Erfolge und Misserfolge strategischer Kooperationen im 21. Jahrhundert


Seminararbeit, 2010
56 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Tabellenverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Erfolg und Misserfolg
2.1. Erfolg
2.2. Misserfolg
2.3. Kennzahlen

3. Strategie
3.1. Definition von Strategie
3.2. Ursprung und militärische Vorgeschichte
3.3. Strategiearten

4. Kooperationen
4.1. Definition von Kooperationen
4.2. Formen und Entwicklung der Kooperation

5. Strategische Kooperationen
5.1. Definition Strategische Kooperationen
5.2. Begriffserklärung und Abgrenzung der Strategischen Kooperation

6. Erfolgreiche und Erfolglose Kooperation anhand von Beispielen
6.1. Beispiel einer erfolgreichen Kooperation
6.2. Beispiel einer erfolglosen Kooperation
6.3. Auswertung der Beispiele

7. Literaturübersicht mit Hilfe ausgewählter Veröffentlichungen
7.1. Anzahl der Veröffentlichungen pro Jahr
7.2. Branchenspezifische Einteilung
7.3. Geographisch
7.4. Einteilung nach A, B und C Journals
7.5. Kooperationsformen
7.6. Theorie vs. Praxis
7.7. Einteilung nach Journals

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 2: Kritische Faktoren für Innovationserfolg 2

Abbildung 3: Generelle Elemente erfolgreicher Strategien

Abbildung 4: Arten von Strategien

Abbildung 5: Strategie und Organisationsstruktur

Abbildung 6: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen

Abbildung 7: Klassifikation unterschiedlicher Kooperationen nach der Anzahl der Bindungen

Abbildung 8: Die Kooperation zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 9: Veröffentlichungen

Abbildung 10: Unterteilung nach Branchen

Abbildung 11: Geographische Einteilung

Abbildung 12: Einteilung nach Relevanz

Abbildung 13: Einteilung nach Relevanz

Abbildung 14: Theorie vs. Praxis

Abbildung 15: Einteilung nach Journals

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Erfolgsdefinitionen

Tabelle 2: Strategiedefinitionen

Tabelle 3: Unternehmensverbindungen nach der Bindungsintensität

Tabelle 4: Ausgewählte Definitionen des Begriffes Kooperation

Tabelle 5: Rückwärts- und Vorwärtsintegration

Tabelle 6: Beispielhafte Definitionen strategischer Kooperationen

Tabelle 7: Kooperationsübersicht 1

Tabelle 8: Kooperationsübersicht 2

Tabelle 9: Artikelübersicht

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten der Globalisierung und des steigenden Wettbewerbs, unterliegen Unternehmen immer härteren Bedingungen, um am Markt bestehen zu können. Die Anforderungen der Kunden an Qualität und Preis wachsen stetig und gerade durch das Zusammenwachsen der Märkte weltweit steigt die Zahl der Konkurrenten. Unter diesen Bedingungen sind Unternehmen verpflichtet, sich durch besondere Fähigkeiten abzugrenzen, oder besser noch, sich besonders hervor zu heben. Blickt man nun in die Vergangenheit zurück, lässt sich Spezialisierung als eine bewährte Methode der Qualitätssteigerung benennen. So kann das Zunftwesen im Mittelalter und die spätere Industrialisierung als eine eben solche Spezialisierung verstanden werden. Nun stellt die Globalisierung die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Eine gute Möglichkeit zur Steigerung der Qualität, mit gleichzeitiger Senkung der Kosten, bietet die Kooperation zwischen den einzelnen Unternehmen. So lässt sich die stetig steigende Zahl von Kooperationen erklären. Es wird versucht die unternehmensinternen Vorteile durch Kooperationen zu verstärken und Schwächen zu Kompensieren (Ermisch R., 2007, S. 7).

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um ein Oberseminar, welches im Rahmen des Moduls „Marketing und Innovation“ von Georg Hochschild und Tim Pscherer erstellt wurde. Das behandelte Thema lautet „Erfolg und Misserfolg strategischer Kooperationen im 21. Jahrhundert“. Ziel dieser Arbeit ist es, einen literarischen Überblick bezüglich des Themas ab 2000 zu liefern. Um unsere Erkenntnisse im letzten Abschnitt darstellen zu können, haben wir unsere Arbeit wie folgt gegliedert.

