Modellierung von Interdependenzen der Financial Supply Chain mit Hilfe von System Dynamics

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Financial Supply Chain
2.1 Der Begriff Financial Supply Chain
2.2 Phasen der Financial Supply Chain
2.2.1 Kontaktaufnahme (Qualify)
2.2.2 Finanzierung (Finance)
2.2.3 Preisfindung (Price)
2.2.4 Risikoabsicherung (Assure)
2.2.5 Rechnungsstellung (Invoice)
2.2.6 Reklamation (Dispute)
2.2.7 Zahlung (Pay)
2.2.8 Prüfung (Review)
2.2.9 Analyse (Analyze)
2.3 Interdependenzen der einzelnen Phasen

3 Erfolgsmaße der Financial Supply Chain
3.1 Kapitalumschlag
3.2 Umsatzrentabilität
3.3 Qualität
3.4 Zusammenfassung

4 Methoden der Modellierung von Geschäftsprozessen
4.1 Ereignisgesteuerte Prozessketten
4.2 System Dynamics
4.3 Kriterien des Vergleichs
4.4 Vergleich

5 Simulationsstudie
5.1 Ziele
5.2 EPK-Modellierung
5.3 Modellierung mit Hilfe von System Dynamics
5.4 Ergebnisse

6 Fazit

7 Anhang
7.1 Modellierung der Veränderungsraten einzelner Phasen FSC für den Volkswagen - Konzern
7.2 Wirkung einzelner Phasen der FSC auf ROI beim „Volkswagen“-Konzern

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Financial Supply Chain

Abbildung 2: Operating Cash Cycle

Abbildung 3: Bedeutung von ROI bei Technologieinvestments

Abbildung 4: Return on Invest

Abbildung 5: Phasen prozessorientierter Gestaltung

Abbildung 6: Grafik einer Funktion in der EPK

Abbildung 7: Grafik eines Ereignisses in der EPK

Abbildung 8: Feedback System

Abbildung 9: Verstärkender Rückkopplungsprozess

Abbildung 10: Stabilisierender Rückkopplungskreis mit eingebauter Verzögerung

Abbildung 11: Grenzen des Wachstumsprozesses

Abbildung 12: Problemverschiebung

Abbildung 13: EPK-Modellierung der FSC

Abbildung 14: Zustandsgröße in Powersim Express Studio 2003

Abbildung 15: Zwischengröße in Powersim Express Studio 2003

Abbildung 16: Konstante in Powersim Express Studio 2003

Abbildung 17: Flussgröße in Powersim Express Studio 2003

Abbildung 18: Modellierung der FSC mit Hilfe von Powersim Express Studio 2003

Abbildung 19: Veränderung des ROI beim Volkswagen - Konzern

Abbildung 20: Zeitpunkt des Eintritts der maximalen Verbesserungen bei den einzelnen Phasen im Volkswagen - Konzern

Abbildung 21: Entwicklung des ROI durch die Qualify-Phase

Abbildung 22: Entwicklung des ROI durch die Finance-Phase

Abbildung 23: Entwicklung des ROI durch die Price-Phase

Abbildung 24: Entwicklung des ROI durch die Assure-Phase

Abbildung 25: Entwicklung des ROI durch die Invoice-Phase

Abbildung 26: Entwicklung des ROI durch die Dispute-Phase

Abbildung 27: Entwicklung des ROI durch die Pay-Phase

Abbildung 28: Entwicklung des ROI durch die Review-Phase

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interdependenzen einzelner Phasen in der FSC

Tabelle 2: Kennzahlen des Volkswagen - Konzerns 2002

Tabelle 3: Operating Cash Cycle-Kenziffern des Volkswagen - Konzerns

Tabelle 4: Operating Cash Cycle-Kenziffern des Ford - Konzerns

Tabelle 5: Wirkung einzelner Phasen von FSC auf die Elemente des ROI

Tabelle 6: Merkmale von Funktions- und Prozessorganisationen

Tabelle 7: Vergleichskriterien der Modellierung mit Hilfe von EPK und System Dynamics

Tabelle 8: Vergleich der Modellierungsmethoden mit Hilfe von EPK und System Dynamics

Tabelle 9: Dauer der FSC beim Volkswagen - Konzern (im Jahre 2002)

Tabelle 10: Veränderungsrate der Qualify-Phase beim Volkswagen – Konzern modelliert mit Powersim Express Studio 2003

Tabelle 11: Wirkungen einzelnen Phasen der FSC auf Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag beim Volkswagen – Konzern

Tabelle 12: Modellierung von Prozesskostenersparnissen beim Volkswagen – Konzern

Tabelle 13: Modellierung der Reduktion des Umlaufvermögens beim Volkswagen – Konzern

Tabelle 14: Bedeutung der einzelnen Phasen beim Volkswagen – Konzern

Tabelle 15: Vor- und Nachteile der Modellierung von FSC mit Hilfe von System Dynamics und EPK

