methodenlandschaft nach Höning (2009, S. 39)

Abbildung 3 Business Network Engineering

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung und Motivation

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ (Chinesisches Sprichwort)

Der Kunde ist König – und damit steigt auch die Erwartungshaltung des Kunden an die Auftragsabwicklung eines Unternehmens. Er erwartet, dass Produkte, Dienstleistungen oder hybride Gestaltungen aus beidem ihm in der Art und Weise zur Verfügung gestellt werden, wie er sie in seinen Prozessen benötigt. Zur Erfüllung von Kundenanforderungen arbeiten oftmals mehrere Unternehmen zusammen. Auch bei einem scheinbar trivialen Beispiel wie dem Essen in einem Restaurant breitet sich die Liefer- und Produktionskette schnell zu einem weit-verzweigten und vor allem branchenübergreifenden Netzwerk aus (vgl. Österle 2007, S. 71 ff). Die Idee der Unternehmensnetzwerke kann als Merkmal eines Paradigmenwechsels in der Logik des Organisierens bezeichnet werden. Charakterisierend ist unter anderem die Verlagerung von Arbeitsteilung sowie die Aufteilung von Hierarchien, die gegenüber den hierarchisch strukturierten Organisationen vor allem durch Motivation und Mitgliedschaft gekennzeichnet ist (Keil 2010, S. 146). Die Komplexität dieser Netzwerke nimmt dabei drastisch zu, je weiter man die Stufen der Wertschöpfung zurückverfolgt. Gerade im Netzwerkverbund steigt mit zunehmender Komplexität der Netzwerkstrukturen auch die Anforderungen an eine Steuerung des Netzwerks, der Netzwerkpartner sowie des fokalen Unternehmens. Netzwerkpartner befinden sich damit in einem ständigen Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz in den Arbeitsfeldern Ökonomie, Vertrauen, Macht und Wissen (Lerch/Sydow/Wilhelm 2010, S. 188 ff.; Sydow 2010a, S. 4). Um den ständigen Änderungen von Markt- und Kundenanforderungen standhalten zu können, sind Unternehmen gezwungen, auf die Änderungen ihres Umfelds möglichst schnell reagieren zu können. Eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Bedingungen begünstigt das Entstehen innovativer Geschäftslösungen und Wettbewerbsvorteilen. Den Unternehmenserfolg macht insofern nicht eine überlegene Technologie, sondern ein entsprechend überlegendes Geschäftsmodell aus. Damit lässt sich sagen, dass wichtiger als die Vision künftiger Geschäftsmodelle, die Möglichkeit sein sollte, diese konsequenten und vor allem schnell umsetzen zu können. Die Transformationsfähigkeit eines Unternehmens stellt so einen entscheidenden Faktor des Unternehmenserfolgs dar (vgl. Österle 2007, S. 71 ff). Vor diesem Hintergrund geht es für Unternehmen neben der Erkennung und Bewertung neuer Geschäftslösungen vor allem um deren Umsetzung. Eine solche Umsetzung umfasst ganz allgemein, die Implementierung der neuen Geschäftslösung in Form von Änderungen und Neugestaltung von Organisationen, Geschäftsprozessen und Informationssystemen. Ein konsequentes Business Engineering (BE) ermöglicht damit eine erfolgreiche Umsetzung. Ein BE bedeutet aber weit mehr als nur eine Modellierung von Geschäftsprozessen. Es handelt sich vielmehr um einen 'ingenieursmäßigen' Ansatz zur systematischen Umsetzung neuer Geschäftslösungen, der Unternehmensstrategien, Prozesse und Informationssysteme umfasst. Innovative Geschäftslösungen sollen mit BE so professionell wie bspw. industrielle Fertigungsanlagen entwickelt werden. Entsprechend kann die systematisch geplante und durchgeführte Umsetzung, also letztlich die Unternehmenstransformation als Ganzes, als Kernaufgabe des BE bezeichnet werden (Österle/Blessing 2005, S. 7 f.). Transformationen von Geschäftslösungen ziehen sich in der Regel durch das gesamte Unternehmen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass neben einer fachlichen Ebenen ebenfalls ein Change Management zur Transformation (unternehmens)kultureller Aspekte berücksichtigt wird (Österle 2007, S. 77). Diese Grundvoraussetzungen einer erfolgreichen Transformation gewinnen an Komplexität, sobald die Ebene des Einzelunternehmens verlassen und die Rolle des Unternehmens in einem Unternehmensnetzwerk betrachtet wird. In diesem Fall müssen Transformationen sowohl im Kontext des einzelnen Unternehmens als auch in Bezug auf die Gesamtleistung des Netzwerks und auf das Netzwerk als Entität betrachtet werden. Mit der Zunahme der Komplexität von Anforderungen steigen ebenfalls mögliche Handlungskonsequenzen im Fehlerfall, da bereits eine marginale Änderung im Gesamtsystem zu nicht erwarteten und erwünschten Nebeneffekten führen kann (Gormann 2008, S. 78).

