Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage / Problemstellung
1.2. Zielsetzung / Kernfragen
1.3. Vorgehen

2. Einführung
2.1. Kontext / Relevanz
2.2. Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘

3. Charismatische Leader und die Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung
3.1. Charismatische Leader
3.1.1. Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader
3.1.2. Verhaltensweisen charismatischer Leader
3.1.3. Charismatische Führung begünstigende Variablen (Situationsvariablen)
3.1.4. Effekt der charismatischen Führung
3.2. Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung

4. Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
4.1. Was ist eine Vision / Was ist eine Vision nicht
4.1.1. Abgrenzung der Vision gegenüber anderen Konzepten der Unternehmensführung
4.1.2. Ziel / Zweck / Funktionen der Vision
4.1.3. Inhalt der Vision
4.1.4. Effekt / Wirkung der Vision
4.2. Eigenschaften einer effektiven Vision
4.3. Kommunikation der Vision
4.3.1. Die Wichtigkeit der Kommunikation der Vision
4.3.2. Fehler in der Kommunikation der Vision
4.3.3. Schlüsselelemente einer effektiven Kommunikation der Vision
4.3.4. Rhetorik charismatischer Reden
4.3.5. Effekte einer effektiven Kommunikation der Vision

5. Implikationen für die Leadership-Thematik in Unternehmen

6. Schlussbetrachtungen
6.1. Beurteilung und Kritik
6.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions

Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders

Abb. 3: The Charismatic Leader

Abb. 4: Distinguishing Attributes of Charismatic and Noncharismatic Leaders

Abb. 5: Conditions Favoring the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership

Abb. 6: Hypothesized Outcomes of Charismatic Leadership

Abb. 7: Autorenspezifische Segmentierung der Transformation

Abb. 8: The Relationship of Vision, Strategies, Plans and Budgets

Abb. 9: A Content Analysis of the Rhetorical Techniques reflected in the Visionary and Non- Visionary Speeches

Abb. 10: Zusammenspiel von charismatischer und instrumenteller Führung Anhang

Abb. 11: Core Values Are A Company’s Essential Tenets

Abb. 12: Core Purpose is a Company’s Reason for Being

Abb. 13: Big, Hairy, Audacious Goals Aid Long-Term Vision

Abb. 14: Putting it all together: Sony in the 1950s

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage / Problemstellung

Die heutige Zeit, geprägt durch den permanenten Wandel sowie der zunehmenden Komplexität und Ungewissheit, macht Führung zu einem Manövrieren auf immer schnelleren und richtungsloseren Kugellagern.¹ Es ist daher besonders wichtig, die Entscheidungen und Aktionen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, die Aufmerksamkeit auf potentielle Chancen in der Zukunft zu richten sowie die Mitarbeiter zu motivieren, sich für Veränderungen zu engagieren.²

Die Forschung in der charismatischen, transformationalen und visionären Führung zeigt, dass die Vision ein wichtiges Werkzeug in diesem Veränderungsprozess darstellt. Menschen unterstützen einen radikalen Wechsel nur dann, wenn es dem Leader gelingt, eine Vision einer besseren Zukunft zu vermitteln, die die Mühen und Opfer der Veränderung rechtfertigt.³

1.2. Zielsetzung / Kernfragen

Ziel dieser Semesterarbeit ist es, zuerst einige Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen charismatischer Leader sowie einige charismatische Führung begünstigende Situationsvariablen und Effekte charismatischer Führung zu spezifizieren. In einem weiteren Schritt soll erläutert werden, welche Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung zukommt sowie besonders herausgestrichen werden, was eine Vision ist (Zweck/Ziel, Inhalt) resp. was sie nicht ist, welches die Eigenschaften einer effektiven Vision sind und wie die Vision am effektivsten kommuniziert wird.

1.3. Vorgehen

Zuerst wird ein Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘ gegeben sowie erläutert, was cha- rismatische Leader sind und welche Bedeutung die Vision in der charismatischen Führung hat. In einem zweiten Teil wird einerseits untersucht, was eine Vision ist, insbesondere was mit ihr be- zweckt wird, andererseits wird das Visions-Konzept gegenüber anderen Konzepten der Unternehmens- führung abgegrenzt.