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Financial Supply Chain ist der monetäre Teil der Wertschöpfungskette und rationalisiert die Transaktionen zwischen Kunden, Lieferanten, Finanzinstituten, Marktplätzen und anderen Dienstleistern. Wie eine güterbasierte Wertschöpfungskette darf auch die Financial Supply Chain nicht einfach in Einzelteile zerlegt werden, um danach für jedes Element der Kette eine suboptimale Lösung zu suchen. Die ganzheitliche Betrachtung ist die Bedingung für den Gesamterfolg des Financial Supply Chain Managements.^[1] Die Interdependenzen sind die Interaktionseffekte der einzelnen Phasen innerhalb der Financial Supply Chain. Gelingt es beispielsweise, den Analyse-Prozess entscheidend zu verbessern, so hat es Auswirkungen auf zukünftige Transaktionen, und Verbesserungspotenziale anderer Prozesse können aufgedeckt werden.

Die Unternehmensplanung und Unternehmenssteuerung werden aufgrund der Dynamik der Märkte und Komplexität der Zusammenhänge immer unübersichtlicher. Die Entscheidungsträger benötigen aber Modelle, die ihnen Voraussetzungen und Folgen ihres Handelns unter verschiedensten Bedingungen aufzeigen. Bereits seit einigen Jahren gibt es technische bzw. EDV-basierte Möglichkeiten der unternehmensübergreifenden Prozessunterstützung. Die Prozessmodellierung kann mittlerweile nicht nur statisch, sondern auch dynamisch erfolgen. Die Berücksichtigung der zeitlichen Komponente, sowie die schnelle Reaktion auf die Veränderungen stehen bei der dynamischen Betrachtung im Vordergrund.^[2]

Das Ziel dieser Arbeit ist, zu zeigen, dass in der Financial Supply Chain Effizienzen bei den Abhängigkeiten der einzelnen Phasen voneinander bestehen. Die Verbesserungen innerhalb einer Phase können auch Auswirkungen auf die gesamte Kette zur Folge haben: diese werden in Form von höherer Rentabilität und somit in Form eines gesteigerten Unternehmensgewinns belohnt. Dabei soll geprüft werden, ob die Wechselwirkungen in einem Modell abgebildet werden können und welche Modellierungsart dafür geeignet ist.

Im zweiten Kapitel der Arbeit wird ein Überblick über die Financial Supply Chain und ihre einzelnen Phasen gegeben. Hierbei stehen insbesondere die rentabilitätsrelevanten Kennziffern einzelner Phasen im Vordergrund. Am Ende des Kapitels werden die Interdependenzen der einzelnen Phasen dargestellt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird dabei nur die Lieferanten- bzw. Verkäufersicht betrachtet.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Rentabilitätsanalyse der Financial Supply Chain. Zunächst wird das „Return on Investment“ als Kennziffer der Rentabilität eingeführt. Im Anschluss wird ein Überblick über die Auswirkungen einzelner Phasen auf das „Return on Investment“ gegeben.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im Vergleich zweier Modellierungsmöglichkeiten mit Hilfe von ereignisgesteuerten Prozessketten und mit Hilfe von System Dynamics bei der Modellierung der Financial Supply Chain. Es soll geprüft werden, welche Phase den größten Einfluss auf die Financial Supply Chain hat und ob es zur Steigerung des „Return on Investment“ durch ein effizientes Financial Supply Chain Management kommt.

Im vierten Kapitel werden zunächst die Methoden der Modellierung vorgestellt. Dabei werden die Vor- und Nachteile der beiden Modellierungsmöglichkeiten diskutiert. Anschließend wird der Vergleich anhand vorher definierter Kriterien gezogen.

Als Abschluss dieser Arbeit erfolgt die Simulationsstudie der Financial Supply Chain mit Hilfe von ereignisgesteuerten Prozessketten und System Dynamics. Bei der Modellierung mit Hilfe von ereignisgesteuerten Prozessketten steht die ganzheitliche Abbildung der Financial Supply Chain als eine Kette im Vordergrund. Bei der Modellierung mit Hilfe von System Dynamics werden sowohl die Interdependenzen der einzelnen Phasen der Financial Supply Chain, als auch die Optimierungsmöglichkeiten der Financial Supply Chain berücksichtigt. Es werden die Auswirkungen auf die Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag modelliert, außerdem erfolgt die Berechnung der Kennziffer „Return on Investment“ und der Gesamtdauer der Financial Supply Chain, abhängig von den aktuellen Werten der einzelnen Phasen. Die Simulationsstudie wird mit den Daten des Volkswagen -Konzerns durchgeführt. Schließlich werden die Ergebnisse präsentiert.