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Business Engineering-Ansatz als erfolgreiche Möglichkeit zur systematischen Umsetzung neuer Geschäftslösungen (Österle/Blessing 2005, S. 7 f.) auf seine Anwendbarkeit im Rahmen der Steuerung von Unternehmensnetzwerken hin zu diskutieren.

Hierzu ist zunächst in Kapitel 2 der Begriff des Unternehmensnetzwerks zu konkretisieren und grundlegend in den BE-Ansatz einzuführen. Hierauf aufbauend wird in Kapitel 3 der Beitrag des BE zur Netzwerksteuerung dargestellt. In diesem Rahmen wird zunächst erläutert, welche Anforderungen aus der Perspektive des BE-Ansatzes an eine Netzwerksteuerung zu stellen sind, bevor ein konkretes Modell zur Netzwerksteuerung auf Basis des BE-Ansatzes vorgestellt und diskutiert wird. Hiernach wird anhand des Supply Chain Managements als Methode des BE in Kapitel 4 die erfolgreiche Umsetzung einer Netzwerksteuerung auf Basis des BE-Ansatzes beschrieben. Die Arbeit endet in einem Fazit über das Ergebnis der Ausarbeitungen sowie einem abschließenden Ausblick für künftige Arbeiten in diesem Kontext.

2 Begriffseinführung und Abgrenzung

Unter Netzwerke und Netzwerksteuerung lässt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Phänomene subsumieren. Die Blickrichtung der Netzwerkforschung erfolgt dabei aus den unterschiedlichsten Disziplinen wie Informatik, Soziologie, Politologie oder den Wirtschaftswissenschaften (Tiberius 2008, S. 11). Selbst innerhalb der Wirtschaftswissenschaften erfährt die Netzwerkforschung die unterschiedlichsten Schwerpunktsetzungen und Begriffsverwendungen aus Bereichen wie Strategie, Organisation, Beschaffung, Produktion, Logistik, Personalmanagement, Informationstechnik, Controlling und Finanzierung (Hensel 2007, S. 68 f.; Petry 2006, S. 13). Damit eine Untersuchung über die Anwendbarkeit des Business Engineering-Ansatzes im Rahmen der Steuerung von Unternehmensnetzwerken überhaupt gelingen kann, ist im ersten Schritt zunächst an den für diese Arbeit relevanten Begriff des Unternehmensnetzwerkes heranzuführen.

2.1 Unternehmensnetzwerk

Aus einer Kultur der Kooperation, die auf über Jahre gewachsenem Vertrauen und Verbundenheit beruht, entwickelte sich die Idee eines sozialen Netzwerks aus Unternehmen im Rahmen einer Wertschöpfungsgemeinschaft. Aus einer solchen Gemeinschaft bilden Unternehmen, die gemeinsam zu einem Wertschöpfungsprozess beitragen ein Wertschöpfungsnetzwerk (Rehm 2010, S. 98). Dabei lässt sich ein Netzwerk allgemein zunächst als grafisches oder sinnbildliches Mittel zur Beschreibung von Knoten- und Kantenbeziehungen auffassen (Prockl/Hofmann 2010, S. 266). Stellen dabei institutionelle Organisationen die Netzwerkknoten dar, kann abstrakt von einem Unternehmensnetzwerk gesprochen werden (Petry 2006, S. 13).

