Anreizsysteme und wertorentiertes Management

Rechnungswesenbasierte Entlohnungssysteme


Seminararbeit, 2010

28 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Einleitung
1.1 Problemstellung und Aktualität des Themas sowie Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

II. Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management
2.1 Gründe für Anreizsysteme und Definition von Anreizen
2.2 Komponenten von Anreizsystemen
2.2.1 Bemessungsgrundlage
2.2.2 Belohungsfunktion
2.2.3 Auszahlungsmodus
2.2.4 Teilnehmer und Freiwilligkeit der Teilnahme
2.3 Bezugsquellen der Bemessungsgrundlage
2.3.1 Kapitalmarkt
2.3.2 Rechnungswesen
a. Wertbeitragskennzahlen
b. Rentabilitätskennzahlen

III. Anforderungen an rechnungswesenbasierte Anreizsysteme und deren Erfüllung
3.1 Einführung und Vorgehensweise
3.2 Anreizkompatibilität
3.3 Controllability
3.4 Entscheidungsverbundenheit und Aktualität
3.5 Transparenz und Akzeptanz
3.6 Zusammenfassung

IV. Umsetzung in der Praxis
4.1 Vorgehensweise bei der Untersuchung der Dax 30 Unternehmen
4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.2.1 Bestandteile der Gesamtvergütung
a. Fixum
b. Erfolgsbezogene Komponente mit kurzfristiger Anreizwirkung
c. Erfolgsbezogene Komponente mit langfristiger Anreizwirkung
4.2.2 Variabilität
4.2.3 Obergrenzen, Untergrenzen, Maluszahlungen

V. Resümee

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Konzeption von Erfolgskennzahlen mit Beispielen

Tabelle 2 Erfüllung der Anforderungen von Anreizsystemen

Tabelle 3 Absolute Vergütung und Variabilität

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Sach- bzw. Nebenleistungen

Abbildung 2 Zielgrößen der Bemessungsgrundlage

I Einleitung

1.1 Aktualität des Themas, Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die Finanzkrise ließ in diesem Jahr nicht nur viele Anleger um ihr eingesetztes Vermögen bangen, sie entfachte auch viele Diskussionenüber den Sinn von pro- fitbasierten Managemententlohnungsformen. Hierbei wurden vor allem Stimmen lauter, die eine Begrenzung von Managergehältern forderten. Bspw. berichtete Frau Prof. Margit Osterloh vom Institut für Organisation und Unternehmenstheo- rie der Universität Zürich, vor einiger Zeitüber eine von ihr durchgeführten empi- rischen Studie1. Mit dieser Studie will Osterloh den Beweis antreten, dass eine leistungsabhängige Entlohnung keine besseren Unternehmensergebnisse zur Folge hat. Sie begründet dies unter anderem damit, dass Manager entgegen Fließbandar- beitern weitaus komplexere Tätigkeiten ausführen und hierfür ein Interesse an der Sache selbst Vorraussetzung ist. Intrinsische Motive2 sollen also hierüberwiegen, weshalb von außen gebotene Anreize, zu denen die Entlohnung zählt, einen ver- gleichsweise geringen Einfluss auf die Leistung haben sollen. Zielsetzung der Arbeit ist es, diese Anreizsysteme zu untersuchen und zu bewer- ten. Im ersten Schritt wird die grundsätzliche Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management aufgezeigt3. Danach werden die unterschiedlichen Bezugsquellen für Anreizsysteme genauer untersucht. Nach der Kategorisierung der Bezugsquellen geht die Arbeit genauer auf die Anforderungen ein, welche ein rechnungswesenbasiertes Anreizsystem erfüllen soll. Anschließend wird die Um- setztung in der Praxis anhand einer Analyse der DAX 30 Unternehmen genauer betrachtet4. Letztendlich wir geprüft ob sich mit Hilfe der Arbeit eine Stellung zu den Ausführungen von Frau Prof. Margit Osterloh beziehen lässt.