2 Financial Supply Chain

2.1 Der Begriff Financial Supply Chain

Die Financial Supply Chain (FSC) ist eine Reihe von Business-to-Business transaktionsbasierter finanzieller Funktionen und Prozesse. Dazu gehören sowohl unternehmensübergreifende als auch unternehmensinterne Transaktionen, und es ist ein wichtiger Teil der güter- bzw. servicebasierten Wertschöpfungskette. Das Financial Supply Chain Management (FSCM) hat die Aufgabe, die Prozessverbesserungen zu erreichen und verschiedene Teile der FSC mittels moderner Technologien zu verbinden.^[3] Da diese Kette verschiedene Arten von Geschäftsbeziehungen umfasst, können Prozesse in unterschiedlichen Reihenfolgen, wiederholt oder überhaupt nicht stattfinden. Dabei unterscheidet die Aberdeen Group zwei Hauptsegmente in der FSC: Das erste Segment umfasst Finanztransaktionen, die vor der Warenübergabe stattfinden - Financial Trade Enablement. Das zweite Segment „Trade Settlement“ beinhaltet Finanztransaktionen zwischen Beteiligten nach der Warenübergabe. Zwischen den beiden Segmenten erfolgt die Geschäftsabwicklung.^[4]

Abbildung 1: Financial Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Phasen der Financial Supply Chain

Zu dem Financial Trade Enablement Segment gehören vier Phasen: die Qualify (Kontaktaufnahme), Finance (Finanzierung), Price (Preisfindung) und Assure (Absicherung). Das Trade Settlement Segment besteht aus: der Invoice (Rechnungsstellung), Dispute (Reklamationsmanagement), Pay (Zahlungsvorgang) und Review (Rechnungsprüfung). Der Prozess der Analyse findet nach jeder Phase statt.^[5] Die deutschen Begriffe für die einzelnen Phasen der FSC spiegeln nicht immer die präzise Bedeutung wieder, deshalb werden in der Arbeit englischen Begriffe verwendet.

2.2.1 Kontaktaufnahme (Qualify)

Die Qualify-Phase hat die Aufgabe, ein möglichst exaktes Bild über den potenziellen Geschäftspartner machen zu können. Der Qualify-Prozess im Rahmen des FSCM besteht im wesentlichen aus drei Komponenten: dem Findungs-, dem Authentisierungs- und dem Verifikationsprozess.^[6]

Die Optimierung des Findungsprozess ermöglicht eine Reduzierung der Kosten und des Zeitaufwands durch die Nutzung neuer Datenbanktechnologien unter Einbeziehung des Internets, welche Informationen anhand finanzieller Kriterien und Präferenzen in Echtzeit sondieren und auswerten. Mittlerweile gibt es viele Kredit- und Wirtschaftsauskunftsagenturen die eine solche Dienstleistung anbieten. Zum Beispiel hat Standard & Poor's in ihrer Datenbank Compustat Data Informationen (GuV Rechnung, Bilanz, Cash Flow Analysen, etc.) über 55.000 Firmen. Die Daten werden anhand von Nachrichten, Geschäfts- und Quartalsberichten und direktem Firmenkontakt analysiert. Außerdem erstellt Standard & Poor's verschiedene Bonitäts- und Rankingtabellen.^[7]

Im Authentisierungsprozess wird überprüft, ob die Kontaktperson seitens seines Unternehmens überhaupt die Autorität bzw. Legitimation besitzt, das anstehende Geschäft abzuwickeln. Dies kann eine dritte (unabhängige) Partei übernehmen. Zum Beispiel bietet Identrust eine solche Dienstleistung an. Anhand digitaler Schlüssel und Unterschriften wird der Authentisierungsprozess wesentlich erleichtert, da viele Banken die "digitale Identität" unterstützen und fördern.^[8]

Der Verifizierungsprozess überprüft die Kreditwürdigkeit des potenziellen Geschäftspartners. Auch dieser Schritt kann von einer dritten Partei übernommen werden. Verglichen mit der Möglichkeit der selbstständigen Informationsbeschaffung, lassen sich beim "Third-Party" Konzept enorme Kostenersparnisse erzielen, weil die Daten automatisch und in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden können.^[9]

Für die FSC, insbesondere dem Trade Enablement Segment, spielt die Qualify-Phase eine sehr wichtige Rolle. Es können bereits hier entscheidende Fragen nach der möglichen Finanzierungsform, dem Preisrahmen und der Absicherung des Geschäfts geklärt werden. Dies spart viel Zeit und damit verbundene Kosten bei den darauffolgenden Prozessen.^[10] Ebenso für eventuelle Reklamationen sind die Daten aus der Kontaktaufnahme relevant. Wurde der Geschäftspartner als besonders wichtig bewertet, so kann im Falle der Reklamation die Kulanz angestrebt werden. Besonders wichtigen Kunden sollten alle Zahlungsmöglichkeiten in der Pay-Phase eingeräumt werden. Dagegen kann Kunden mit einer schlechten Bewertung die Möglichkeit der Vorauszahlung als einzige Option angeboten werden.