2.1.1 Grundlagen

Diese Sichtweise bietet allerdings nur einen ersten groben Anhaltspunkt für die Ausgestaltung des Netzwerkbegriffes. Die Kantenbeziehungen können auf unterschiedlichen Ebenen identifiziert werden. So lassen sich diese Beziehungen auf Ebene des einzelnen Unternehmens, der Netzwerkebene, darüber hinaus aber auch übergeordneten Cluster- und Feldebenen identifizieren (Duschek/Lerch/ Sydow 2010, S 131f.). Innerhalb dieser Ebenen kann es selbst wiederum zu den unterschiedlichsten Netzwerkkonfigurationen kommen (Hensel 2007, S. 28 ff.). Die sich hieraus ergebenden und die ganze Gesellschaft durchdringenden sozialen Systeme können damit als spezifische Koordinierungsform menschlichen Handelns bezeichnet werden (Becker, Th. et al. 2007, S. 3 f). Aderhold/Baitsch/Wetzel (2001, S. 22) verstehen dabei Netzwerk nicht als statische Manifestation, sondern vielmehr als Dauerprozess, der die Aktivitäten aller Beteiligten integriert. In einer solchen Konstellation ist der Beitrag aller Beteiligten entscheidend für den Netzwerkerfolg. Neben den Zielen des einzelnen Unternehmens ergeben sich so weiterhin Ziele der Netzwerkbeteiligung und auch ein Ziel des Netzwerkes selbst (Petry 2006, S. 111). Herausfordernd für die Beteiligung im und am Netzwerk ist, dass Netzwerke eine eigene Logik besitzen und nur bedingt den Gesetzmäßigkeiten von Organisationen bzw. sozialen Gruppen folgen (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 22). Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die meisten Ausprägungen vernetzter Zusammenarbeit in der Managementpraxis zu verorten sind. Strategische Allianzen, Bündnisse, Koalitionen, Partnerschaften, Konsortien, Joint Ventures und 'Virtuelle Unternehmen' als Ausprägung vernetzter, raum- und zeitunabhängiger Zusammenarbeit sind dabei nur einige Formen (Hensel 2007, S. 23).

2.1.2 Definition und Merkmale

Der Begriff des Unternehmensnetzwerks ist nicht abschließend definiert. Neben den vorherrschenden unternehmerischeren und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen bleiben oftmals gesellschaftsrechtliche und steuerrechtliche Aspekte unberücksichtigt (Loose et al. 2007, S. 129 ff.). Unternehmensnetzwerke sollen hier zunächst grundlegend als „a unique combination of strategy, structure and management processes“ aufgefasst werden (Miles/Snow 1986, S. 62). Bach/Buchholz/Eichler (2003, S. 5 ff.) folgend können Netzwerke in 'Strategische Netzwerke', Projektnetzwerke, 'Kulturelle Netzwerke' und 'Professionalisierte Netzwerke' gruppiert werden und dynamische oder stabile Ausprägungen aufweisen (Hensel 2007, S. 31 f.). Die sich aus dieser Zusammenschau ergebenden Erklärungs- und Definitionsansätze sind vielschichtig und umfangreich (Petry 2006, S. 261 ff). Diesen Ansätzen liegen selbst wiederum ökonomische, politische und politökonomische Ansätze sowie Interorganisationstheorien zugrunde (Tiberius 2008, S. 19; Petry 2006, S. 26). Tiberius (2008, S. 19) weist allerdings darauf hin, dass keine Theorie in der Lage ist, das Phänomen 'Unternehmensnetzwerk' umfassend und abschließend zu erklären. Windeler (2001, S. 16) sieht dieses vor allem in dem Fehlen eines wissenschaftlichen Diskurses über die begrifflichen und theoretischen Grundlagen begründet. Als einer der dennoch etabliertesten Definitionen kann die Definition von Sydow angesehen werden (Petry 2006, S. 16, Tiberius 2008, S. 14). Aus diesem Grunde macht sich auch die vorliegende Arbeit diese Definition zu eigen und definiert mit Sydow (1992, S. 79) ein Unternehmensnetzwerk als „[…] eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten […], die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative, denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist unabhängigen Unternehmungen auszeichnet. Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren miteinander verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer Unternehmungsgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten.“ Dabei kann das Vertrauen der Netzwerkpartner zueinander als konstituierendes Element angesehen werden (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 24 f.; Hensel 2007, S. 156; Keil 2010, S.145 et al.). Unternehmenskooperationen lassen sich so unabhängig von ihrer Form anhand von Merkmalen wie Richtung, Ausdehnung, Bindungsintensität, Verbindlichkeit, Zeitdauer und Zielidentität unterscheiden (Killich 2007, S. 18 ff.). Wobei für Keil (2010, S. 151) grundsätzlich Unterschiede zwischen Unternehmenskooperationen und netzwerkähnlichen Konfigurationen bestehen, die aber dennoch in den meisten Aspekten vergleichbar sind (Keil 2010, S. 151.). Abschließend bleibt zu erwähnen, dass die Kooperation nicht das Netzwerk ist, sondern nur die temporäre Materialisierung des Netzwerks. Netzwerke erzeugen virtuelle Strukturen, die erst über netzwerkadäquate Kommunikation in Realisierbares (Wissen, Macht, Vertrauen) transformierbar wird (Aderhold/Baitsch/Wetzel 2001, S. 23).

