Managing Diversity - Abschied von der Monokultur

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Diversity?
2.1 Diversity-Management
2.2 Verständnis von Diversity
2.3 Gründe für Diversity-Management

3 Chancen und Nutzen von Diversity
3.1 Die besten Mitarbeiter gewinnen
3.2 Vorteile im Marketing
3.3 Kreativität
3.4 Bessere Problemlösungen
3.5 Mehr Flexibilität der Organisationen

4 Herausforderungen und Hindernisse von Diversity
4.1 Vorbehalte gegenüber Fremdem
4.2 Bildung von Stereotypen
4.3 Probleme in der Kommunikation
4.4 Bildung von Vorurteilen

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Seit Beginn der globalen Wirtschaftsbeziehungen entstehen interkulturelle Kontakte in jeder Branche. Ohne ihre gewohnte Umgebung verlassen zu müssen, müssen Manager für eine ausländische Firma arbeiten, an Kunden aus anderen kulturellen Gruppen Produkte verkaufen oder regelmäßig Meetings mit Kollegen aus der ganzen Welt abhalten. Selbst der „einfache“ Arbeiter muss mittlerweile lernen, interkulturell zu agieren, wenn er mit seinen Kollegen am Fließband, beispielsweise aus der Türkei, Griechenland oder osteuröpäischen Ländern, zurechtkommen will.

Diversity, die Verschiedenheit und Gleichheit von Menschen in puncto Geschlecht, Alter, ethnischer Herkunft, Religion, sexueller Orientierung, gesellschaftlichem Status, etc. ist vor allem in den USA seit Jahren ein wichtiges Thema, zahlreiche Wissenschaftler und Praktiker haben Konzepte zum „Diversity-Management“ erarbeitet. Doch auch in Europa sind die Globalisierung, das Fallen von Grenzen oder die verstärkte Partizipation von Frauen im Arbeitsleben mitunter Ursachen für eine veränderte Zusammensetzung der Arbeitnehmerschaft, die immer öfter ein Umdenken in der Unternehmens- und Personalführung erfordert. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte haben sich die Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen verändert. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen oder zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus. Den damit verbundenen Ansprüchen wird allerdings in der Alltagswirklichkeit meist nur unzureichend entsprochen. Mit dem richtigen Management kann jedoch eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft ein wichtiger Erfolgsfaktor sein.

In dieser Hausarbeit möchte ich mich daher mit dem Thema „Diversity Management“ auseinandersetzen, verschiedene Ansätze dazu aufzeigen und die Chancen, Möglichkeiten und Vorteile einer solchen Unternehmenspolitik beschreiben. Beleuchten möchte ich aber auch die Herausforderungen und Hindernisse, die Diversity für Unternehmen darstellen kann.

2 Was ist Diversity?

Der Begriff „Diversity“ umfasst einen sehr weiten Bereich. In der reinen Übersetzung bedeutet Diversity Vielfalt, Verschiedenheit oder Mannigfaltigkeit. In Bezug auf die Arbeitswelt in Unternehmen beinhaltet Diversity „(...) die Verschiedenartigkeit und Gleichheit von Menschen (z.B. bezüglich Geschlecht, Rasse, Alter, ethnischer Herkunft, Behinderungen, Religion, Familienstand, gesellschaftlichem Status, Status im Unternehmen)“ (Köhler-Braun, 1999, S. 188). Diversity bezieht sich, wie Besamusca-Janssen (1999, S. 67) betont, auf die vielen Möglichkeiten, innerhalb derer sich Menschen unterscheiden und auch einander gleichen können, dabei geht es nicht nur um die nationale oder ethnische Herkunft oder Kultur.

Verschiedene Autoren stellen je nach ihren persönlichen Schwerpunkten unterschiedliche Aspekte der menschlichen „Vielfalt“ in den Mittelpunkt ihrer Untersuchungen. Einige betrachten alle möglichen wahrnehmbaren und nicht wahrnehmbaren Unterschiede (vgl. Cox, 1993, Sepehri/Wagner, 2000).

Andere wiederum zählen nicht nur die Unterschiede, sondern auch die Gemeinsamkeiten zu den relevanten Erscheinungsformen von Diversity (vgl. Thomas, 1996). Übereinstimmung besteht allerdings darin, die Kriterien Geschlecht, Rasse und Alter bei der Betrachtung von Diversity einzubeziehen. Weiteren Erscheinungsformen sind keine Grenzen gesetzt. In Anlehnung an Miliken und Martins (1996) kategorisieren Sepehri und Wagner in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Diversity-Kriterien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Diversity-Erscheinungsformansatz von Sepehri und Wagner (2000, S. 56) in Anlehnung an Miliken und Martins

2.1 Diversity-Management

Trotz aller Vielfalt innerhalb der Arbeitnehmerschaft sind Unternehmen und Organisationen nach wie vor Monokulturen. Es gibt dort zwar Vielfalt, das heißt, es arbeiten dort Frauen und Männer, Alte und Junge, Menschen verschiedener Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit und so weiter. Es gibt jedoch eine so genannte „dominante Gruppe“ (Krell, 1999, S. 24), in der Regel weiße Männer, denen eine Frau Kindererziehung und Haushalt abnimmt. Diese dominante Gruppe besetzt, so Krell weiter, nicht nur die Mehrzahl der Führungspositionen, sondern bestimmt auch maßgeblich die Werte, Normen und Regeln für alle Beschäftigten, sie prägt die Organisationskultur. Ein Beispiel aus dem Mineralölkonzern Deutsche Shell AG verdeutlicht dies: „Der ,echte Shellist´ ist demnach männlich, deutscher Staatsbürger, allenfalls Engländer oder Holländer von weißer Hautfarbe, verheiratet, hat ein bis zwei Kinder, besitzt ein Eigenheim, ist sehr sicherheitsbewusst, eher konservativ, wenig spontan, nur mäßig kreativ, lange im Unternehmen beschäftigt, besitzt eine akademische Ausbildung...“ (Balser, 1999, S. 14).

Dem gegenüber steht als Leitbild die multikulturelle Organisation. Dieses stammt von Cox (1993, S. 227), der es wie folgt charakterisiert:

- Eine Unternehmenskultur, die die Unterschiede der Menschen pflegt und schätzt
- Pluralismus als ein Prozess der Akkulturation
- Vollständige strukturelle Integration der Mitarbeiter
- Vollständige Integration der Mitarbeiter in die informellen Netzwerke
- Keine institutionalisierte kulturelle Voreingenommenheit im Human-Resources-Management
- Zwischen den Gruppen der Beschäftigten gibt es nur ein Minimum von Konflikten; der Grund dafür: ein aktives Management von Diversity

In einer multikulturellen Organisation herrscht demnach Chancengleichheit. Managing Diversity zielt also nach Cox´ Verständnis darauf ab, Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Mitarbeiter sich uneingeschränkt entwicklen und entfalten können, um so ihr Bestes zu leisten.

„By managing diversity I mean planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.” (Cox, 1993, S. 11)

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