Im dritten Teil wird der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften eine Vision haben soll, damit ihr Zweck erreicht wird.

Im vierten Teil wird erläutert, wie die nun entwickelte Vision den Mitarbeitern am besten kommuni- ziert wird.

Zuletzt werden in einem fünften bzw. sechsten Teil die Implikationen der charismatischen Führung für die Leadership-Thematik in Unternehmen aufgezeigt sowie die bisherigen Erkenntnisse beurteilt und zukünfitge Forschungsschwerpunkte ausgemacht.

Die Vision wird als eine Komponente charismatischer Führung betrachtet, auf die restlichen Verhal- tensweisen charismatischer Leader wird nach dem ersten Teil lediglich am Rande eingegangen. Auf die bei der Abgrenzung im zweiten Teil der Arbeit ausgeschlossenen Bereiche wie Strategie, Mis- sion, kulturelle Normen, Unternehmenszweck usw. wird im weiteren Verlauf der Semesterarbeit nicht mehr eingegangen.

Nicht näher eingegangen wird auch auf alle Stufen im Rahmen des Change Managements, die vor der Entwicklung der Vision (Erkennen der Notwendigkeit eines Wandels) oder nach der Kommunikation der Vision (Implementierung/Institutionalisierung) erfolgen.

Ebenfalls nicht Bestandteil der Arbeit sind Unterschiede zwischen positiven (personalen) und negativen (sozialen) charismatischen Leadern, die ‘Dark Sides of Charisma‘⁴ sowie die generellen Gefahren charismatischer Führung⁵. Diese Punkte sind von einer solch zentralen Bedeutung, dass ein zu kurzes Streifen dieser Themen ihrer Wichtigkeit nicht gerecht würde.

Die Arbeit wird aufgrund von Literaturstudien und theoretischen Überlegungen verfasst und beinhaltet keine Feldforschung wie Interviews oder Umfragen.

2. Einführung

2.1. Kontext / Relevanz

Der wirtschaftliche Aufstieg von asiatischen und europäischen Ländern, technologische Veränderun- gen, der Abbau von Zöllen, ein tieferes inländisches Wachstum, die zunehmende Deregulierung und Privatisierung sowie der vermehrte Anschluss sozialistischer Länder ans kapitalistische System führten in den 80er-Jahren zu einer Globalisierung der Märkte und zu erhöhtem Wettbewerb.⁶ Die stark ver- schlechterte Performance als Folge dieses verschärften Wettbewerbes hatte zur Folge, dass eine schnelle Initiierung und Implementierung organisatorischer Transformation stark an Bedeutung ge- wann und zu einem kompetitiven Vorteil von dazu fähigen Firmen führte.⁷ In der Anpassung an diese veränderten Umweltbedingungen ist der Executive ein kritischer Faktor, die dazu notwendigen Füh- rungsfähigkeiten waren jedoch aufgrund jahrzehntelanger Stabilität nur bei sehr wenigen Leadern vor- handen.⁸ Zusätzlich waren die Firmen im Rahmen dieser organisatorischen Anpassungen gezwungen, viele Mitarbeiter zu entlassen. Der jahrzehntelange Vertrag von langfristiger Anstellung gegen Mitar- beiterloyalität brach damit in genau jener Zeit, als Unternehmen sowohl auf eine grössere Leistungsbe- reitschaft als auch auf ein erhöhtes Commitment seitens der Mitarbeiter angewiesen waren. Die Unter- nehmen standen vor dem schwierigen Unterfangen, sowohl dem Wandel gerecht zu werden als auch die Moral und das Commitment der Mitarbeiter zu stärken.⁹

Im Rahmen dieses Wandels schwenkte der Fokus der Führungsforschung auf Verhaltensweisen von Leadern wie das Formulieren einer Vision, die Kommunikation einer Vision und die Entwicklung von Strategien zur Erreichung dieser Vision - alles beim Leader beobachtete Aktivitäten, die zu tiefgreifenden Veränderungen von Organisationen und deren Teilnehmern führen.¹⁰