2.1.3 Fokussierung des Begriffes Unternehmensnetzwerk

An dieser Stelle wird deutlich, dass auch der Begriff des Unternehmensnetzwerkes ein viel diskutiertes Phänomen ist (Hensel 2007, S. 23). Die Möglichkeiten der Typisierung sind fast grenzenlos (Sydow 2010c, S. 379 f). Einen guten Überblick präsentiert hier die Untersuchung von Tiberius (Tiberius 2008, S. 12 f.). Jedenfalls bleibt im Ergebnis festzustellen, dass es kein gemeinsames Verständnis gibt, welche Organisationsformen mit dem Begriff des Netzwerks, der Netzwerkorganisation, der Netzwerkkooperation oder des Unternehmensnetzwerks genau zu bezeichnen sind (Sydow 2010b, S. 360; Petry 2006, S. 14; Hensel 2007, S. 24 et al.). Der in den Wirtschaftswissenschaften vorherrschende interorganisationale Netzwerkbegriff (Hensel 2007, S. 23) ist daher im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit weiter abzugrenzen. Petry (2006, S. 18) trennt das Management in Netzwerken (Mikroebene) vom Management von Netzwerken (Makroebene). Diesem Ansatz soll auch hier gefolgt werden und im Weiteren der Fokus auf das 'Strategische Netzwerk' gelegt werden. Ein solches Netzwerk ist gekennzeichnet durch ein fokales Unternehmen, welches die Netzwerksteuerung übernimmt, während die einzelnen Unternehmen im Netzwerk weiterhin ihre spezialisierten Aufgaben wahrnehmen. Die Existenz dieses Unternehmens unterscheidet das 'Strategische Netzwerk' von anderen Netzwerkformen. In Abgrenzung zu einer 'Strategischen Allianz' kann ein solches Netzwerk dabei sowohl horizontal, vertikal und lateral ausgerichtet sein (Petry 2006, S. 24). Scherm/Süß (2001, S. 216) stellen heraus, dass 'Strategische Netzwerke' häufig eine internationale Zusammenarbeit aufweisen (Scherm/Süß 2001, S. 213 f.). Hieraus erwachsen vielfältige neue Herausforderungen wie bspw. das Problem der kulturellen Vielfalt (Scherm/Süß 2001, S. 216 ff.), die jedoch im Rahmen dieser Arbeit gegenstandslos bleiben.

2.2 Business Engineering

Unter BE versteht die Fachwelt ganz allgemein zunächst eine methoden- und modellbasierte Konstruktionslehre für Unternehmen des Informationszeitalters (Österle/Winter 2003, S. 7, Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2, Winter 2011, S. 2 et al.). Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Informatisierung von Wirtschaft und Gesellschaft sieht Österle (1995, S. 15) BE als Hilfsmittel zur Transformation der Industriegesellschaft in die Informationsgesellschaft.