II Gestaltung von Anreizsystemen im wertorientierten Management

2.1 Gründe für Anreizsysteme und Definition von Anreizen

Im Gegensatz zu „Ein-Mann-Unternehmen“ gestalten sich Entscheidungsprozesse in größeren, weltweit agierenden Unternehmen weitaus komplexer. Die Trennung von Eigentum und Entscheidungsgewalt bringt Probleme mit sich. Die auf Berle und Means basierende Agency-Theorie5 befasst sich mit dieser Trennungsthese. Das Management solch großer Unternehmen kann auf Kosten der Anteilseigner eigene Ziele verfolgen, wenn rechtliche Kontrollen oder anderweitige Sanktions- maßnahmen fehlen. Die Agency-Theorie beschreibt nun die vertragliche Gestal- tungsmöglichkeit der Beziehung zwischen Prinzipal (Kapitalgeber) und Agent (Management), unter der Annahme ungleicher Informationsverteilung6. Da im Normalfall nicht von einer vollkommenenübereinstimmung der Ziele der Kapitalgeber und des Managements ausgegangen werden kann, aber Entschei- dungskompetenzenübertragen werden müssen7, sind Anreizsysteme zu finden, die die Ziele beider Parteien in Einklang bringen und so ein opportunistisches Verhalten der Manager vermieden wird.

2.2 Komponenten von Anreizsystemen

2.2.1 Bemessungsgrundlage

Die Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems ist die Schnittstelle zwischen Kapitalgeber8 und Management. Der Eigentümer wählt die Bemessungsgrundlage anhand derer der Manager später beurteilt und entlohnt wird. Der Manager versucht die Bemessungsgrundlage aus seiner Sicht optimal zu beeinflussen9 und damit sein Einkommen zu optimieren10. Führen die Entscheidungen des Managers aufgrund dieser Annahme zu einer Erfüllung der Ziele der Eigentümer scheint das Problem der Informationsungleichheit gelöst.

Bemessungsgrundlagen lassen sich sowohl am Input11 als auch am Output12 des Managers zuteilen. Hier soll ausschließlich auf die outputorientierte Bemessungs- grundlage eingegangen werden. Entscheidend dabei ist, dass Beurteilungsgrößen zur Leistungsbeurteilung der Manager verwendet werden, die den Einfluss des Managers auf den Unternehmenswert bzw. Unternehmenserfolg bestmöglich dar- stellen13. Dies ist eine zwingende Notwendigkeit, da die wertorientierte Unter- nehmensführung das Ziel verfolgt, alle Entscheidungen an der Steigerung des Un- ternehmenswertes auszurichten. Um den Anteil der durch das Management getrof- fenen Entscheidungen an der Steigerung des Unternehmenswertes darzustellen, setzt man genau dann outputorientierten Größen ein. „Wird der Manager in Ab- hängigkeit des Unternehmenswertes entlohnt, liegt es in seinem eigenen Interesse, seine Aktivitäten so zu setzen, dass diese Größe maximiert wird.“14

2.2.2 Belohnungsfunktion

Ist eine Bemessungsgrundlage gefunden, anhand derer der Manager und seine Leistung beurteilt werden können, entscheidet die Belohnungsfunktion anschlie- ßend darüber, in welchem Umfang die Zielgröße in die Entlohnung einfließt. Je nachdem wie die Belohnungsfunktion ausgestaltet ist kann die Ausprägung der Bemessungsgrundlage die tatsächlich gezahlte Entlohnung stärker oder schwächer beeinflussen, denn grundsätzlich kann eine Belohnungsfunktion sowohl fixe, als auch variable Bestandteile enthalten. Durch unterschiedliche Gewichtung und

Ausgestaltung der variablen Bestandteile ist dann die erwähnte Ausprägung der Bemessungsgrundlage eine entscheidende Variable der Belohnungsfunktion. Bei der Gestaltung der Belohnungsfunktion ist es wichtig vor allem inter- temporale Effekte zu beachten, um im besonderen zu vermeiden, dass ein Vorteil beim Verschieben von Entscheidungen in die nächste Periode entsteht.15 Deswei- teren hat die Belohnungsfunktion auch eine Signalwirkung für Bewerber auf ent- sprechende Stellen im oberen Führungskreis. Werden vermehrt leistungsorientier- te Bestandteile in die Belohnungsfunktion eingebaut, erfolgt eine natürliche Selek- tion der Bewerber. Weniger qualifizierte oder weniger leistungsbereite Bewerber werden abgeschreckt. Für leistungsbereite Bewerber hingegen wird eine solche Stelle interessanter sein, da bei hoher Variabilität der Vergütung für jene Bewerber höhere Vergütungen erwartet werden.16

2.2.3 Auszahlungsmodus

Nachdem die Bemessungsgrundlage und die Belohnungsfunktion bestimmt sind, gibt es die Möglichkeit zusätzliche Anreizeüber die Modalitäten der Auszahlung zu setzten. Es sind verschiedenste Konstellationen möglich. Bspw. kann ein Teil des erworbenen Entgeltanspruchs sofort ausbezahlt werden, während der Rest sukzessiveüber mehrere Perioden hinweg ausgezahlt wird.