Die Relevanz der charismatischen Führung ist zudem in Untersuchungen, die zeigen, dass charismatische Leader von ihren Geführten als effektiver beschrieben werden und dass sie motiviertere und zufriedenere Mitarbeiter als sonstige Führungskräfte in der gleichen Position haben, ersichtlich.¹¹ Im Rahmen des GLOBE-Projektes (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), einer interkulturellen Studie mit 170 Wissenschaftlern aus 64 Ländern zum Thema „Führung“, wurde der Faktor „Charismatische, wertebasierte Führung“ mit den Attributen visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, integer, entschlossen und leistungsorientiert als derjenige Faktor ermittelt, der weltweit am häufigsten mit „herausragender Führung“ in Verbindung gebracht wird.¹²

2.2. Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘

Die Führung als Gruppen- und Organisationsphänomen ist im Brennpunkt von theoretischen und empirischen Analysen seit mehr als 50 Jahren¹³, der charismatischen Führung in kommerziellen Organisationen wurde im Gegensatz zur charismatischen Führung in religiösen oder politischen Bewegungen bis in die zweite Hälfte der 80er-Jahre jedoch wenig Beachtung geschenkt.¹⁴

In den letzten fünfzehn Jahren hat die Forschung in der charismatischen und transformationalen Führung in Organisationen sowohl in der Theorieentwicklung als auch den empirischen Untersuchungen stark zugenommen und der bis anhin weitgehend theoretischen Forschung wurden Dutzende empirischer Untersuchungen zugefügt, wobei sowohl die Bandbreite der Forschungsobjekte (Führungskräfte aller Stufen, US-Präsidenten, Bildungsverantwortliche, Militärführer usw.) als auch die Forschungsmethoden (Fallstudien, Laborexperimente, Interviews, Beobachtungen, Fragebögen, Kommentare von Geführten über den Einfluss charismatischer Leader, sich bekämpfende Teams in Unternehmensspielen sowie die Analyse von historischen Informationen) sehr breit waren.¹⁵

Die doppelte Herausforderung Transformation/Empowerment sowie die Unfähigkeit vieler Firmen, sich an die veränderten Umweltbedingungen (vgl. 2.1.) anzupassen, führte dazu, dass Forscher eine simple Dichotomie aufstellten: Manager und Leader sind unterschiedlich, es gibt zu viele der ersteren und zu wenige der letzteren.¹⁶ Nach Kotter (1996) ist Management der Prozess, der ein kompliziertes System von Menschen und Technologien am Funktionieren hält. Aspekte von Management sind Pla- nung, Budgetierung, Organisation, Stellenbesetzung, Controlling und Problemlösung. Leadership hin- gegen ist der Prozess, der Organisationen den bedeutenden, sich verändernden Umweltbedingungen anpasst. Aspekte von Leadership sind eine Vision, wie die Zukunft aussehen soll, die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Vision und ihre Inspiration, um die Vision zu verwirklichen.¹⁷

Diese Unterschiede von Management und Leadership sind in den drei Kernbereichen erkennbar:¹⁸

1) Planning and budgeting vs. establishing direction
2) Organizing and staffing vs. aligning people
3) Controlling and problem-solving vs. motivating and inspiring

Eine Reihe von Führungsforschern nahmen diese Unterscheidungen auf und stellten in den 80er-Jahren ihre Leadership-Modelle im Kontrast zur Rolle von Management auf. Diese Theorien, die stark mit organisatorischem Wandel verbunden sind (vgl. 2.1.), werden ‘New Leadership Theories‘ (Bryman 1992) oder ‘Neocharismatisches Paradigma‘ (House 1995) genannt.¹⁹

Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘

Die Klasse dieser ‘New Leadership Theories‘ umfasst die Theorie charismatischer Führung (House, House/Shamir), die charismatische Attributionstheorie (Conger/Kanungo), die transformationalen (Burns, Bass, Bass/Avolio) sowie die visionären Führungstheorien (Bennis/Nanus, Sashkin)²⁰ und befasst sich primär mit den in Abb. 1 aufgeführten Themen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions²¹