Die Arbeit lässt sich in einen Theoretischen und einen Praktischen Teil unterteilen. Kapitel eins bis fünf bilden hierbei den theoretischen, Kapitel sechs und sieben den praktischen Teil. Zunächst werden in Kapitel zwei Erfolg und Misserfolg definiert und mit Hilfe von Kennzahlen veranschaulicht, wie sich eben dieser Erfolg messen lässt.

In Kapitel drei wird dem Leser die Begrifflichkeit „Strategie“ und deren Historie näher gebracht.

Im vierten Kapitel wird veranschaulicht was Kooperationen sind, und in welchen Formen diese auftreten.

Im fünften Kapitel werden die einzelnen Begrifflichkeiten unter dem Begriff „strategische Kooperationen“ zusammengeführt und somit der theoretische Teil abgeschlossen. Anschließend wird im sechsten Kapitel die Theorie am praktischen Beispiel näher gebracht.

Im siebenten und letzten Kapitel wird die von uns untersuchte Literatur ausgewertet und anschaulich dargestellt.

2. Erfolg und Misserfolg

Jedes Unternehmen versucht am Markt erfolgreich zu agieren und Misserfolge zu vermeiden um sich so gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. Dabei ist jedoch nicht immer ganz klar wann überhaupt von einem Erfolg gesprochen werden kann.

Im folgenden Abschnitt werden wir darstellen, was Erfolg und Misserfolg ausmachen und welche Bedeutung, Kennzahlen im Zusammenhang mit diesem Thema zukommen. Um sich zunächst einen Überblick zu verschaffen wird an Hand einiger Definitionen angestrebt Gemeinsamkeiten heraus zu kristallisieren und eine Definition für das weitere Vorgehen festzulegen.

2.1. Erfolg

Um sich einen ersten Eindruck zu verschaffen werden in Tabelle 1 einige Definitionen von Erfolg dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Erfolgsdefinitionen (Quelle: eigene Darstellung)

Es wird deutlich, dass der Erfolg von der Erfüllung der im Vorhinein festgelegten Ziele abhängt. So lässt sich auch ein Erfolgsgrad bestimmen, in dem man davon ausgeht, dass eine vollständige Erfüllung der definierten Ziele, einen vollständigen Erfolg, also einen 100 prozentigen Erfolg darstellen. Wurden nun einige Teilziele nicht erreicht, oder der Erfolg übersteigt sogar noch die vorherigen Erwartungen, kann rechnerisch dargestellt werden, welcher prozentuale Anteil erreicht, oder überschritten wurde. Somit zeichnet sich ein Erfolgsgrad ab.

Um Erfolg genauer zu spezifizieren sollte versucht werden, Zusammenhänge aus konkreten Bereichen zu erkennen und aufzuzeigen. Hierfür bildet Abb. 1 ein anschauliches Beispiel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kritische Faktoren für Innovationserfolg (Quelle: in Anlehnung an, Gerben P. et al. 2003, S. 312)

Die Abbildung zeigt, dass Erfolg nicht einseitig betrachten werden sollte. So wirken technologische Realisierbarkeiten genauso auf den Erfolg wie die Wirtschaftlichkeit. Die technologische Realisierbarkeit lässt sich wiederum in unternehmensbezogene Faktoren und projektbezogene Faktoren unterteilen. Während man bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zwischen produktbezogenen Faktoren und Faktoren die im Zusammenhang mit Marktvorgaben stehen, unterscheiden sollte. Um erfolgreich zu sein, sollten also zu einen die unternehmensinternen Möglichkeiten zum anderen auch die Möglichkeiten des Marktes betrachtet werden. Es muss also eine ganzheitliche Analyse des Sachverhaltes erfolgen, da nur so kein kritischer Faktor vergessen werden kann.

2.2. Misserfolg

Um erfolgreich zu sein ist es notwendig klarzustellen was einen Misserfolg ausmacht, es sollte also festgelegt werden, wann Ziele als nicht erfüllt angesehen werden müssen. Da Misserfolg nahezu immer im Zusammenhang mit Erfolg definiert wird, kann man sagen, dass ein Misserfolg immer dann eintritt, wenn die gesetzten Ziele nicht erreicht wurden. Daher ist es umso wichtiger die Ziele im Vorhinein genauestens zu definieren und festzulegen. Denn nur so kann ermittelt werden ob ein Misserfolg vorliegt. Hierbei spielt der angesprochene Erfolgsgrad ebenfalls eine wichtige Rolle, sollten nämlich Ziele nur Teilweise erfüllt werden, liegt es in der Hand des Betrachters, dies als einen Misserfolg anzusehen (Ermisch Ralf, 2007, S. 11).