2.2.2 Finanzierung (Finance)

In der Finance-Phase geht es um die Finanzierung des Handelsgeschäfts. Bei der Finanzierung gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie Vorauszahlung (Kundenkredit), Barzahlung bei Warenübergabe, Handels- und Lieferantenkredit oder der Bankkredit.

Der überwiegende Teil der Kreditgewährung bei Handelsgeschäften vollzieht sich in Form von Handelskrediten, der Kredit wird vom Verkäufer dem Käufer eingeräumt. Dabei muss der Verkäufer die Produktion für den Zeitraum vorfinanzieren, der Käufer muss zum vereinbarten Termin zahlen können.^[11]

Zu den Bankkrediten zählen insbesondere:^[12]

- Kontokorrentkredit (Überziehungskredit)
- Wechseldiskontkredit
- Lombard-Kredit
- Aval-Kredit
- Akzept-Kredit
- Rembours-Kredit

Außerdem gibt es „kreditähnliche“ Finanzierungsformen, wie Leasing, Factoring (Ankauf sowie die Verwaltung von kurzfristigen Forderungen, die aus Warenlieferungen und Dienstleistungen entstanden sind) oder Forfaitierung (Refinanzierung von mittel- bis langfristig gewährten Lieferantenkrediten im Außenhandel, beinhaltet den Ankauf von Forderungen des Exporteurs).^[13]

Es ist enorm schwierig, den automatisierten Ablauf der Finanzierung bei der FSC zu erreichen, da hierbei nicht nur der Geschäftspartner wichtig ist, sondern auch die Art des Geschäfts. Eine Teilautomatisierung des Prozesses kann erreicht werden, wenn die administrativen Tätigkeiten ausgelagert sind. Weitere Möglichkeit gibt es bei der Verlagerung des Risikos auf ein Factoringunternehmen. Das Unternehmen prüft die Bonität des Käufers, finanziert durch Ankauf der Forderung den Produktionsprozess des Verkäufers und kümmert sich um das Inkasso fälliger Kredite.^[14] Wird im Unternehmen diese Möglichkeit nicht wahrgenommen, so sollte ein ausgereiftes Risikomanagementkonzept implementiert sein, welches die Kontrolle der Kundenkredite gewährleistet. Dabei sollte immer die Kosten-Nutzen-Analyse im Vordergrund stehen.

Die Finance-Phase kann bereits im Vorfeld Einfluss auf die Qualify-Phase haben, da die Finanzierungsbedingungen oft ausschlaggebend für das Zustandekommen des Geschäftes sind.^[15] Auch hier können die gewonnenen Daten in den späteren Price- und Assure-Phasen genutzt werden. Durch erfolgreiches Kreditmanagement kann ebenfalls die Abwicklung zukünftiger Geschäfte wesentlich erleichtert werden. Die Forderungen und Verbindlichkeiten können in den nächsten Perioden abgeglichen werden. Falls dem Kunden ein Kreditrahmen eingeräumt und dieser überschritten wird, kann der Kunde automatisch benachrichtigt werden.^[16] Dies schafft Transparenz im Falle der Reklamation. Wird z.B. die Produktion über einen längeren Zeitraum vom Lieferanten finanziert, kann das Unternehmen vom Käufer einen höheren Preis verlangen. In diesem Fall ist auch die Absicherung des Geschäftes besonders notwendig. Wurde eine Finanzierungsform und/oder Preisnachlässe mit dem Kunden vereinbart, so können die Daten automatisch für die Rechnungsstellung und Zahlungseingangprüfung übernommen werden. Auch die Zahlungsmethode kann dabei festgelegt werden.

2.2.3 Preisfindung (Price)

In der Price-Phase müssen die Geschäftspartner den Preis der Transaktion zusammen mit damit verbundenen Prozesskosten, Liefer- und Zahlungsbedingungen aushandeln. Zu den Zahlungsbedingungen gehören auch die Gewährung von Skonti und sonstigen Preisnachlässen. Dabei muss der Verkäufer prüfen, ob zu den gewählten Konditionen ein positiver Deckungsbeitrag erreicht werden kann. Außerdem muss geprüft werden, ob der Käufer die ausgehandelte Summe zahlen kann.

Durch die Implementierung der Price-Phase in die FSC kann der Prozess der Preisfindung enorm verbessert werden. Außerdem können die Daten aus den vorherigen beiden Phasen für die Price-Phase genutzt werden. Aus der Sicht des Verkäufers spielt die Preisdifferenzierung bei der Preisfindung eine wichtige Rolle. Dabei werden grundsätzlich gleiche Produkte zu verschiedenen Preisen verkauft. Die Möglichkeit zur Nutzung von Preisdifferenzierung hängt im allgemeinen von der Kostenstruktur und der leichten Differenzierbarkeit der Produkte ab. So bieten sich differenzierte Preise insbesondere bei Produkten an, die einen hohen Fixkostenanteil bei geringen variablen Kosten besitzen.^[17]. Durch die Automatisierung der elektronischen Preisausschreibung kann der Prozess der Preisfindung effizienter und schneller gestaltet werden.