A. Transformationale Führung

Kurz nach der Unterscheidung von Leadership und Management führte der Politikwissenschaftler Ja- mes McGregor Burns 1978 den Term „Transforming Leadership“ ein, den er mit dem Term „Transac- tional Leadership“ kontrastierte.²² Burns beschreibt transaktionale Führung als Austausch zwischen Leader und Geführtem im Sinne eines impliziten Vertrages, in welchem der Geführte Salär und Presti- ge gegen das Einverständnis mit den Zielen des Leaders austauscht.²³ Leadership findet zwar statt, jedoch nur im Sinne eines Tauschhandels, ohne gegenseitige Bindung zugunsten eines höheren Zieles. Transformale Führung hingegen adressiert die höheren Bedürfnisse der Geführten und berücksichtigt die ganze Bandbreite der Motive, die einen Menschen bewegen (extrinsische und intrinsische Motiva- tion). In den 80er-Jahren nahmen Organisationstheoretiker wie Bass die Themen von Burns auf, da transformale Führung sowohl die Themen organisatorischer Wandel als auch Empowerment (vgl. 2.1.) ansprach.²⁴ Bass nahm die Arbeit von Burns als Ausgangspunkt seiner Arbeiten, benannte den Gegen- part von transaktionaler Führung jedoch transformationale und nicht transformale Führung.²⁵ Als tran- saktionale Führung definiert Bass den Austausch, bei welchem der Leader die Geführten belohnt, so- fern diese die Anforderungen des Leaders erfüllen. Diese Art von Führung führt im Gegensatz zu transformationaler Führung zu keinem Effort seitens der Geführten, der den Unterschied zwischen durchschnittlicher und überdurchschnittlicher Leistung auszeichnet.²⁶ Nach Bass (1985, 1990) beste- hen transaktionale und transformationale Führung aus folgenden Dimensionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders²⁷

B. Conger und Kanungo’s Behavioral Model (Charismatische Attributionstheorie)

Das Modell von Conger/Kanungo basiert auf der Idee, dass charismatische Führung ein Attributionsphänomen ist, d.h. dass Charisma dem Leader zugeschrieben wird, indem die Geführten bestimmte Verhaltensweisen von Leadern innerhalb eines Kontextes beobachten und beurteilen.²⁸ Conger/Kanungo wählen in ihrem charismatischen Führungsmodell drei Phasen, welche die Organisationsmitglieder von einem gegenwärtigen Zustand zu einem angestrebten Zustand bringen, wobei sie für jede Phase Verhaltensweisen aufzeigen, die dazu führen, dass ein Leader von seinen Geführten als charismatisch bzw. als nicht-charismatisch angesehen wird. (vgl. Abb. 4).²⁹

C. Charismatic Leadership (House/Shamir)

Robert House entwickelte eine Anzahl testbarer Hypothesen sowohl über Verhaltensweisen und Per- sönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader (vgl. 3.1.2. bzw. 3.1.1.), über Situationsvariablen (vgl. 3.1.3.) als auch über die Effekte auf die Geführten (vgl. 3.1.4.). Seine Kombination von persönlichen Eigenschaften von Leadern, deren Verhaltensweisen und situativen Faktoren schuf ein Framework für viele weitere Forscher in der charismatischen Leadership-Forschung.³⁰

Allen New Leadership Theories gemeinsam ist, trotz unterschiedlicher Terminologie und gewissen Unterschieden, die Erkenntnis, dass effektive Führer visionär sind, häufig für fortschrittliche, innovative, oft radikale Änderungen eintreten und bemerkenswerten sozialen und organisatorischen Wandel bewirken können. Charismatisches Verhalten (visionär, änderungsorientiert) ist bei all den angesprochenen Theorien implizit oder explizit das zentrale Thema.³¹

