Darstellung und Reflektion von Supportive Leadership

Am Beispiel von Coaching und Mentoring


Hausarbeit, 2010
19 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Supportive Leadership
2.1 Merkmale und Inhalte von Supportive Leadership
2.2 Mentoring
2.3 Coaching

3. Anforderungsorientierte Analyse des Mentoring und Coaching vor dem Hintergrund des Supportive Leadership
3.1 Identifizierungen von relevanten Anforderungen
3.2 Anforderungen an das Mentoring mit Bezug auf Supportive Leadership
3.3 Anforderungen an das Coaching mit Bezug auf Supportive Leadership

4. Kritische Reflektion von Coaching und Mentoring mit Bezug auf Supportive Leadership

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Aufgrund der Globalisierung der Märkte und dem damit verbundenen steigenden Konkurrenzkampf treten traditionelle Wettbewerbsvorteile immer mehr in den Hintergrund. Die klassischen Ressourcen wie Technologie, Kapital oder Rohstoffe stehen heute nahezu allen Unternehmen gleichermaßen zur Verfügung. Somit stellen Innovationsfähigkeit, Kreativität, Flexibilität und Serviceorientierung die entscheidenden Erfolgskriterien von heute dar. Diese sind jedoch untrennbar mit der Ressource Mensch verbunden. Die optimale Nutzung dieses wertvollen Potenzials stellt die größte Herausforderung an Unternehmen dar.[1]

Der knappe Arbeitsmarkt und die hohe Fluktuationsrate gerade bei neuen Mitarbeitern verlangt nach Ideen, um diese für das Unternehmen zu begeistern und somit an das Unternehmen zu binden.[2] Unternehmen sind sich heute darin einig, dass die Mitarbeiter das „Kapital des Unternehmens“ sind.[3]

Trotz dieser Erkenntnis ist der praktische Umgang mit diesem Kapital nicht ohne Schwierigkeiten und Hindernisse.[4] Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind ihrerseits gezwungen ihre Befähigung durch Personalentwicklung so zu gestalten, dass sie beschäftigungsfähige Kompetenzangebote offerieren können. Beide Seiten, die Unternehmen und die Arbeit anbietenden Menschen, haben hohe Erwartungen an die Personalentwicklung.[5]

Eine Möglichkeit der Personalentwicklung ist das Supportive Leadership mit seinen Instrumenten Mentoring und Coaching. Doch was ist Supportive Leader-ship eigentlich? Dieses herauszufinden und die relevanten Anforderungen an das Supportive Leadership herauszukristallisieren ist Ziel der vorliegenden Arbeit. Außerdem soll aufgezeigt werden, inwieweit das Coaching und das Mentoring diesen Anforderungen entsprechen.

Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst die grundlegenden Begriffe erläutert. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 die zentralen Anforderungen aufgezeigt und anschließend wird in Kapitel 4 auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Mentoring und Coaching im Bezug zu Supportive Leadership eingegangen.

2. Supportive Leadership

2.1 Merkmale und Inhalte von supportive Leadership

„“Supportive Leadership“ heißt die neue Führungskultur, mit der es gelingen kann,

das kreative Potenzial der Mitarbeiter wiederzuerwecken. Ein “Supportive Leader“

vermittelt seinen Mitarbeitern das Gefühl, dass es auf jeden einzelnen ankommt, dass jeder mit seinen Ideen gebraucht wird.“[6]

(Prof. Gerald Hüther)

Die Bedeutung des unterstützenden Verhaltens durch das Führungspersonal gewinnt immer mehr an Bedeutung.[7] Noch vor wenigen Jahren waren autokratische „Befehlsstrukturen“ weit verbreitet. Dies bedeute, dass die Mitarbeiter nicht in die Entscheidungen der Organisation einbezogen wurden, der „Führer“ also allein „herrschte“.[8] Heute ist diese Form der Führung meist nur noch in den großen Organisationen zu finden und wurde durch partizipative Führungsformen ersetzt. Bei dem partizipativen Führungsstil wird der Mitarbeiter als wertetragendes Subjekt anerkannt und die persönliche Entfaltung wird als wichtigste Antriebskraft für die Unternehmenszielerreichung angesehen.[9] Dadurch gewinnt die Reziprozität, also die gegenseitige Unterstützungshandlungen in der Interaktion von Führungspersonen und Geführten, an Bedeutung.[10]

Auch in der Weg–Ziel-Theorie von House wurde bereits auf das unterstützende Führungsverhalten als eine Fokussierung auf Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen. Nach dieser Theorie besteht die Hauptfunktion eines Führenden darin, die Geführten zur Erfüllung ihrer jeweiligen Arbeitsaufgaben bestmöglich zu motivieren.[11] Ebenso konnte auch Likert schon früh zeigen, dass die Vorgesetzten der erfolgreicheren Teams ihre Aufmerksamkeit auf die individuellen Bedürfnisse

ihrer Mitarbeiter zuwandten und ihrerseits bemüht waren die Mitarbeiter zu unterstützen.[12] Diese ist darauf zurückzuführen, dass den Angestellten mit der Unterstützung gezeigt wird, dass sie von den Vorgesetzten als Person anerkannt und geschätzt werden, sodass sie ihr Engagement verstärken. Diese leistungsverbessernde Bedeutung im Sinne von „Supportive Leadership“ wurde ebenfalls schon früh von Bowers und Seashore (1966) thematisiert.[13]

Es sind jedoch neben angemessener struktureller Führung auch ’Working Leader’ (Sayes) erforderlich. Diese tragen zu einem reibungslosen Ablauf von Unternehmensprozessen sowie zur Effizienz bei der Erfüllung gemeinsamer Arbeitsaufgaben in einem Team und zur Verbesserung der Leistungsbeiträge im Hinblick auf das Gesamtsystem bei. Diese ’Working Leader’ legen im übertragenen Sinne ’selbst mit Hand an’ anstatt nur zu delegieren, Weisungen zu erteilen oder Leistungen ’abzurufen’.