Die Price-Phase ist für die gesamte FSC enorm wichtig. Die Bewertung des Kunden wird umso positiver ausfallen, je höher seine Zahlungsbereitschaft ist. Auch die Wahl der Finanzierungs- und Absicherungsform hängt vom vereinbarten Preis ab. In der Geschäftsabwicklung können die Daten für die Rechnungsstellung automatisch übermittelt werden. Im Falle der Reklamation hat man immer Zugriff auf die Daten (z.B. Sonderkonditionen), die bei der Price-Phase vereinbart wurden.^[18] Bei der Auswahl der Zahlungsmethode werden den Kunden, die bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen, mehrere Zahlungsmethoden zur Auswahl angeboten.

2.2.4 Risikoabsicherung (Assure)

In der Assure-Phase muss das unternehmerische Risiko bei einer Geschäftabwicklung durch Absicherung minimiert werden. In der Praxis gibt es verschiedene Arten von Risiko und ihren Absicherungen:^[19]

- Kredit- und Zahlungsausfallrisiko
- Fullfillmentrisiko
- Währungsrisiko und Risiko von Preisschwankungen

Das Kredit- und Zahlungsausfallrisiko beinhaltet das Forderungsausfallrisiko. Eine der möglichen Ursachen hierfür ist die ungenügende Bonitätsprüfung in der Qualify- und Finance-Phase, bedingt durch unreichende Integration der FSC. Die einfachste Methode, sich dagegen abzusichern, ist der Abschluss einer Versicherung. Eine weitere Möglichkeit bietet die Einschaltung eines Drittanbieters, bei dem die abzusichernde Summe hinterlegt werden kann.^[20] Das Fullfillmentrisiko beinhaltet alle Risiken der Transaktion entlang der Wertschöpfungskette (vom Auftrag bis zur Zahlung). Das Risiko kann minimiert werden, wenn alle relevanten Informationen schnell zur Verfügung gestellt werden.^[21] Das Währungsrisiko beinhaltet alle Risiken, die im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Währungen stehen. Diese Art von Risiko tritt insbesondere bei internationalen Transaktionen ein, da die zukünftigen Wechselkurse nicht bekannt sind. Als Gegenmaßnahme können Zahlungsverzögerungen bzw. Zahlungsbeschleunigungen (Leading und Lagging) in Betracht gezogen werden. Gibt es gleichzeitig Forderungen und Verbindlichkeiten in gleicher Währung, können diese miteinander verrechnet werden (Netting und Matching).^[22]

Der Automatisierungsprozess ist, ähnlich wie bei der Finance-Phase, schwierig zu gestalten. Es gibt viele Arten von Risiken, die nur sehr vage vorab definiert werden können. Es gibt aber die Möglichkeit, automatisch eine Empfehlung auszusprechen, die eventuell später von einem Mitarbeiter bearbeitet werden kann. Für die Geschäfte, die besonders wichtig sind und von den Standardgeschäften abweichen, bleibt die manuelle Überprüfung unumgänglich, solange die Absicherungsphase nicht an einen Drittanbieter übergeben wird.

Die Frage nach der Absicherung des Geschäftes spielt bei der Geschäftsanbahnung eine wichtige Rolle, falls zum Beispiel ein angestrebtes Geschäft unter den ausgehandelten Bedingung nicht abgesichert und daher nicht realisiert werden kann. Die Daten aus der Assure-Phase könnten automatisch in die Qualify-Phase miteinfließen. Die Anpassung des Kundenratings könnte somit automatisch und dynamisch erfolgen.^[23] Auch für die Dispute-Phase sind die Daten aus der Assure-Phase wichtig, um das Geschäftsrisiko im Falle des Zahlungsausfalls zu minimieren.

2.2.5 Rechnungsstellung (Invoice)

Nach der Ausführung des Geschäftes erfolgt die Invoice-Phase. Heutzutage ist es der Prozess, der in der Praxis am meisten diskutiert wird. Die traditionelle Invoice-Phase beinhaltet viele Ineffizienzen und bietet somit Ersparnispotenziale. Die Rechnung wird typischerweise zunächst vom Lieferanten erstellt, gedruckt, verpackt, kuvertiert und per Post verschickt. Nach Eintreffen der Rechnung beim Käufer wird sie dort erfasst, und mit der Bestellung und dem Transportschein verglichen. Der Prozess ist durch viele Medienbrüche gekennzeichnet, an deren Schnittstellen die Gefahr der Fehlerhäufigkeit besonders groß ist. Könnte dagegen die Rechnung elektronisch erstellt und verschickt werden, ließen sich auch Ersparnisse bei Druck-, Versand- und Portokosten erzielen.