3. Charismatische Leader und die Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung

3.1. Charismatische Leader

3.1.1. Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader

Leader, die die Werte und Motive der Geführten ansprechen, benötigen ein hohes Selbstvertrauen so- wie die Überzeugung, dass sie ihre Vision verwirklichen können.³² Diverse Studien zeigen, dass in der Höhe des Selbstvertrauens signifikante Unterschiede zwischen aussergewöhnlichen Führern und ande- ren vorhanden sind.³³ Dieses Selbstvertrauen charismatischer Leader bezieht sich sowohl auf die An- gemessenheit ihrer Position als auch auf ihre Fähigkeiten und zeigt sich gegenüber ihren Geführten auch dann, wenn sie persönlich entmutigt sind und ein Misserfolg wahrscheinlich scheint.³⁴

Das Selbstvertrauen und die Selbstbestimmung charismatischer Leader stammt von ihrer grösseren Freiheit vor internen Konflikten, dem Konflikt zwischen ihren Emotionen, Eindrücken und Gefühlen und dem kontrollierenden Bewusstsein (Sigmund Freud).³⁵ Die grössere Freiheit vor diesem Konflikt führt zu einer stärkeren Überzeugung, das Richtige zu tun. Charismatische Leader sind überzeugter, was gut, wichtig und richtig ist, und leiden weniger an Selbstzweifeln.³⁶ Weiter besitzen aussergewöhnliche Leader eine höhere Bereitschaft, sowohl persönliche Risiken als auch Risiken für ihre Organisation oder Gruppe einzugehen.³⁷

Leader, die einen nennenswerten Wandel herbeiführen möchten, bedürfen hoher Entschlossenheit. Persönlichkeitseigenschaften wie Entschlossenheit, Ausdauer und Durchhaltevermögen signalisieren Mut und Überzeugung und ermutigen und motivieren die Geführten.³⁸ Charismatische Leader haben zudem Vertrauen in ihre Geführten und in die Verwirklichung ihrer Vision,³⁹ besitzen eine grosse Sen- sitivität für ihre unmittelbare Umwelt, für die Bedürfnisse, Werte und Hoffnungen ihrer Geführten⁴⁰ und sind überdurchschnittlich energiereiche, aktive und optimistische Persönlichkeiten.⁴¹

Charismatische Leader sind überdurchschnittlich redegewandt und ausdrucksvoll. Sie sprechen inspirierend, machen kurze Pausen zwischen Sätzen und benutzen häufig Wiederholungen. Ihre Botschaften sind einfach und farbenfroh, richten sich an die kollektive Identität und führen zu einer Reaktion seitens der Zuhörer (vgl. auch 4.3.).⁴²

3.1.2. Verhaltensweisen charismatischer Leader

Nadler und Tushman (1990) konzipierten ein Modell⁴³, das drei Verhaltensweisen von charismatischen Leadern identifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: The Charismatic Leader⁴⁴

House (1977) hingegen unterscheidet grob vier Verhaltensweisen, in denen sich charismatische von nicht-charismatischen Leadern unterscheiden: ⁴⁵

1) Charismatische Leader repräsentieren die Werte und die Überzeugungen, welche sie sich von den Geführten wünschen, d.h. sie verhalten sich wie Rollenmodelle.
2) Charismatische Leader geben sich ein Image, das den Eindruck von Kompetenz und Erfolg er- weckt (Impression Management).
3) Der charismatische Leader kommuniziert hohe Erwartungen gegenüber den Geführten und zeigt Vertrauen in die Fähigkeiten der Geführten, diesen Erwartungen gerecht zu werden. Es ist somit wahrscheinlicher, dass die Geführten die Ziele des Leaders akzeptieren und sich anstrengen, diese zu erreichen.
4) Charismatische Leader wecken diejenigen Motive in den Geführten, die für die Erreichung der Vi- sion relevant sind.