Betrachtet man Misserfolg nun im Hinblick auf strategische Kooperationen weißt Ralf Ermisch in seiner Dissertation, Management Strategischer Kooperationen im Bereich Forschung und Entwicklung, darauf hin, „[…], dass der Misserfolg Strategischer Kooperationen in älteren Studien häufig über die Instabilität der Kooperation gemessen wurde. Dies erscheint aus heutiger Sicht unbefriedigend, da erstens vielfach Kooperationen beendet werden, sobald Ziele erreicht sind und zweitens die Übernahme der strategischen Kooperation durch einen Partner die Kooperation zwar beendet, die Kooperation deshalb allerdings nicht notwendigerweise als Misserfolg angesehen werden muss.[…]“ (Ermisch Ralf, 2007, S. 11). Es wird also deutlich, dass eine pauschale Aussage, ob ein Misserfolg vorliegt oder nicht, nicht immer getroffen werden kann und man bei einer Nichterreichung der festgelegten Zielen nicht automatisch auf einen Misserfolg schließen kann. Dennoch sollte damit die Wichtigkeit der vorherigen Zielfestlegung nicht in Frage gestellt werden. Es ist nur darauf hinzuweisen, dass ein vermeintlicher Misserfolg, welcher sich aus dem Umkehrschluss der Erfolgsdefinition ableitet, nicht unbedingt als ein solcher angesehen werden muss, sondern auch hier andere wichtige Faktoren nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen. Zwei Unternehmen entscheiden sich zur Entwicklung eines neuen Produkts zu Kooperieren. Die Kooperation wird beendet, da das eine Unternehmen das andere aufkauft und das aufgekaufte Unternehmen nun als Auftragnehmer fungiert. Streng genommen wäre von einem Misserfolg auszugehen, da das gesetzte Ziel, nämlich die Entwicklung eines neuen Produktes durch Kooperation nicht erreicht wurde. Dennoch kann eine solche Aussage nicht pauschal getroffen werden, da zu viele Faktoren im Verborgenen liegen bleiben. Es kann durchaus möglich sein, dass beide Unternehmen dennoch von der anfänglichen Kooperation profitieren.

Misserfolg ist also im Zusammenhang mit Erfolg zu betrachten und kann nicht pauschal auferlegt werden.

2.3. Kennzahlen

Ganz egal ob von einen privatwirtschaftlichen Unternehmen, oder einer Organisation der öffentlichen Hand ausgegangen wird. Jede Organisation ist verpflichtet, sich, schnell, umfassend und sicher über sowohl das betriebsinterne als auch das betriebsexterne Geschehen, zu informieren um am Markt bestehen zu können. Dabei ist es entscheidend, mit Hilfe weniger Informationen die Stärken und Schwächen von Organisationen mit ihrem Umfeld vergleichen zu können und differenzierte Fragen durch gut durchdachte und ausgewählte sowie verdichtet Informationen beantworten zu können. Diese Möglichkeit des Vergleichs bieten Kennzahlen. Diese besonderen Zahlen verdichten betriebswirtschaftliche Information und ermöglichen so einen einfachen und schnellen Vergleich. In der einschlägigen Literatur gibt es Kennzahlen seit nahezu 75 Jahren, wobei ihre Nützlichkeit als Führungs- und Steuerungsinstrument in den letzten 30 Jahren besonders hervor trat. Speziell durch den voranschreitenden Technologiesierungsgrad und der damit verbundenen Online- und Realtime- Verfügbarkeit von Daten wurde die große Bedeutung von Kennzahlen untermauert, da somit ein Vergleich bzw. Abgleich noch schneller und unkomplizierter zu realisieren ist. (Seilheimer, 2006, S. 63)

Kennzahlen können also als Zahlen definiert werden, die Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände in konzentrierter Form beinhalten. Womit die wesentliche Stärke von Kennzahlen bereits angesprochen wird. Sie informieren schnell und so genau wie nötig über ökonomische Sachverhalte.