Supportive Leadership ist also ein unterstützendes Führungsverhalten, welches ein zentrales Element in der Personalführung darstellt und eine leistungsverbessernde Bedeutung hat.[14]

2.2 Mentoring

Der Begriff des Mentoring ist auf die griechische Sagenwelt zurückzuführen. Mentor war ein langjähriger Freund von Odysseus. Als Odysseus in den Krieg gegen Troja zog, bat er Mentor auf seinen Sohn Telemachus aufzupassen. Da Odysseus einige Jahre unterwegs war, wurde Mentor für Telemachus eine Art Ersatzvater.[15]

Heute gibt es verschiedene Definitionen, welche jedoch im Kern alle eine wechselseitige Beziehung zwischen Mentor und Mentee beschreiben. So beschreiben Hentze et al Mentoring als eine dynamische, reziprok gestaltete Beziehung in einem strukturierten Arbeitsumfeld zwischen einer erfahrenen, auf dem Karriereweg weit vorangeschrittenen Führungskraft – dem Mentor[16] - und einem am Anfang des Berufslebens stehenden Protegé zum beidseitigen Nutzen. Das bedeutet, dass der Mentor als Vorbild fungieren und seine Erfahrungen und das Wissen an den Mentee weitergeben soll, um damit seine Karriere, die Netzwerkbildung, die Organisationssozialisation und die Persönlichkeitsentwicklung zu fördern.[17]

Mentoringprogramme dienen also dazu, den komplexen Integrationsprozess von Mitarbeitern in die Organisation, in der Berufswelt oder das neue Arbeitsumfeld zu unterstützen.[18] Damit wird gleichzeitig ein bedeutsames Ziel des Mentoring erreicht, nämlich die Förderung der Bindung an das Unternehmen und Arbeitszufriedenheit, und somit die – gerade in missratenen Einführungsphasen erhöhte – Fluktuationsrate zu verringern.[19]

Um diese Vielzahl an Zielen zu erreichen gibt es verschiedene Modelle des Mentoring.

- Beim informellen Mentoring bauen Mentor und Mentee auf Eigeninitiative eine Verbindung auf. Dies kann z.B. dadurch geschehen, dass dem Mentor ein seiner Meinung nach besonders engagierter Mitarbeiter auffällt. Ebenso ist der umgekehrte Fall denkbar, das heißt, ein junger Mitarbeiter spricht eine Führungsperson an und bittet diese um Rat bei einer Problemsituation. Die Dauer und die Intensität sind frei bestimmbar.[20]
- Beim formellen Mentoring hingegen wird die Mentoringbeziehung durch eine Institution oder einer Unternehmung vermittelt. Die Dauer und das Rahmenprogramm werden daher von außen vorgegeben. Dem formellen Mentoring kann das interne, externe, und das Cross - Mentoring zugeordnet werden.[21]
- Beim internen Mentoring kommen Mentee und Mentor aus dem gleichen Unternehmen,[22]
- wohingegen beim externen Mentoring Mentee und Mentor aus unterschiedlichen Unternehmen kommen. In der Regel sind diese Programme eine Maßnahme der Personalentwicklung für Nachwuchsführungskräfte und werden von einer größeren Anzahl an Mentees gleichzeitig begonnen.[23]
- Das Cross–Mentoring stellt eine besondere Form des externen Mentoring dar. Verschiedene nicht konkurrierende Unternehmen schließen sich zusammen und organisieren ein gemeinsames Programm.[24]

[...]


[1] Vgl. Eckhardt, M., Gagel, B., Ringel, S., 2002, S. 7.

[2] Vgl. Eckhardt, M., Gagel, B., Ringel, S., 2002, S. 7.

[3] Vgl. Haubrock, A., 2009, S. 13.

[4] Vgl. Haubrock, A., 2009, S. 13.

[5] Vgl. Thom, N., 2008, S. 43.

[6] Endres, W., Wiedenhorn, T., Engel, A., 2008, S. 142.

[7] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 257.

[8] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 247 f.

[9] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 252 f.

[10] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 257 f.

[11] Vgl. House zit. nach Hentze, J., et al, 2005, S. 258.

[12] Vgl. Likert zit. nach Bierhoff, H. W., 1995, Sp. 1150.

[13] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 258.

[14] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 323.

[15] Vgl. Schmeh, K., 2007, S. 40.

[16] Um den Lesefluss nicht negativ zu beeinflussen, wird im Folgenden auf eine geschlechterspezifische Unterteilung verzichtet.

[17] Vgl. Hentze, J., et al, 2005, S. 262.

[18] Vgl. Ryschka, J., Solga M., Mattenklott A., 2005, S. 90.

[19] Vgl. Lippmann, E., 2009, S. 30.

[20] Vgl. Ryschka J., Solga M., Mattenklott A., 2005, S. 92.

[21] Vgl. Rotering – Steinberg, S., 2009, S. 43.

[22] Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 197.

[23] Vgl. Rotering – Steinberg, S., 2009), S. 43.

[24] Vgl. Ryschka J., Solga M., Mattenklott A., 2005, S. 92.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Darstellung und Reflektion von Supportive Leadership
Untertitel
Am Beispiel von Coaching und Mentoring
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
19
Katalognummer
V164422
ISBN (eBook)
9783640794591
ISBN (Buch)
9783640794867
Dateigröße
530 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supportive, Leadership, Beispiel, Coaching, Mentoring
Arbeit zitieren
Jessica Rasch (Autor), 2010, Darstellung und Reflektion von Supportive Leadership, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164422

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