Chancen und Durchdringung von E-Commerce bei Versorgungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Die Wertschöpfungskette
2.1 Die Wertschöpfungskette nach Porter
2.2 Die Wertschöpfungskette von EVU

3. Durchdringung und Chancen von E-Commerce bei EVU
3.1 Eingangslogistik
3.2 Operationen
3.3 Marketing und Vertrieb
3.4 Ausgangslogistik
3.5 Kundendienst
3.5.1 Kundenkarte
3.5.2 Call-Center
3.5.3 Internet

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Modell einer Wertschöpfungskette

Abb. 2: Die Wertschöpfungskette von EVU

Abb. 3: E-Commerce als Enabler

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Branche der leitungsgebundenen Versorgungsunternehmen umfasst die Bereiche Wasser-, Elektrizität, Fernwärme-, und Gasversorgung. Diese Arbeit befasst sich primär mit EVU, da sich dort die meiste Interaktion mit EC^[1] ergibt.

Die Liberalisierung und Deregulierung des Energiemarktes macht für die EVU neue Vertriebs- und Kundendienststrukturen erforderlich. Elektrische Energie und Gas als Energieträger sind eine Handelsware geworden und neue Mitbewerber sind auf den Markt getreten^[2]. Anbieter müssen erheblichen Herausforderungen auf dem Energiemarkt gegenüber treten. EC beschleunigt und verstärkt den Veränderungsdruck, bietet jedoch gleichzeitig eine Vielfalt von Möglichkeiten, diese neuen Herausforderungen zu meistern^[3].

Synergiepotentiale müssen noch effizienter zur Kostensenkung genutzt werden, die Kundenbindung muss durch neue Produkte und Dienstleistungen erhöht werden und neue Geschäftspotentiale müssen erschlossen werden^[4]. Ein Mehrwert kann durch EC nur durch die systematische Optimierung von Geschäftsprozessen und dem Aufbrechen herkömmlicher Marktstrukturen realisiert werden.

Welche Chancen sich dadurch für EVU stellen und wie weit die Durchdringung schon realisiert ist, ist Gegenstand dieser Untersuchung.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Chancen und die Durchdringung von EC bei EVU sollen anhand der Wertschöpfungsaktivitäten von EVU untersucht werden. Der Bereich B2C^[5] ist hierbei der thematische Schwerpunkt. Zunächst wird die Wertschöpfungskette nach Porter dargestellt und erläutert. Die WSK der EVU wird nachfolgend diskutiert und mögliche Anknüpfungspunkte des EC werden aufgezeigt.

Entlang dieser WSK werden die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten systematisch nach den Chancen des E-Commerce und der bereits realisierten Durchdringung analysiert. Gemäß des thematischen Schwerpunktes B2C werden hierbei besonders die Bereiche Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst eingehend betrachtet.

Das Privatkundengeschäft stellt ein äußerst lukratives Marktsegment dar: Auf die privaten Haushalte entfallen ca. 30 % des Stromverbrauchs, mit dem gut die Hälfte des Gewinns erzielt wird^[6]. Ebenso entfallen auch ca. 30 % des Gasverbrauches auf die privaten Haushalte^[7]. Eine abschließende Bewertung der Untersuchung erfolgt im Fazit.

2. Die Wertschöpfungskette

Die Position eines Unternehmens im Wettbewerb entscheidet über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens. Sie kann nicht nur in der Gesamtheit einer unternehmerischen Tätigkeit begründet sein, sondern ebenfalls durch spezifische Aktivitäten einer Unternehmung entstehen.^[8]

2.1 Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Modell einer Wertschöpfungskette, entnommen aus Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 66.

Die WSK ordnet alle unternehmerischen Tätigkeiten in neun strategisch wichtige Aktivitäten. Die strategischen Aktivitäten werden in primäre und sekundäre Aktivitäten unterteilt.

Den primären Aktivitäten werden alle Tätigkeiten zugeordnet, die sich mit der physischen Herstellung des Produktes, dessen Verkauf, der Übermittlung an den Abnehmer sowie dem Kundendienst befassen^[9]. Die primären Aktivitäten werden weiterhin in eingehende, interne und ausgehende Aktivitäten untergliedert^[10].

Die Eingangslogistik bezieht sich als eingehende Aktivität auf die Interaktion mit Lieferanten^[11]. Die strategische Aktivität Operationen umfasst nach Porter die eigentliche Leistungserstellung einer Unternehmung und kann als interne Aktivität aufgefasst werden^[12].

Zu den ausgehenden Aktivitäten gehören Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie der Kundenservice^[13]. Während die Ausgangslogistik die Auftragsabwicklung und physische Distribution des Produktes umfasst, bezieht sich die Aktivität Marketing und Vertrieb auf Maßnahmen, die den Verkauf der Leistungen unterstützen^[14]. Der Kundenservice umfasst alle Marketinginstrumente der Verkaufsnachbereitung, also z.b. Installierung, Reparaturen, Ersatzteillieferung etc^[15].

Die sekundären Aktivitäten sollen die primären unterstützen und stellen Querschnittsfunktionen dar^[16]. Sie umfassen die Gestaltung der Unternehmensinfrastruktur, Person-alwirtschaft, Forschung und Entwicklung sowie die Organisation der Beschaffung.

Die WSK einer Unternehmung reiht sich an die seiner Geschäftspartner an; eingehende und ausgehende Aktivitäten stellen also die eingehenden und ausgehenden Aktivitäten der Geschäftspartner dar^[17]. Die Aneinanderreihung aller in einer Branche vorhandener Wertschöpfungsketten ergibt die Branchenstruktur^[18].

Durch die systematische Analyse der Wettbewerbssituation können die Wettbewerbsvorteile selbst und ihre Interaktion zu einander erkannt und verbessert werden und damit Einfluss auf das gesamte unternehmerische Ergebnis ausgeübt werden.

2.2 Die Wertschöpfungskette von EVU

Grundsätzlich lässt sich der deutsche Markt mit elektrischer Energie und Gas in drei Gruppen von Akteuren aufteilen: Die großen überregional tätigen Verbundunternehmen, die Regional- und Lokalversorger und die reinen Händler mit elektrischer Energie und mit Gas.

Die Verbundunternehmen besitzen Primärenergiequellen und große Energieimport-anlagen – die Stromversorger auch die zur Umwandlung von Primärenergie(-trägern) in elektrische Energie erforderlichen Großkraftwerke – sowie Fernleitungen und Teilhabe an Verteilungsleitungen^[19]. Die Verbundsunternehmen können aufgrund ihrer hohen Kapitalkraft neue Geschäftsmodelle nutzen. Sie können in eigene Marken, gemeinsame Marketingplattformen und den Internetvertrieb investieren. Yello, die Internettochter von EnBW, ist hierfür ein Beispiel^[20].

Die Regional- und Lokalversorger sind vornehmlich Eigentümer von Verteilungsleitungen zur unmittelbaren Belieferung der sogenannten Letztverbraucher der elektrischen Energie bzw. des Energieträgers Gas^[21]. Die Regional- und Lokalversorger (Stadtwerke) können ihre „Marke“ (oftmals in Verbindung mit dem Namen der Stadt oder der Reg-ion, in der ihre Netze liegen) nur durch besondere Handelsaktivitäten überregional vermarkten^[22]. Im Gegenzug werden ihre Kunden aber auch von Anbietern außerhalb ihres Versorgungsgebietes umworben.

Die Tätigkeit der reinen Händler, der „Newcomer“ im Geschäft mit der leitungsgebundenen Energieversorgung, besteht vor allem im Energieeinkauf bei Produzenten und

Energieverkauf an Letztverbraucher unter vertraglicher Nutzung der Energietransportnetze der Verbund-, Regional- und Lokal-EVU^[23]. Gerade zur Belieferung von Haushaltskunden haben eine größere Anzahl von Handelsunternehmen in den letzten Jahren ihre Tätigkeit aufgenommen. Die „Newcomer“ akquirieren über das gesamte Bundesgebiet bei Einzelkunden und müssen daher zwangsläufig die Möglichkeiten des EC nutzen. Sie haben noch Schwierigkeiten den deutschen Markt zu betreten, da hohe Werbeaufwendungen und z. Zt. hohe Netznutzungsgebühren anfallen^[24].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Wertschöpfungskette von EVU, entnommen aus Apking 01/ Auswirkungen dezentraler Kraftwerke/ Vortrag.

Anlehnend an diese Abbildung können vereinfacht folgende Kernprozesse charakterisiert werden^[25]:

- Beschaffung von Primärenergie: Ausbeutung eigener Fundstellen von Primärenergieträgern oder Kauf von Energieträgern.
- Aufbereitung von Primärenergie: In der Elektrizitätsversorgung Umwandlung der in den Primärenergieträgern enthaltenen Energie in die Sekundärenergie Elektrizität in eigenen Kraftwerken, gegebenenfalls zusätzlich Beschaffung elektrischerEnergie von Fremdkraftwerken. In der Gasversorgung Homogenisierung des Energieträgers Gas aus eigener Förderung und Fremdbezug und technische Aufbereitung des Gases für den Ferntransport.
- Bau und Betrieb von Fernleitungen für die elektrische Energie bzw. des aufbereiteten Gases zum Transport in die Verteilungszentren.
- Bau und Betrieb von Verteilungsleitungen zum Transport der Energie an die Verbraucher.
- Organisation des Absatzes der Energie bzw. des Energieträgers an die Verbraucher mit den hierfür erforderlichen Marketinginstrumenten.

[...]

^[1] Der Begriff E-Commerce umfasst in dieser Arbeit nicht nur den Kauf und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie dem Bezahlen über elektronische Netze, sondern auch die Benutzung des Internet und die digitale Kommunikation, vgl. Schwager 01/ E-Commerce/ 478 und Wippermann 01/ Wörterbuch der New Economy/ 35.

^[2] Siehe o. A. 99/ Optimierung der Informationstechnologie/ 43.

^[3] Titzrath und Scholtissek 00/ E-Commerce/ 654.

^[4] Ebenda.

^[5] B2C behandelt den Handel zwischen Unternehmen und Endkonsumenten; in Abgrenzung zu B2B ist in meiner Arbeit damit der Privatkunde gemeint; siehe dazu Dudenhöfer 01/ Internet-Einkaufsplattformen/ 200 und Wippermann 01/ Wörterbuch der New Economy/ 20.

^[6] Siehe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 00/ Energiedaten 2000/ 25 und Mennicken und Nicolai 01/ Neue Kundenbindungsinstrumente/ 186.

^[7] Siehe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 00/ Energiedaten 2000/ 21.

^[8] Vgl. diesen Abschnitt mit Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 25.

^[9] Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 69.

^[10] Alpar 98/ Kommerzielle Nutzung des Internet/ 155-156.

^[11] Ebenda.

^[12] Vgl. Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 70.

^[13] Alpar 98/ Kommerzielle Nutzung des Internet/ 155.

^[14] Vgl. Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 71.

^[15] Ebenda.

^[16] Alpar 98/ Kommerzielle Nutzung des Internet/ 156.

^[17] Ebenda.

^[18] Vgl. Porter 99/ Wettbewerbsvorteile/ 93.

^[19] So Apking 01/ Auswirkungen dezentraler Kraftwerke/ Vortrag.

^[20] So Dietrich und Unruh 01/ E-Commerce/ 28.

^[21] So Apking 01/ Auswirkungen dezentraler Kraftwerke/ Vortrag.

^[22] Vgl. Dietrich und Unruh 01/ E-Commerce/ 28.

^[23] So Apking 01/ Auswirkungen dezentraler Kraftwerke/ Vortrag.

^[24] Vgl. Dietrich und Unruh 01/ E-Commerce/ 28.

^[25] Siehe zu der folgenden Aufstellung Apking 01/ Auswirkungen dezentraler Kraftwerke/ Vortrag.