Des Weiteren lassen sich Kennzahlen in unterschiedlicher Art und Weise systematisieren. So wird unter statistisch methodischen Gesichtspunkten beispielsweise charakterisiert wie absolute Kennzahlen von Verhältniszahlen abzugrenzen sind. Hierbei stellen absolute Kennzahlen Einzelzahlen oder Summen, wie die Anzahl der Mitarbeiter oder die Summe der Gesamtkosten dar. Verhältniszahlen stellen wiederum dar, wie diese absoluten Zahlen in Beziehung zueinander stehen. Sie drücken sich beispielsweise in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen oder Indexzahlen aus. Gliederungszahlen unterteilen eine Gesamtmenge in Teilmengen auf, ein Bsp. wären die Entwicklungskosten in Prozent anteilig an den Gesamtkosten oder die Materialkosten in der ersten Fertigungsstufe. Durch diese Zahlen lassen sich der betrachtet Sachverhalt also in Teilgrößen auf splitten.

Beziehungszahlen stellen eine Verbindung zwischen unterschiedlichen Gesichtspunkten dar, Beispiele hierfür sind: Umsatz pro Mitarbeiter oder Produktivität pro Stunde. Es werden also Sachverhalte kombiniert und ins verhältnisgesetzt die zunächst nicht zusammen gehören. Indexzahlen stellen das Verhältnis gleicher Größen dar. Mit Ihnen lassen sich beispielsweise Preisentwicklungen über längere Zeiträume, wie die Entwicklung der Lohnkosten, betrachten. Hierbei wir eine der Größen also 100 Prozentpunkt festgelegt und die anderen Zahlen mit diesem Verglichen. Man nimmt also z.B. die Materialkosten des letzen Jahres als 100 Prozent und setzt sie ins Verhältnis zu den diesjährigen Kosten. So lassen sich vor allem Preisentwicklungen gut und prägnant darstellen.

Es wird also deutlich, dass Kennzahlen in allen Phasen des Planungs- und auch des späteren Kontrollprozesses zum Einsatz kommen. In der Planungsphase werden durch Kennzahlen Vorgaben formuliert. Diese Vorgaben werden als „Soll“ bezeichnet. Sie stellen also dar, was zu welchem Zeitpunkt geschafft sein sollte. Durch diese Vorgaben ist eine Leitlinie für die Entscheidungen im Unternehmen formuliert. In der Kontrollphase ist es Aufgabe des Controllings diese Kennzahlen in ihrer „Ist“ - Ausprägung zu erheben und mit dem „Soll“ zu vergleichen. Treten Abweichungen auf, werden diese zunächst auf ihre Ursache hin analysiert und anschließend entschieden in welcher Form und welchem Umfang gegengesteuert werden muss.

Kennzahlen werden jedoch nicht nur für Soll- Ist- Vergleiche verwendet. Sie werden auch genutzt um z. B. innerbetriebliche Vergleiche oder Vergleiche mit anderen Unternehmen, so genannte Benchmarks, erstellen zu können. (Joos-Sachse (2006), S. 65 - 66) So wird beispielsweise im jährlich angefertigten Harbour Report die Produktivität der einzelnen Automobilbauer durch Kennzahlen verglichen. Hierbei steht die Fertigung von Fahrzeugen je Mitarbeiter stellvertretend für die Produktivität des gesamten Konzerns. (o.V. (2006), o.S.) So wird also versucht mit Hilfe von einer Zahl zu zeigen wie gut ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten ist. Dies geschieht selbst verständlich nicht frei von Kritik, da die Erhebung und Erstellung von solchen Kennzahlen oft nicht die vollständige Realität wiederspiegeln kann. (hlo (2002) S. 118 - 120) Dennoch sollte die enorme Bedeutung und Tragweite von Kennzahlen deutlich werden.