2.2.1 Entwicklungsgeschichte

Faktoren wie Globalisierung oder die Deregulierung von Märkten haben mit den nahezu unbegrenzten Möglichkeiten moderner IuK-Technologie zu einem Boom von Netzwerken aus kooperierenden Unternehmen geführt. In einem solchen globalen und dynamischen Umfeld werden Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn sie in der Lage sind, sich schnell an die neuen Herausforderungen anzupassen (Albani/Barjis/Dietz 2009, S. VII f.). Anders ausgedrückt ist die Antwort auf diese Herausforderungen das agile Unternehmen (Roghé et al. 2010, S. 48). Winter (2008, S. 23) sieht in der Agilität von Strategien, Organisationen und Systemen neben der Anpassungsfähigkeit an bestehende oder antizipierbare Veränderungen auch einen Faktor, um sich an unbekannte, zukünftige Veränderungen anzupassen. Agilität fordert von Unternehmen die Fähigkeit, alle Aspekte des Geschäfts grundsätzlich überdenken zu können. Ansätze zur Bewältigung solcher Veränderungen wurden vor allem im Amerikanischen unter Begriffen wie 'Business Process Reengineering' (BPR), 'Business Process Innovation' und 'Process Innovation' zusammengefasst (Österle 1995, S 13). Fettke (2008, S. 19) weist darauf hin, dass der Begriff des 'Business Process (Re-)Engineering' in der Literatur unterschiedlich verwendet wird. Davenport/Short (1990, S. 11 ff.) verstehen unter BPR die Analyse und das Design von Arbeitsabläufen und Prozessen innerhalb und zwischen Unternehmen. Sie heben dabei die besondere Bedeutung von Geschäftsprozessen hervor, die als Satz von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, immer auf ein „business outcome“ abzielen. Ihrem Verständnis nach sehen sie mit BPR, in der Nachfolge von Taylor, ein neues „industrial engineering“ eingeläutet. Besondere Bedeutung bemessen sie dabei dem Innovationspotenzial der IT. Da Prozesse aber nur eine Teilsicht eines Unternehmens ausmachen, erfährt die Neugestaltung der informatisierten Wirtschaft unter dem Begriff Business (Re-)Engineering 1995 durch Österle (1995, S. 13) eine maßgebliche Prägung sowie Vervollständigung und Abgrenzung (Österle/Blessing 2005, S. 9, Fettke 2008, S. 13-19). Scheer (1998, S. 54-118), der im Rahmen seiner Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) das „ARIS House of Business Engineering“ einführte, prägte den BE-Begriff ebenfalls maßgeblich (Österle 2007, S. 77 f.). Aufbauend auf Ansätzen aus den 60er und 70er Jahren wurde so mit dem BE-Ansatz, ein umfassender Ansatz zur Gestaltung sozio-technischer Geschäftslösungen entwickelt (Österle/Blessing 2005, S. 16), der in seiner Gesamtheit auch auf vernetzte Organisationen Anwendung findet (Winter 2008; S. 18 ff.). Der BE-Ansatz erfährt seitdem eine ständige Konkretisierung und Weiterentwicklung (u. a. Winter 2011, S. 6 ff.).

2.2.2 Zielsetzung und Aufbau

Die methodische Transformation von Unternehmen des Industriezeitalters in Unternehmen des Informationszeitalters ist in der Literatur als Hauptziel des BE anerkannt (Baumöl 2008, S. 35; Fettke/Loos 2005, S. 18 ff.; Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2 et al.). Als Vision des BE formulieren Österle/Winter (2003, S. 8) „eine vernetzte Geschäftsarchitektur, mit deren Hilfe unternehmens- und kernkompetenzübergreifend unter Einbezug der Endverbraucher eine komplette Wertschöpfungskette optimiert“ werden kann. Als Kernaufgabe leitet sich hieraus die systematische Planung und Durchführung eines Transformationsprojektes ab (Österle/Blessing 2005, S. 8). Ein solches Projekt erstreckt sich über die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche. Es ist deshalb wichtig, dass ein BE betriebswirtschaftliches und informationstechnisches Wissen zusammenbringt und es mit allen Aspekten einer Transformation verbindet (Österle/Blessing 2003, S. 66). Aus diesem Grund sind ebenfalls sozioökonomische, psychologische sowie politische und kulturelle Aspekte zu berücksichtigten (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 2 ff.; Höning 2009, S. 11 et al.), was in Teilen auch bereits von Grover et al. (1995, S. 115 ff.) betont wurde. BE will also die Flexibilität und Innovation in bestehenden Unternehmensstrukturen unterstützen, um daraus Neues zu entwickeln (Baumöl/Österle/Winter 2006, S. 4). Innovationen können auf allen Ebenen der Unternehmensgestaltung auftreten und sind erst wirksam, wenn sie ebenfalls auf allen Ebenen umgesetzt sind (Österle 1995, S. 18.). Dabei wird die Frage, welche Art von Veränderungen vom BE-Ansatz umfasst sind, in der Literatur unterschiedlich beantwortet. Während Einige die Chance gerade in eher inkrementellen und organisationsentwickelnden Aspekten sehen, wollen Andere lediglich die eher einmalige und radikale Veränderung des Geschäfts als Gegenstand des BE auffassen, (Österle 1995, S. 22; Winter 2008, S. 18ff; 2009, S. 4 ff; 2011, S. 1ff.). Einigkeit besteht indes in dem Punkt, dass das BE den Veränderungsaspekt in den Mittelpunkt stellt und dabei ganz grundlegend drei Ebenen unterscheidet. (Österle 1995, S. 16; Winter 2003, S. 92 ff; Eckert et al. 2008, S. 137 ff. et al.):