Nach Bass (1985) motivieren transformationale Leader im Gegensatz zu transaktionalen Leadern ihre Untergebenen zu einer Leistungsbereitschaft, die die Erwartungen übertrifft. Diese erhöhte Leistungsbereitschaft erreichen sie mittels drei Elementen:⁴⁶

1) Das Bewusstsein der Geführten über die Wichtigkeit und den Wert bestimmter Ziele und die Be- deutung ihrer Erreichung zu erhöhen.
2) Die Geführten dazu bringen, ihre Selbstinteressen zugunsten eines kollektiven Zieles (wie dasjeni- ge der Organisation) zurückzustellen.
3) Die höheren Bedürfnisse der Geführten zu stimulieren und zu befriedigen.

Conger sieht charismatische Führung als Produkt eines Attributionsprozesses, wobei er Verhaltensmuster von Leadern aufführt, die dazu führen, dass diese Leader von Individuen eher als charismatisch denn als nicht-charismatisch angesehen werden. Der Attributionsprozess wird als eine Sequenz von vier Stufen beschrieben: ⁴⁷

1) Formulierung einer Vision

Die Vision stellt eine Herausforderung zum Status quo dar und gibt den Menschen einen persönlichen Wert, da sie sich als Teil einer Organisation verstehen, die ein bestimmtes Ziel erreichen möchte.⁴⁸ Die Geführten sehen einen Sinn, indem was sie tun und sind motiviert. Um von den Geführten als charismatisch angesehen zu werden, soll die Vision einfach sein, idealisierte Ziele ausdrücken, den gegenwärtigen Zustand herausfordern, die Bedürfnisse der Geführten ansprechen und ein gewisses Mass an Risiko enthalten (vgl. 4.2.).⁴⁹

2) Kommunikation der Vision

Es ist wichtig, dass die Organisationsmitglieder dazu gebracht werden, Commitment gegenüber der Vision zu zeigen. Conger sieht für dieses Commitment die Art, wie die Vision kommuniziert wird, als entscheidend an (vgl. 4.3.).⁵⁰

3) Vertrauen in die Vision aufbauen

Der Leader soll als fähig erachtet werden, die Vision zu verwirklichen. Zu diesem Zweck hat er oder sie sich ein Image aufzubauen, das ihn oder sie als ein aussergewöhnliches Individuum darstellt (Impression Management). Im Rahmen dieses Impression Managements betont der Leader vergangene Erfolge und vermittelt die Fähigkeit, die Komplexität der Situation im Griff zu haben.⁵¹ Zudem trägt der Leader zur Steigerung des Vertrauens in die Vision bei, indem er dieselben Werte wie seine Geführten teilt und diese bewusst anspricht.⁵²

4) Ausführung der Vision

Diese Phase ist stark geprägt vom Empowerment seitens des Leaders. Der Leader ermutigt die Ge- führten, dass sie die Vision erreichen können und hilft ihnen, frühe Erfolge auf diesem Weg zu fei- ern.

Die Verhaltensweisen, die charismatische gegenüber nicht-charismatischen Leadern abgrenzen, kön- nen weiter am besten unterschieden werden, indem man Leadership als dreistufigen Prozess (vgl. 2.2.) betrachtet, der Organisationsmitglieder von einem gegenwärtigen Zustand zu einem zukünftigen Zu- stand führt, von einem Status quo zu einem gewünschten, langfristigen Ziel.⁵³ Die unterschiedlichen

Verhaltensweisen von charismatischen und nicht-charismatischen Leadern in diesen drei Stufen sind der folgenden Tabelle zu entnehmen:

Distinguishing Attributes of Charismatic and Noncharismatic Leaders

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Distinguishing Attributes of Charismatic and Noncharismatic Leaders⁵⁴

Die nun identifizierten Verhaltensweisen, welche charismatische von nicht-charismatischen Leadern unterscheiden, unterscheiden sich in Präsenz und Intensität zwischen verschiedenen charismatischen Leadern, stehen in Zusammenhang zueinander und können nicht isoliert betrachtet werden. Es ist das Zusammenwirken verschiedener Verhaltensweisen, welches charismatische von nicht-charismatischen Leadern unterscheidet. Die Wahrscheinlichkeit, von den Geführten als charismatisch betrachtet zu werden, ist abhängig von der Anzahl dieser Komponenten in seiner Verhaltensweise, der Intensität jeder dieser Komponenten in seinem Verhalten sowie der existierenden Situation bzw. dem organisato- rischen Kontext (vgl. 3.1.3.)⁵⁵

[...]