Bisher haben wir im Prinzip nur so genannte harte Kennzahlen vorgestellt. Hierbei handelt es sich um Kennzahlen, die relativ leicht monetär erfassbar sind. Vor Allem bei der Betrachtung von Kooperationen sollten jedoch die so genannten weichen Kennzahlen nicht außer Acht gelassen werden. Bei der Betrachtung dieser nicht greifbaren Dinge, wird oft auch von immateriellen Vermögenswerten gesprochen. Diese immateriellen Vermögenswerte haben insbesondere seit den 80er Jahren eine immer größere Bedeutung erlang. Hierbei handelt es sich z. B. um Humankapital, also den Talenten und Fähigkeiten der Mitarbeiter, Informationstechniken und Wissen, oder Organisation und Prozesse zur Lösung spezifischer Problemstellungen. Aus Kooperationen können also auch solche immaterielle Vermögensgegenstände generiert werden. So kann durch erfolgreiche Kooperationen z. B. das Vertrauen in die Kooperationspartner gestärkt werden. Problematisch hierbei ist die schlechte Messbarkeit der generierten Werte (Zimmermann A. 2010, S. 61 - 73).

3. Strategie

Im folgenden Abschnitt gehen wir darauf ein, was unter „Strategie“ zu verstehen ist. Dies sollte gerade im Zusammenhang mit Kooperationen geklärt sein, da man davon ausgehen kann, dass hinter einer Kooperation ein strategisches Ziel des Unternehmens steht. Hierbei werden wir zunächst Definieren worum es sich bei „Strategien“ handelt. Im Anschluss dazu werden wir auf die Historie eingehen und zum Schluss noch etwas zu verschiedenen Strategiearten erwähnen.

3.1. Definition von Strategie

Um zunächst einen Überblick zu liefern, wird der Begriff „Strategie“ in Tabelle 2 definiert.

Quelle:

Definition:

Grant, Nippa (2006), S.36

,,Der Begriff Strategie leitet sich aus dem griechischen Wort strategia ,,Feldherrenkunst“ ab, das sich wiederum zusammensetzt aus stratos ,,Armee“ und –ag, ,,Führen“.

o.V. (2010), o.S.

,,Die Strategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, wobei auch kurzfristige Ziele einbezogen werden. Der Begriff "Strategie" ist altgriechischer Herkunft und bedeutet in etwa: "Art und Weise, das Heer ins Feld zu führen" oder auch "Kunst" oder "Geschicklichkeit". Es bedeutet, jemanden durch eine Kriegslist zu besiegen. In der Marktwirtschaft ist damit das Denken in Wettbewerbsvorteilen gemeint“

Nagl (2005), S.32

„Strategien sind Grundsatzregelungen, die im Unternehmen mittel- und längerfristig Geltung haben. Strategien sind Vorgaben, Richtlinien und Maximen, die die Stoßrichtung des

unternehmerischen Handelns bestimmen. Deshalb ist die Strategie das Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen einerseits und den laufenden operativen Maßnahmen andererseits. Die Strategiebildung und die anschließende Formulierung der Umsetzungsschritte sind ein permanenter Prozess. Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung.“

Bea/Haas (2005), S. 179

„Strategien sind Maßnahmen die den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern. Die Anzahl der möglichen Maßnahmen ist daher recht hoch, dementsprechend ist die Zahl der Strategiearten sehr umfangreich. Ein Teil dieser Strategiearten wurden am Schreibtisch von Wissenschaftlern erarbeitet, andere wiederum sind in der Praxis entstanden“

Tabelle 2: Strategiedefinitionen (Quelle: eigene Darstellung)

Im Bezug auf unsere weitere Arbeit gehen wir davon aus, dass die „Strategie“ eng mit der Unternehmensführung in mittel- bis langfristiger Sicht zusammenhängt. Sie bestimmt also maßgeblich wie Unternehmen am Markt agieren. Dies leitet sich auch aus der Historie ab, da Unternehmen wie früher das Heer im Kampf um Marktanteile durch die einzelnen Marktfelder geführt werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Generelle Elemente erfolgreicher Strategien (Quelle: Grant/Nippa, 2006, S.28)

In Abbildung 2 wird verdeutlicht, dass zur Generierung einer erfolgreichen Strategie zunächst die Einfachheit eine wichtige Rolle, da so eine langfrist Akzeptanz der Ziele gefördert wird. Außerdem sollten die Mitbewerber möglichst gut eingeschätzt und analysiert werden, um so mögliche strategische Vorteile zu generieren. Eine weiter wichtige Rolle spielt die objektive Bewertung der Ressourcen, da sowohl eine Über- als auch eine Unterschätzung dieser, gravierende Auswirkungen haben können. Erfolgt nun eine effektive Implementierung und Umsetzung der angesprochenen Punkte steht einer erfolgreichen Strategie nichts mehr im Weg (Grant/Nippa 2006, S.28).