- Die Ebene der Strategie ('was'): Auf strategischer Ebene werden das Marktumfeld, die strategischen Geschäftsfelder sowie die Marktleistung des Unternehmens beschrieben. Gestaltungsziele sind die optimale Positionierung im Wertschöpfungsnetzwerk sowie eine optimale Grobstrukturierung des Wertschöpfungsbeitrags.
- Die Prozessebene ('wie'): Hier stehen die zur Umsetzung der Strategien notwendigen Geschäftsprozesse im Erkenntnisinteresse. Gestaltungsziele sind eine optimale Organisation und Führung der Wertschöpfung.
- Die Systemebene ('womit'): Die dritte Ebene beschreibt, welche Aktivitäten und Prozesse mit welchen Applikationen unterstützt werden sollen. Gestaltungsziele dieser Ebene sind damit der optimale Schnitt der Applikationen sowie die optimale Wiederverwendung von Implementierungskomponenten.

BE macht dabei den Prozess zum Schlüssel der Reorganisation der Unternehmen und verspricht durch die Ausrichtung von Strategie und Systemen auf die Prozesse eine Konsistenz über alle drei Ebenen (Österle, 1995, S. 19; Höning 2009, S. 29 et al.). Weiterhin ist BE vor allem durch sein 'ingenieurmäßiges' Vorgehen gekennzeichnet (Österle 1995, S. 30 f.; von Jouanne-Diedrich 2008, S. 12; Fettke 2008, S. 21 et al.). Ein 'ingenieurmäßiges' Vorgehen^[1] ist gekennzeichnet durch die Verwendung von Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen und unterstützt die Wiederverwendung von Lösungskomponenten (Österle/Winter 2003, S. 7; Winter 2011, S. 3). Insgesamt unterscheidet es sich hierdurch von einem individualistischen Schaffen (Winter 2003, S. 88). Winter (2011, S. 2) konkretisiert, dass BE eine zielgerichtete Gestaltung und Veränderung von Unternehmen bedeutet. Dabei kennzeichnet der Terminus 'Engineering', dass der Fokus auf die unmittelbar gestaltbaren Komponenten und weniger auf Einstellungen, Verhalten und Machtverhältnisse gerichtet ist (Winter 2011, S. 2).^[2] Kritisch zur 'Ingenieurseigenschaft' des BE insgesamt äußern sich dabei Fettke/Loos (2005, S. 20). Es bleibt zu erwähnen, dass in der Literatur ungeklärt ist, ob die Nutzung von Methoden und Techniken ein konstituierendes oder kontingentes Merkmal des BE darstellt (Fettke 2008, S. 16).

[...]

^[1] Dem Attribut 'ingenieurmäßig' ist rhetorisch insgesamt ein eher topischer Charakter zu bescheinigen. Baumöl (2008, S. 39) spricht hier von einer „Mutation“ des Begriffsverständnisses.

^[2] Dieses verwundert vor dem Ziel einer erfolgreichen Transformation. U. a. weisen Baumöl (2008, S. 1) und Eckert/Alt/Österle (2010 S. 90) darauf hin, dass Kooperationen und Veränderungsvorhaben weniger aufgrund von betriebswirtschaftlichen oder technischen Problemen, sondern oftmals an unüberwindbaren mentalen und kulturellen Barrieren sowie unprofessioneller Steuerung scheitern. Ergänzend sei hier angemerkt, dass auch im Kontext 'weicher Faktoren' von 'engineering' gesprochen wird (vgl. exemplarisch http://www.uni-magdeburg.de/cultural-engineering/master).