---

¹ vgl. Bennis/Nanus 1985, S. 22

² vgl. Kotter 1996, S. 68-70

³ vgl. Yukl 1998, S. 442

⁴ vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1998, S. 311-314; Bass 1990a, S. 187-188; Bryman 1992, S. 174

⁵ vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1999, S. 285-305; Beyer 1999, S. 321-324; Conger 1999, S. 171-173

⁶ vgl. Kotter 1996, S. 18-19; vgl. Conger 1999, S. 147

⁷ vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 94; vgl. Bryman 1992, S. 154

⁸ vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 77; vgl. Conger 1999, S. 147

⁹ vgl. Conger 1999, S. 148

¹⁰ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 46-47

¹¹ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 5

¹² vgl. Den Hartog et.al. 1999, S. 232-251; vgl. Steyrer 2000, S. 478

¹³ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 36

¹⁴ vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 637; vgl. Bryman 1992, S. 91

¹⁵ vgl. Conger 1999, S. 145-146; vgl. Bass 1990a, S. 201

¹⁶ vgl. Conger 1999, S. 148

¹⁷ vgl. Kotter 1996, S. 25-27

¹⁸ vgl. Kotter 1996, S. 26

¹⁹ vgl. Bryman 1992, S. 161; vgl. Conger 1999, S. 148

²⁰ vgl. House/Shamir 1995, S. 878

²¹ Bryman 1992, S. 111

²² vgl. Burns 1978, S. 19-20; vgl. Bryman 1992, S. 95

²³ vgl. Burns 1978, S. 20; vgl. Bryman 1992, S. 95

²⁴ vgl. Conger 1999, S. 149

²⁵ vgl. Bass 1985, S. 26-27; vgl. Conger 1999, S. 151; vgl. Bryman 1992, S. 98

²⁶ vgl. Bryman 1992, S. 98

²⁷ Bass 1990b, S. 22

²⁸ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 47-48; vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 639-640

²⁹ vgl. Conger 1999, S. 153-154

³⁰ vgl. Bryman 1992, S. 93-94; vgl. House 1977: A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Hunt/Garson (Hrsg): The Cutting Edge, Carbondale 1977, S. 189-207

³¹ vgl. House/Shamir 1995, S. 878

³² vgl. House/Shamir 1995, S. 883

³³ vgl. House/Shamir 1995, S. 883

³⁴ vgl. Bass 1990a, S. 191

³⁵ vgl. Bass 1990a, S. 191

³⁶ vgl. Bass 1990a, S. 191

³⁷ vgl. House/Shamir 1995, S. 884

³⁸ vgl. House/Shamir 1995, S. 883

³⁹ vgl. House/Shamir 1995, S. 883

⁴⁰ vgl. Bass 1990a, S. 191

⁴¹ vgl. Bass 1990a, S. 192

⁴² vgl. Bass 1990a, S. 192

⁴³ vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 82-83

⁴⁴ Nadler/Tushman 1990, S. 82

⁴⁵ vgl. House 1977: A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Hunt/Garson (Hrsg): The Cutting Edge, Carbondale 1977, S. 189-207, zit. in: Bryman 1992, S. 94

⁴⁶ vgl. Bass 1985, S. 20; vgl. Conger 1999, S. 151; vgl. Bryman 1992, S. 98

⁴⁷ vgl. Bryman 1992, S. 116

⁴⁸ vgl. Bryman 1992, S. 117

⁴⁹ vgl. Bryman 1992, S. 117

⁵⁰ vgl. Bryman 1992, S. 117

⁵¹ vgl. Bryman 1992, S. 117

⁵² vgl. Bryman 1992, S. 117

⁵³ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 49

⁵⁴ Conger/Kanungo 1998, S. 51

⁵⁵ vgl. Conger/Kanungo, S. 48-49; vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 61; vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 640