Einfache, konsistente, langfristige und akzeptierte Ziele bedeuten ein zielstrebiges Engagement für ein deutlich erkennbares Ziel, welches man unerschütterlich über eine lange Zeit verfolgt. Ein gutes Beispiel dafür ist die Sängerin und Schauspielerin Madonna. Ihre Karriere zeigte ein rastloses Streben nach Starruhm, dem alle anderen Aspekte ihres Lebens untergeordnet wurden (Grant/Nippa 2006, S.28).

Profundes Verständnis der Wettbewerbsumwelt gründet sich auf ein scharfsinniges und tiefgründiges Erfassen für die jeweilige Wettbewerbsarena. Madonnas fortwährenden Erfolg ist grundlegend auf eine klare Einsicht in die Bestandteile des Ruhms, des Showbusinnes und der Faktoren, die Popularität fördern. Das erstreckt sich vom Marketing – Prinzip „Sex sells“ bis hin zur Erkenntnis der Unerlässlichkeit, über sogenannte Gatekeeper zu verfügen, die den Zugang zu kritischen Distributionskanälen der Medienindustrie gewährleisten (Grant/Nippa 2006, S.28).

Bei der Objektiven Bewertung der Ressourcen nutzt man die eigenen Stärken effektiv aus und vermeidet offensichtliche Schwachstellen bzw. beseitigt diese gezielt. Madonna nutzt durch ihre bewusste Positionierung als „Star“ ihre Fähigkeiten aus, ihr jeweiliges Image zu entwickeln und zur Geltung zu bringen. Bei Live-Auftritten wird sie durch ein großes Team von hoch qualifizierten Tänzern, Musikern, Sängern, Choreographen und Technikern unterstützt. So kann sie eigene Schwächen auf diesen Gebieten ausgleichen (Grant/Nippa 2006, S.31).

Ohne eine effiziente Umsetzung sind selbst die besten Strategien wertlos. Entscheidend für den Erfolg ist die effektive Mobilisierung und Koordination von Ressourcen und Fähigkeiten sowie schnelle Reaktionen auf Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes(Grant/Nippa 2006, S.31).

3.2. Ursprung und militärische Vorgeschichte

Geschäftsfeldstrategien werden von Unternehmen aus den ziemlich gleichen Gründen benötigt, aus denen Armeen Militärstrategien benötigen:

- um die generelle Ausrichtung und Zielrichtung vorzugeben
- um Ressourcen am effizientesten einzusetzen
- um die von unterschiedlichen Personen zu treffenden Entscheidungen zu koordinieren.

Die im Zusammenhang mit Geschäftsfeldstrategien diskutierten Theorien und Konzepte haben ihren Vorläufer in der Militärstrategie. Als allgemein erste Abhandlung über Strategie wird Sun Tzus Klassiker ,,The Art of war“, geschrieben um 500 v. Chr., betrachtet. Es gibt eine Reihe von Ideen und Prinzipien die Militärstrategie und Geschäftsfeldstrategie gemeinsam haben.

Eine der grundlegendsten Unterscheidungen ist die zwischen Strategie und Taktik. Die Strategie befasst sich mit dem Übergeordneten Plan der Ressourcenverteilung und die dem Erlangen einer günstigen Position.

Die Taktik hingegen beschäftigt sich mit der Durchführung einer spezifischen Aktion beziehungsweise eines Gefechts. Die Taktik befasst sich mit Manövern und Operationen, die nötig sind, um Schlachten oder Marktanteile zu gewinnen. Mit Strategien entscheidet man Kriege bzw. Wettbewerbe.

Es gibt drei Eigenschaften die Strategische Entscheidung, in der Welt des Militärs oder der Wirtschaft, gemeinsam haben (Grant/Nippa 2006 S. 36 – 37:

- Sie haben eine besondere Bedeutung oder Tragweite.
- Sie beinhalten einen erheblichen Ressourceneinsatz.
- Sie lassen sich nicht leicht wieder rückgängig machen.