Oft wird in der Literatur auch von der sogenannten „Bonusbank“ gesprochen17. Dieser Bonusbank können Teile des erworbenen Entgeltanspruchs zugeführt wer- den. Dieses Guthaben wird dann im Laufe der Zeit nach vorher festgelegten Be- dingungen ausbezahlt. Ziel einer solchen Auszahlungsverlagerung ist es die Ma- nager zumindest an der mittelfristigen Unternehmenswertentwicklung zu beteil]i- gen, um so die Interessen zwischen Eigentümern und Managern weiter anzunä- hern18. Es ist also möglich die Vergütung zum einen durch die Wahl einer geeig- neten Bemessungsgrundlage, sowie einer entsprechenden Gestaltung der Beloh- nungsfunktion, als auch durch Auszahlungsmodalitäten mit gezielten Anreizwir- kungen auszustatten.

2.2.4 Teilnehmer und Freiwilligkeit der Teilnahme

Ob und wie die nun gestalteten Anreizsysteme eingesetzt werden hängt vor allem davon ab welcher Nutzen den, durch die Durchführung von solchen Anreizsyste- men entstehenden Kosten gegenübergestellt werden kann. Welcher Teilnehmer- kreis sodann durch variable Gehaltsbestandteile motiviert werden soll, wird in der Literatur weitgehend einheitlich beantwortet19. Lediglich solche Arbeitnehmer sind zu berücksichtigen, die eben gerade auf die gewählte Bemessungsgrundlage entscheidenden Einfluss ausüben können und damit einen Beitrag zur Wertsteige- rung des Unternehmens leisten. Hierzu zählen vor allem das Top-Management sowie Unternehmensbereichsleiter und Führungskräfte. Grundsätzlich gilt, dass bei stärkerem Einfluss auf die Steigerung des Unternehmenswertes die variable Vergütung des Arbeitnehmers an der Gesamtentlohnung entsprechend hoch sein sollte.20 Im Rahmen dieser Arbeit wird im weiteren Verlauf der Teilnehmerkreis auf das oberste Management beschränkt.

Zu entscheiden hat ein Unternehmen außerdem grundsätzlich ob die Teilnahme an den beschrieben Entlohnungsmodellen freiwillig für die Manager sein soll, oder ob diese dazu verpflichtet werden. Eine Gefahr der Abschreckung für entspre- chende Führungskräfte ergibt sich vor allem wenn nicht nur positive Beiträge der Bemessungsgrundlage betrachtet werden, sondern auch negative Ergebnisse mit sogenannten Maluszahlungen bestraft werden. Hier entstehen den Teilnehmern im schlechten Fall erhebliche Kosten. Sind diese Zahlungen jedoch nicht abschre- ckend hoch, können Maluszahlungen im Gegenzug motivierend auf die Führungs- kräfte wirken, die Entwicklung des Unternehmenswertes weiter positiv zu beein- flussen.

2.3 Bezugsquellen der Bemessungsgrundlage

2.3.1 Kapitalmarkt

Um wertorientierte Anreizsysteme besser analysieren zu können ist es notwendig vor allem die Bemessungsgrundlage der Entlohnung genauer zu betrachten. Der Aktienkurs kann ein perfektes Maß zur Ermittlung des Unternehmenswertes sein, wenn man von einem vollkommenen Kapitalmarkt ausgeht21. Eine ausschließliche Berücksichtigung des Aktienkurses oder der Aktienrendite bringt jedoch Probleme mit sich. Der Aktienkurs hängt nämlich nicht ausschließ- lich von Entscheidungen des Managements ab, es spielen des weiteren auchäuße- re Umstände, wie die allgemeine Wirtschaftslage oder die Lage am Kapitalmarkt, bei der Aktienkursentwicklung eine Rolle. Außerdem kann in der Realität nicht von der Existenz eines vollkommenen Kapitalmarkts ausgegangen werden22. Es können weder ausschließlich rationale Akteure beobachtet werden, noch kann man von vollkommenem Wettbewerb und anderen Merkmalen eines vollkomme- nen Marktes sprechen.

Aufgrund dieser Einschränkungen wird sich diese Arbeit genauer mit den rechnungswesenbasierten Bemessungsgrundlagen befassen und diese im Folgenden genauer untersuchen.

2.3.2 Rechnungswesen

a) Wertbeitragskennzahlen

In der internen Unternehmensrechnung können verschiedene Kennzahlen zur Ermittlung des Unternehmenswertes herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1 : Konzeption von Erfolgskennzahlen mit Beispielen (Quelle: Ewert und Wagenhofer (2000), S.524)

Die sogenannten Wertbeitragskennzahlen sind absolute Zahlen und erfassen den Wertbeitrag einer Periode in Geldeinheiten.23 Als Beispiel für solche Kennzahlen zeigt Tab.1 den Cash Value Added (CVA) und den Residualgewinn, der auch Economic Value Added (EVA) genannt wird. Diese Wertbeitragskennzahlen ge- hen immer von einemüberschuss in einer Periode aus. Dieserüberschuss kann zum einen durch einen Cashflow (CVA) oder durch das Ergebnis (EVA) darge- stellt werden. Nach Ermittlung desüberschusses werden dann die Kapitalkosten der Periode in Abzug gebracht. Je größer also der jeweilige Unternehmensbereich, der betrachtet bzw. bewertet werden soll ist, desto größer werden dann auch die jeweiligen Wertbeitragskennzahlen. Möglich ist auch eine gespaltete Bemes- sungsgrundlage aus CVA und EVA24.

Wertbeitragkennzahlen liefern in der Regel bessere Informationenüber die zu treffenden Investitionsentscheidungen als die Rentabilitätskennzahlen25.

[...]


1 Vgl. vdi nachrichten vom 24.10.2008

2 Vgl. hierzu Weber et al.(2004) S.195 f.

3 Eine Beschränkung auf das Management und somit die oberste Führungsebene wird aufgrund des beschränkten Umfangs der Arbeit gesetzt. Infolge dessen wird ausschließlich von Managern die Rede sein.

4 Hierzu wurden die jeweiligen Geschäftsberichte des Jahres 2008 ausgewertet. Die Auswertung ist im Anhang zu finden.

5 Vgl. Berle/Means (1932)

6 Vgl. Pertl et al. (2002) S.267, Ewert/Wagenhofer (2000) S.453, Pfaff/Zweifel (1998) S.187 f.

7 Vgl. hierzu Weber et al. (2002) S.193

8 Im Folgenden wird vereinfacht angenommen, dass unter dem Kapitalgeber der Eigentümer bzw. die Eigentümer verstanden wird/werden.

9 Vgl. Riegler (2000) S.152

10 Vgl. Weber et al. (2002) S.199

11 z.B. aufgewandte Arbeitszeit

12 z.B. Anzahl der Vertragsabschlüsse eines Vertreters

13 Vgl. Seicht (2009) S.490 f

14 Riegler (2000) S.152

15 Vgl. Riegler (2000) S.153

16 Vgl. Weber et al. (2002) S.205

17 Vgl. hierzu Weber et al. (2002), Pertl/Weber/Heppelmann (2002), Rappaport (1999) S.157

18 Vgl. Pertl/Weber/Heppelmann. (2002) S.274

19 Vgl. Weber et al. (2002) S.199

20 Vgl. Weber et al. (2002) S.199

21 Vgl. Riegler (2000) S.156

22 Vgl. Riegler (2000) S.156

23 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008) S.525

24 Vgl. Weber et al. (2002) S.209

25 Eine genaue Erläuterung zu Rentabilitätskennzahlen folgt in Abschnitt b)

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Anreizsysteme und wertorentiertes Management
Untertitel
Rechnungswesenbasierte Entlohnungssysteme
Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg  (Controlling und Interne Unternehmensrechnung)
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
28
Katalognummer
V164264
ISBN (eBook)
9783640790159
Dateigröße
491 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Anhang waren ursprünglich Excel-Dateien (Auswertungen). Diese können hier nicht mitgeliefert werden.
Schlagworte
Anreizsysteme, Management, Rechnungswesenbasierte, Entlohnungssysteme
Arbeit zitieren
Sabine Müller (Autor), 2010, Anreizsysteme und wertorentiertes Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164264

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Titel: Anreizsysteme und wertorentiertes Management



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