Eine Alternative zur traditionellen Rechnungsstellung ist das Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP). Dabei unterscheidet man zwischen dem Seller Direct-Modell (Rechnungssteller präsentiert die Rechnungen seiner Kunden auf eigener Website), dem Buyer Direct-Modell (alle Rechnungen werden auf der Website des Empfängers präsentiert) und dem Consolidator-Modell (unabhängiger Intermediär konsolidiert die Rechnungen verschiedener Rechnungssteller für mehrere Empfänger).^[24]

Die elektronische Rechnungsstellung erleichtert erheblich die Dispute-Phase, da die digitalen Daten wesentlich schneller und effizienter an die entsprechende Abteilungen weitergeleitet werden können. Außerdem kann der Prozess der Überprüfung der eingegangenen Zahlungen mit der erstellten Rechnung wesentlich effizienter gestaltet werden.^[25]

2.2.6 Reklamation (Dispute)

Unter der Dispute-Phase wird die Reklamation des Handelspartners bezüglich der gekauften Gütern bzw. Dienstleistungen und der damit verbundenen Kommunikation verstanden. Diese Auseinandersetzungen haben zur Folge, dass der Kunde die Bezahlung der Rechnung verzögert oder einen verminderten Betrag bezahlt. Der Dispute ist der wichtigste Grund für die ausstehenden Geldeinnahmen aus dem Verkauf.^[26] In der Praxis treten mehrere Gründe für Dispute auf:^[27]

- Preisfehler
- Rückgabe der Lieferung
- Werbung- und Promotionsaktionen
- Nicht vollständige Lieferung
- Verlorene oder beschädigte Lieferung

Die traditionelle Dispute-Phase wird von vielen Unternehmen unterschiedlich behandelt. Von den meisten aber wird er eher als „belästigend“ aufgefasst, weil dabei keine Wertschöpfung stattfindet. Es gibt es zwei Möglichkeiten, die Dispute-Phase anzustoßen, erstens, wenn der Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung mündlich oder schriftlich reklamiert und zweitens, wenn er automatisch einen reduzierten Betrag überweist oder die Zahlung komplett verweigert.

Die Dispute-Phase im Rahmen der FSC kann schneller und effizienter gestalten werden. Im Bearbeitungsprozess muss der Grund der Reklamation geklärt und überprüft werden. Dafür ist es notwendig, alle modernen Kommunikationsmöglichkeiten (Internet, eMail etc.) zu nutzen. Befindet der Lieferant die Reklamation für berechtigt, dann werden Rechnungen entsprechend korrigiert. Falls der Kunde unberechtigt reklamiert hat, wird er aufgefordert, die Rechnung in vollem Umfang zu bezahlen. Liegt der Fehler im eigenen Unternehmen, so ist es sinnvoll den Fehler an die entsprechende Abteilung weiterzuleiten, um weitere Fehler zu vermeiden.

Falls die Dispute-Phase gut organisiert ist, hat dies Auswirkungen auf andere Prozesse in der FSC. Reklamiert der Kunde häufig ohne Grund die erbrachte Leistung, dann wirkt dies entsprechend auf seine Bewertung im Qualify-Prozess.^[28] Dies könnte z.B. zur Folge haben, dass er nur gegen Vorauskasse bezahlen dürfte. In der Review-Phase würden die Zahlungen von diesem Kunde besonders beachtet. Auch bei der Wahl der Finanzierungsform, des Preises und der Absicherung werden die Daten aus dem Dispute entsprechend berücksichtigt. Ein Kunde, der immer und ohne Verzögerung bezahlt, kann einen niedrigeren Preis bezahlen. Das Geschäft mit diesem Kunden ist weniger risikoreich, dementsprechend wirkt sich dies bei der Wahl der Finanzierungsform aus. Ein solches Geschäft benötigt im Einzelfall keine besondere Absicherung, die Kosten für eine Versicherung könnten. eingespart werden. Zur effizienten Gestaltung der Dispute-Phase werden Daten aus der Invoice-Phase benötigt. Im Falle einer Reklamation oder verminderter Zahlung kann auf die Daten zurückgegriffen werden, um zu überprüfen, ob der Fehler in der eigenen Rechnungsstellungsabteilung liegt.^[29]

2.2.7 Zahlung (Pay)

Nachdem die Rechnung an den Kunden geschickt wurde, folgt die Bezahlung der Rechnung. Den Geschäftspartnern stehen verschiedene Zahlungsmittel (Bargeld, Buchgeld, elektronisches Geld, Schecks, Wechsel) und Zahlungsformen (Barzahlung, Zahlung durch Überweisung, durch Lastschrift oder durch Verrechnungsscheck, Zahlung mit Kreditkarte oder Electronic Fund Transfer) zur Verfügung.^[30] Seit mehreren Jahren wird versucht, auch im Internet einen Zahlungsstandard zu etablieren. Bisher konnte unter Online-Bezahlsystemen nur das Lastschriftverfahren und die Zahlung per Rechnung bei den Privatkunden eine breite Akzeptanz finden. Dagegen konnten sich andere Zahlungsmethoden wie mobiles Payment oder Zahlung per E-Mail, noch nicht durchsetzen.^[31]

Durch die Implementierung der Pay-Phase in die FSC lässt sich der Prozess der Zahlungsprüfung entscheidend verbessern. Wird eine Rechnung an den Kunden geschickt, so können die Daten automatisch an die prüfende Abteilung weitergegeben werden. Darin wird vermerkt, welcher Betrag zu zahlen ist und bis wann der Kunde die Rechnung begleichen sollte. Hat der Kunde die Rechnung bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht beglichen, kann die Dispute-Phase angestoßen werden.

2.2.8 Prüfung (Review)

In der Review-Phase wird geprüft, ob der Kunde seine Rechnung im vollen Umfange und rechtzeitig bezahlt. Während der Rechnungsprüfung werden die Daten aus der Rechnung mit dem überwiesenen bzw. bezahlten Betrag verglichen. Um diesen Vergleich zu ermöglichen, braucht man die unterschiedlichsten Informationen: Kundenaufträge, Preislisten, Lieferungsbestätigungen etc. Außerdem wird die Information aus der FSC, sowie Kontostände bei den Banken, Finanzierungsbedingungen (z.B. Rabatte, Preisnachlässe) und Rechnungsstellung benötigt.

Die Informationen aus dem Prüfungsprozess fließen bei der Bewertung der Kunden in die Qualify-Phase mit ein. Die „zuverlässigen“ Kunden erlangen ein höheres Ranking als die Kunden, die verspätet zahlen. Bei verspäteter oder reduzierter Zahlung kann automatisch eine Mahnung an den Kunden rausgeschickt werden. Diesen Kunden kann dann in Zukunft nur die Möglichkeit einer Voraus- bzw. Barzahlung gelassen werden.

2.2.9 Analyse (Analyze)

Schließlich müssen alle Prozesse auf Basis der durch FSC gewonnenen Informationen analysiert werden, um Problemfelder und Kosten einzelner Prozesse zu identifizieren und mögliche Verbesserungen für die Zukunft zu erschließen. Es lassen sich z.B. Cash Flow-Prognosen oder Cash-Management-Analysen durchführen, wodurch eine bessere Voraussage über die Zahlungseingänge möglich wird. Die Aufgabe der Cash-Flow-Analysen liegt zum einen in der Darstellung der Finanzkraft des Unternehmens, zum anderen in der Offenlegung der Ertragskraft. Die Hauptaufgabe des Cash Management ist es, für ausreichend Liquidität und die Rentabilität des Unternehmens zu sorgen.^[32] Die Cash-Management-Analyse beinhaltet eine Debitoren- (Analyse der Kundenkredite, Eigenbewertung des Unternehmens, eine Mittelzufluss-Analyse) und Kreditoren-Analyse (Kreditperformance, die Lieferantenkonten, der Mittelabfluss, Unternehmenseffektivität).^[33] Der Analyse-Prozess ist ein kontinuierlicher Prozess. Die Daten sollen ständig aktualisiert werden. Außerdem müssen alle Daten für die aggregierte Analyse gesammelt werden. Dies erfordert einerseits die Abspeicherung großer Datenmengen, sowie ihre intelligente Verwaltung im Rahmen eines Data Warehouse-Konzeptes.

Da die Analyze-Phase sich durch die ganze FSC zieht, ist sie demnach für alle Phasen der FSC von großer Bedeutung. Z.B. werden in der Qualify-Phase die Daten gesammelt, um die Kundenprofile zu erstellen. In der Dispute-Phase kann anhand gewonnener Informationen der häufigste Grund der Reklamation ermittelt werden, woraufhin die zuständigen Personen bzw. Abteilungen informiert werden. Durch die Implementierung der FSC lassen sich Kosten einsparen, es entstehen aber auch gleichzeitig neue (damit verbundene) Kosten. Die Analyze-Phase kann ebenso dafür genutzt werden, die Rentabilität der einzelnen Phasen zu bestimmen.

2.3 Interdependenzen der einzelnen Phasen

Da alle Phasen der FSC untereinander eng verbunden sind, setzt die ganzheitliche Betrachtung der FSC nicht nur die Untersuchung einzelner Phasen, sondern auch ihrer Zusammenhänge untereinander voraus.

Alle Ergebnisse bezüglich der Interdependenzen der einzelnen Phasen, die im Kapitel 2.2 erläutert wurden, sind in folgender Tabelle zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Interdependenzen einzelner Phasen in der FSC

3 Erfolgsmaße der Financial Supply Chain

In der heutigen Zeit wachsen die Ansprüche der Kunden und werden zunehmend differenzierter. Um Kunden zu akquirieren und zu binden, wird es immer wichtiger, sich speziell auf seine Kunden einzustellen und optimale Lösungen der Kundenbedürfnisse zu finden. Dabei spielen für Unternehmen die Effektivität und Effizienz eine große Rolle. Dazu gehört auch die Nutzung aller Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählen „Kosten“, „Zeit“ und „Qualität“. Diese Faktoren stehen miteinander in enger Verbindung. Es reicht nicht, die Prozesse entscheidend zu verkürzen, der Prozess muss dabei auch die Qualitätsanforderungen unter Berücksichtigung der Kosten erfüllen, wobei in der Praxis die Kosten als Steuerungsgröße dominieren.^[34]

Die Kostenvorteile können realisiert werden, wenn ein Unternehmen billiger als seine Wettbewerber produzieren kann. Dazu gehören sowohl die Personal-, als auch die Materialkosten. Das Ziel dabei ist die Minimierung von unnötigem Aufwand hinsichtlich relevanter Ressourcen.^[35] Der Aufwand wird bei fast allen Unternehmen anhand der Kostenrechnung gemessen. Dabei sollen nicht nur die direkten Kosten betrachtet werden, außerdem sollte die Prozesskostenrechnung durchgeführt werden, weil diese ein realistischeres Bild über die tatsächlich angefallenen Kosten liefern kann.

Die zeitliche Komponente spielt ebenfalls eine wichtige Rolle für ein Unternehmen. Das Unternehmen muss in der Lage sein, mit der Organisation schnell auf die Kundenwünsche zu reagieren und gegebenenfalls die optimale Kostenstruktur anzupassen.^[36] Jedes Unternehmen vorfolgt das Ziel, das Operating Cash Cycle (Zeitraum von der Lieferung der Vorprodukte bis zum Eingang der Kundenzahlung) zu minimieren.

Dies kann entweder durch die Erhöhung der Lieferantenverbindlichkeit (Zeit, bis die Rechnung des Rohstofflieferanten beglichen wird) oder durch die Reduktion der Kapitalbindung (Zeit bis zum tatsächlichen Zahlungseingang) erreicht werden:

Abbildung 2: Operating Cash Cycle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Churchill, N.C./Mullins,J.W.(2001), S. 4.

In der Abbildung 2 sind die Bausteine des Operating Cash Cycle (OCC) dargestellt. Dabei wird ersichtlich, dass die Kapitalbindung länger und die Kapitalbindungskosten (Zinsen, auch in Form von entgangenen Zinserträgen) höher sind, je länger der Kunde die Rechnung nicht bezahlt. Wird dagegen von dem Lieferanten ein Zahlungskredit eingeräumt, verkürzt sich die Dauer der Kapitalbindung. Auch die Minimierung der Vorräte bzw. die Verkürzung der Lagerumschlagszeit hat zur Folge, dass das gesamte OCC verkürzt wird. Um die Dauer der Kapitalbindung berechnen zu können, ist es zunächst erforderlich, die durchschnittliche Dauer der gewährten Kredite (Days Sales Outstanding), die durchschnittliche Lagerumschlagszeit (Days Inventory Outstanding) und die durchschnittliche Zeit bis zur Zahlung der eigenen Verbindlichkeiten (Days Payables Outstanding) zu ermitteln:^[37]

[...]

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^[1] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S. 8

^[2] Vgl.: SAP AG (2001)

^[3] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.3

^[4] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.8

^[5] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.10

^[6] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.10f

^[7] Vgl.: Standard & Poors (2003)

^[8] Vgl.: Identrust (2003)

^[9] Vgl.: Landsmann, P. (2003)

^[10] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.10

^[11] Vgl.: Braunschweig (1999), S.60

^[12] Vgl.: Braunschweig (1999), S.56-59

^[13] Vgl.: Grill / Perczynski (1995), S. 566.

^[14] Vgl.: Braunschweig (1999), S.118

^[15] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.10

^[16] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.13

^[17] Vgl.: Skierra / Spann (2002), S.270

^[18] Vgl.: Hoffmann (2002), S.28

^[19] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.16

^[20] Vgl.: Grill / Perczynski (1995), S.542f.

^[21] Vgl.: Werner (2002) S.127

^[22] Vgl.: SAP AG (2003)

^[23] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.17

^[24] Vgl.: Spann / Pfaff (2001), S. 509f.

^[25] Vgl. Alt / Zbornik (2002) S. 191f.

^[26] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S. 21

^[27] Vgl.: CRF Report (2001), S. 4

^[28] Vgl.: Hoffmann (2002), S.30f.

^[29] Vgl.: Arkhipov / Yong (2001), S.17

^[30] Vgl.: Grill / Perczynski (1995), S. 98 und S. 100

^[31] Vgl.: IWW (2002), S.7

^[32] Vgl.: Hohenstein (1990), S. 33, 35, 121

^[33] Vgl.: Killen & Associates (2000), S. 11

^[34] Vgl.: Schmelzer / Sesselman, S.3

^[35] Vgl.: Pfohl (2000), S.24

^[36] Vgl.: Pfohl (2000), S.24

^[37] Vgl.: Churchill / Mullins (2001), S.4f