Es gibt eine ganze Reihe von Prinzipien der Militärstrategie die auf die Geschäftswelt und Wettbewerbssituation angewandt wurden. Zum Beispiel Stärken offensiver und defensiver Strategien, die Vorteile eines Flankenangriffs gegenüber eines Frontalangriffes, die Rolle abgestufter, flexibler Reaktionen bis hin zu aggressiven Verhalten, die Vorteile der Überraschung und die Potenziale des Täuschens und noch viele weitere Gemeinsamkeiten. Anderseits muss man sich die vorhanden Unterschiede zwischen unternehmerischer Konkurrenz und militärischen Konflikt bewusst machen.

In einem Krieg ist es normalerweise das Ziel einen Gegner zu besiegen, bei einer unternehmerischen Rivalität ist selten so viel Aggressivität im Spiel, die meisten Unternehmen streben nicht die Vernichtung des Konkurrenten, sondern eine Koexistenz an (Grant/Nippa 2006 S. 36 – 37).

3.3. Strategiearten

Im Weiteren wird anhand des organisatorischen Geltungsbereiches aufgezeigt wie wichtig Strategien sind und wie sich die einzelnen Arten in ihrer Anwendung unterscheiden. Abb. 3 soll zunächst einen Überblick liefern, wie der organisatorische Geltungsbereich innerhalb der verschiedenen Arten von Strategien einzuordnen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Arten von Strategien (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Bea/Haas 2005, S. 180 - 181).

Da sich viele Autoren mit dem Organisatorischen Geltungsbereich näher befasst haben (z. B. Grant, Nippa, Kieser, Walgenbach, Homburg, Kromer), haben wir uns dazu entschlossen diesen Bereich der Strategiearten genauer zu erklären.

Durch Strategien werden auf verschiedenen Unternehmensebenen Ziele formuliert, diese kann man in Unternehmens-, Geschäftsbereich- und Funktionalstrategien unterteilen. Die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens, für einen längeren Zeitraum (z.B. für die nächsten fünf Jahre) wird in der Unternehmensstrategie definiert. Die zentralen Inhalte der Unternehmensstrategie beziehen sich besonders auf (Homburg/Krohmer 2009, S.419-420) :

- unter Berücksichtigung des Unternehmenszweck wird die strategische Richtung des gesamten Unternehmens festgelegt
- finanzielle und nichtfinanzielle Unternehmensziele werden festgelegt
- Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder und des relevanten Marktes
- Zielkorridore für strategische Geschäftsfelder bzw. Funktionsbereich werden festgelegt
- Verteilung der Ressourcen auf die strategischen Geschäftsfelder
- der Handlungsrahmen für strategische Geschäftsfelder bzw. Funktionsbereiche wird festgelegt
- die ständige Weiterentwicklung strategisch wichtiger Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens

Die Geschäftsbereichsstrategie (Strategie für eine einzelne strategische Geschäftseinheit) legt fest wie der Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld bestritten werden soll. Dabei werden die Vorgaben aus der Unternehmensstrategie sowie gegebenenfalls aus den Funktionalstrategien berücksichtig.

Wenn Unternehmen keine Aufteilung in einzelne strategische Geschäftseinheiten aufweisen, erübrigt sich die Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie. Die Funktionalstrategien, die die strategische Orientierung bestimmter Funktionen im Unternehmen definieren, leiten sich analog dazu sowohl aus der Unternehmensstrategie als auch gegebenenfalls aus den Geschäftsbereichsstrategien ab. Dies soll Abb. 4 verdeutlichen (Homburg/Krohmer 2009, S.419-420).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategie und Organisationsstruktur (Quelle: Grant/Nippa 2006, S.46)

[...]

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Erfolge und Misserfolge strategischer Kooperationen im 21. Jahrhundert
Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Veranstaltung
Oberseminar
Note
2,3
Autoren
Jahr
2010
Seiten
56
Katalognummer
V164269
ISBN (eBook)
9783640790678
ISBN (Buch)
9783640790494
Dateigröße
856 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erfolge, Misserfolge, Kooperationen, Jahrhundert
Arbeit zitieren
Georg Hochschild (Autor)Tim Pscherer (Autor), 2010, Erfolge und Misserfolge strategischer Kooperationen im 21. Jahrhundert, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164269

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Erfolge und Misserfolge strategischer Kooperationen im 21. Jahrhundert


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden