Kriterien und Methoden zur Selektion sowie Priorisierung von Projekten


Seminararbeit, 2006
27 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Projektarbeit und Projektmanagement in der Unternehmung als Reaktion auf dynamische Umweltbedingungen

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Definition von Projekt und Projektmanagement sowie Übersicht über verschiedene Arten von Projekten
2.2 Abgrenzung von Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement
2.3 Verortung der Selektion und Priorisierung von Projekten innerhalb des Multiprojektmanagementprozesses

3 Darstellung und Diskussion verschiedener Kriterien und Methoden zur effektiven und effizienten Zusammenstellung der Projektlandschaft
3.1 Kriterien zur Selektion und Priorisierung von Projekten
3.1.1 Umsetzungszwang und Dringlichkeit als Richtschnur zur Projektauswahl
3.1.2 Die Signifikanz von strategischer Bedeutung und wirtschaftlichem Nutzen bei der Selektions- und Priorisierungsentscheidung
3.1.3 Ressourcenverfügbarkeit sowie Abhängigkeiten zwischen Projekten im Rahmen des Auswahlprozesses
3.1.4 Berücksichtigung von Risiken bei der Zusammenstellung des Projektportfolios
3.1.5 Zusammenhänge und Bedeutung von Selektions- und Priorisierungskriterien
3.2 Methoden und Verfahren der Selektion und Priorisierung von Projekten
3.3 Branchen- und projektartenabhängige Betrachtung der Selektions- und Priorisierungskriterien und -methoden

4 Problematische Aspekte bei der Zusammenstellung der Projektelandschaft

5 Schlussbetrachtung: Wesentliche Ansatzpunkte und Herausforderungen auf dem Weg zu einer ausgewogenen Projektlandschaft

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Projektarbeit und Projektmanagement in der Unternehmung als Reaktion auf dynamische Umweltbedingungen

Die stetig voranschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit in Zusammenhang stehende Deregulierung der Märkte stellt Unternehmen nahezu jeder Art, Größe und Branche vor eine zunehmende Anzahl von Herausforderungen, die es mit dem Ziel der langfristigen Sicherung der Überlebensfähigkeit zu bewältigen gilt.[1] Die daraus resultierende Wettbewerbssituation ist durch komplexere Aufgaben, dynamischere Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich individualisierende Gesellschaft gekennzeichnet, in der auf Dauer nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich schnell und flexibel den ständig wechselnden Marktbedingungen anzupassen verstehen und sich durch kunden- und qualitätsorientierte Handlungsweisen sowie ganzheitliches Denken von der Konkurrenz absetzen.[2] Die Anpassung an neue Umweltsituationen erfordert dabei die Bereitschaft zu permanentem Wandel und die Generierung und Verwirklichung innovativer Ideen und Konzepte, was mittels teamorientierter und koordinierter Projektarbeit offenbar am ehesten zu bewerkstelligen ist, denn die Erfahrungen zeigen mitunter, dass ein durch gut geplante, organisierte und geführte Projekte und Projektlandschaften gekennzeichnetes effektives und effizientes Projektmanagement die Basis für erfolgreiche Veränderungsprozesse und die Umsetzung von Innovationsvorhaben ist.[3] Einhergehend mit der immer größer werdenden Dynamik der Umwelt nimmt die Vielzahl und Komplexität der Projekte kontinuierlich zu, weshalb eine realistische Planung, klare Steuerung und qualifizierte Kontrolle der Projekte im Rahmen eines Multiprojektmanagements unabdingbar ist, um die Projektlandschaft im Sinne der Unternehmensstrategie optimal steuern zu können.[4]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit diesem in der Fachliteratur bislang relativ wenig beachteten Feld des Multiprojektmanagements, wobei ihr Hauptaugenmerk insbesondere auf die Auswahl der „richtigen“ Projekte und ihrer Durchführung in der „richtigen“ Reihenfolge - also auf die Projektselektion und -priorisierung - gerichtet ist.

Ausgehend von definitorischen Anmerkungen zu Projekten und dem Projektmanagement sowie einer Übersicht über verschiedene Klassifikationsmöglichkeiten von Projekten, grundlegenden Begriffsabgrenzungen und der Einordnung der Selektions- und Priorisierungsentscheidungen in den Multiprojektmanagementprozess werden sowohl letzterem zugrunde liegende Kriterien als auch darauf aufbauende Methoden der Selektion und Priorisierung diskutiert, bevor in einer abschließenden Betrachtung die wesentlichen Aspekte und Herausforderungen zusammengefasst werden.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Definition von Projekt und Projektmanagement sowie Übersicht über verschiedene Arten von Projekten

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Auslegungen für den Begriff „Projekt“, die sich zwar im Hinblick auf bestimmte Details, aber nicht grundsätzlich unterscheiden.[5] Als erste Annäherung definiert die DIN 69 901 ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“[6]

Neben der Einmaligkeit sind weitere Merkmale für Projekte charakteristisch.[7] So haben sie einen in erster Linie durch neuartige Aufgabenstellungen gekennzeichneten innovativen Charakter und es liegt ihnen eine eindeutige inhaltliche und zeitliche Zielsetzung zugrunde. Ebenso klar geregelt sind die Verantwortlichkeiten für Erfolg oder Misserfolg des Projektes. Nicht zuletzt führen umfangreiche und stark vernetzte Aufgabenstellungen innerhalb eines Projekts zu sich laufend ändernden Abhängigkeiten zwischen Einzelaufgaben und dem Umfeld, so dass die daraus resultierende Komplexität und Dynamik von Projekten verbunden mit deren innovativem Charakter ein gewisses Risiko des Schiefgehens nach sich zieht, das bei Routinetätigkeiten nicht besteht. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein Projekt innerhalb einer spezifizierten Zeit mit festen Anfangs- und Endterminen, einem abgestimmten Budget und limitierten Ressourcen und klaren Verantwortungen und Aufgabenstellungen genau festgelegte Ziele erreichen soll.[8]

Vor allem die für Projekte charakteristischen Merkmale der Komplexität, der relativen Neuartigkeit der Vorhaben und der interdisziplinären Zusammenarbeit führen zu einer den Projekterfolg gefährdenden organisatorischen Instabilität.[9] Um dem entgegenzuwirken wird in der unternehmerischen Praxis zur Steuerung von Projekten auf das sog. Projektmanagement als Organisations- und Führungskonzept zurückgegriffen.[10] Nach DIN 69 901 handelt es sich dabei um die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“[11] Dazu gehören alle Methoden, Instrumente und Aktivitäten der Definition, Planung, Kontrolle und des Abschlusses zur zielorientierten Abwicklung der einzelnen Projektarbeiten.[12]

Angesichts der großen Anzahl unterschiedlicher Branchen innerhalb eines Wirtschaftsraums und der Ungleichheit der dort anzutreffenden Unternehmen überrascht es nicht, dass in der Praxis einer beträchtlichen Menge verschiedenartigster Projekte zu begegnen ist. Daher empfiehlt sich eine kategorische Einteilung der Projekte, um ein überschaubares Bild ihrer vielfältigen Menge zu vermitteln und einen projektartenspezifischen Methodeneinsatz und damit ein wirtschaftliches Projektmanagement zu ermöglichen.[13]

Im Hinblick auf die Unterscheidung zwischen Auftragnehmer und -geber kann zwischen internen und externen Projekten unterteilt werden, wobei erstere durch die Unternehmung selbst initiiert und letztere durch unternehmensexterne Akteure in Auftrag gegeben werden.[14] Das Gliederungskriterium des Projektinhalts heranziehend kann zwischen[15]

- Bauprojekten (Entwurf und Errichtung von Bauwerken, z. B. von Krankenhäusern),
- Fertigungsprojekten (Produktion von Anlagen, Maschinen u. ä. Erzeugnissen),
- Managementprojekten (organisationale Vorhaben wie die Umgestaltung der Organisationsstruktur oder die Entwicklung und Einführung eines neuen IT-Systems) und
- Forschungs- und Entwicklungsprojekten (z. B. Produktinnovationen)

differenziert werden.

Letztere werden überwiegend in Branchen mit technisch anspruchsvollen Produkten durchgeführt und dienen dazu, durch die Überschreitung der Grenzen bisherigen Wissens Innovationen hervorzubringen. Insofern gestaltet sich die Festlegung von zu erreichenden Zielen, einzusetzenden Ressourcen sowie eines einzuhaltenden Zeitrahmens bisweilen schwierig, was derartige Projekte grundsätzlich von den zuvor genannten unterscheidet.

Überdies können Projekte u. a. nach der Ressourcenbeanspruchung, dem Innovations- bzw. Strukturierungsgrad oder nach Zeitbeanspruchung und -druck klassifiziert werden.[16]

2.2 Abgrenzung von Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement

Das Projektmanagement bezog sich in der Vergangenheit primär auf einzelne unabhängige Projekte, was aufgrund der gestiegenen Anzahl gleichzeitig laufender und voneinander abhängiger Projekte in den Unternehmen jedoch nicht mehr zeitgemäß ist.[17] Vor diesem Hintergrund gewinnt das Multiprojektmanagement an Bedeutung, welches die übergreifende Koordination, Planung und Steuerung der Projektlandschaft eines Unternehmens zum Gegenstand hat und so zu einer effizienten Verteilung der verfügbaren Ressourcen zwischen den einzelnen Projekten beiträgt.[18] Über die effektive Gestaltung („doing the right projects“) und effiziente Abarbeitung („doing the projects right“) des unternehmerischen Projektportfolios soll es die Komplexität der gesamten Projektaktivitäten auf ein handhabbares Maß reduzieren und Transparenz über die laufenden Projekte herstellen.[19] Ein Projektportfolio bezeichnet dabei die Menge aller in einem Unternehmen durchgeführten Projekte, die unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten gemeinsam koordiniert werden, um gegenüber deren Einzelbetrachtung einen größeren Nutzen zu stiften.[20] Zur sinnvollen Strukturierung werden meist solche Projekte zu einem Portfolio zusammengefasst, die derselben Projektart angehören, vergleichbar sind oder hinsichtlich verwendeter Ressourcen voneinander abhängen,[21] nicht zuletzt um einen orientierungserleichternden Überblick über ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu erhalten.[22]

Die Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios ist Ziel des Projektportfoliomanagements, worunter in dieser Arbeit die Planung, Ausrichtung und Steuerung der Projekte einer Organisationseinheit verstanden werden soll. Damit verbunden sind Aufgaben der Bewertung, Selektion und Priorisierung von Projekten, der Vermeidung von Konflikten durch Abstimmung von Zielen und Ressourcen und der Visualisierung von Abhängigkeiten zwischen Projekten sowie die Organisation des Lernens von und zwischen Projekten durch Weitergabe von Erfahrungen.[23] Dementsprechend ist das Projektportfoliomanagement hier als Untermenge des Multiprojektmanagements aufzufassen, dem die in strategischer Hinsicht bedeutungsvolle Aufgabe der Festlegung derjenigen Projekte zuteil wird, die den langfristigen Erfolg der Unternehmung am ehesten sicherstellen können.

2.3 Verortung der Selektion und Priorisierung von Projekten innerhalb des Multiprojektmanagementprozesses

Anlass und Ausgangspunkt eines Multiprojektmanagements sind zweifelsohne die bereits laufenden und die geplanten Projekte einer Unternehmung. Diesen voraus gehen zunächst Projektideen, die bspw. durch Kundenanforderungen an ein Produkt ausgelöst werden können.[24] Nach erfolgter Sammlung von Projektideen und ihrer Konkretisierung und Bewertung werden daraus Projektvorschläge generiert, die anhand operativer und strategischer Kriterien zu klassifizieren und anschließend mittels adäquater Methoden zu bewerten sind.[25] An dieser Stelle folgt die Selektion derjenigen Projekte, die den zuvor festzulegenden Kriterien am ehesten entsprechen. Zum einen sind die zur Durchführung der ausgewählten Projekte verfügbaren Ressourcen i. d. R. beschränkt, zum anderen konkurrieren verschiedene Projekte oft um die knappen Mittel, weshalb Prioritäten gesetzt bzw. eine Rangfolge gebildet wird, in der die selektierten Projekte durchzuführen sind.[26] Nach dem Start der Projekte werden sie permanent koordiniert und gesteuert, nach ihrem Abschluss schließlich nachbereitet, um die während der Durchführungsphase gemachten Erfahrungen und gewonnenen Erkenntnisse in zukünftige Projekte einfließen lassen zu können.[27]

3 Darstellung und Diskussion verschiedener Kriterien und Methoden zur effektiven und effizienten Zusammenstellung der Projektlandschaft

3.1 Kriterien zur Selektion und Priorisierung von Projekten

3.1.1 Umsetzungszwang und Dringlichkeit als Richtschnur zur Projektauswahl

Neben verschärften Wettbewerbsbedingungen sprechen zahlreiche weitere Gründe dafür, dass eine präzise Selektion und Priorisierung von Projekten unumgänglich ist.[28] Es können nicht alle gewünschten Vorhaben gleichzeitig bewältigt werden. Zudem soll das Multiprojektmanagement einen Beitrag sowohl zur Effizienz als auch zur Effektivität des Projektportfolios leisten; es sollen also nicht nur die Projekte richtig, sondern auch die richtigen Projekte gemacht werden,[29] „denn davon hängt langfristig das Schicksal des Unternehmens ab.“[30] Hierzu ist die Bestimmung geeigneter Kriterien notwendig, anhand derer die vorgeschlagenen Projekte geprüft und in ein Projektportfolio aufgenommen werden.

Als grundsätzliches Selektionskriterium bietet sich die Klassifikation der Projektvorschläge nach dem Grad ihres Umsetzungszwangs in Muss-, Soll- und Kann-Projekte an, die sich v. a. an gesetzlichen, strategischen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten orientiert.[31]

Eng damit in Zusammenhang steht die zeitliche Dringlichkeit der Projektdurchführung. Sind für die Umsetzung konkrete Zeitrahmen genannt, entscheiden diese maßgeblich darüber, welche Projekte (zuerst) durchgeführt werden. Die Dringlichkeit kann sich aber auch auf andere Aspekte beziehen, so dass eine eindeutige Definition dieses Kriteriums nicht möglich ist. Dieser Arbeit wird ein operatives Dringlichkeitsverständnis zugrunde gelegt.

3.1.2 Die Signifikanz von strategischer Bedeutung und wirtschaftlichem Nutzen bei der Selektions- und Priorisierungsentscheidung

Die zukünftige Entwicklungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt in erheblichem Maße von einer durch langfristiges Denken und Handeln geprägten Unternehmenspolitik ab, die letztlich ihren Niederschlag in der konkret zu verfolgenden Unternehmensstrategie findet. Folglich sollten bei der Zusammensetzung der Projektportfolios diejenigen Vorhaben berücksichtigt werden, die der strategischen Zielsetzung des Unternehmens entsprechen und somit dessen Entwicklung fördern.[32] Dies erscheint umso einleuchtender, als der Sinn von Projekten gerade auch darin besteht, die vom Unternehmen festgelegten Strategien umzusetzen.[33] Die strategische Dimension der Projektselektion wird nicht zuletzt dadurch unterstrichen, dass die Arbeit in einem Projekt die Know-how-Entwicklung der beteiligten Mitarbeiter und damit auch der Kompetenzen der Unternehmung in eine gewisse Richtung begünstigt, so dass die Entscheidung für oder gegen ein Projekt immer auch eine Entscheidung über die (künftig) fokussierten Märkte darstellt.[34]

[...]


[1] Vgl. Steinle (1995), S. 13; Haasper (o. J.), S. 1.

[2] Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. II; Boy/Dudek/Kuschel (1994), S. 12.

[3] Vgl. Keßler/Winkelhofer (1997), S. 1; Dammer et al. (2005), S. 16.

[4] Vgl. Lomnitz (2004), S. 12 ff.

[5] Vgl. Göbels (1998), S. 252.

[6] DIN 69 901 (1987), S. 1.

[7] Vgl. im Folgenden Mees/Oefner-Py/Sünnemann (1993), S. 20 f.; Patzak/Rattay (1998), S. 5.

[8] Vgl. Burghardt (1995), S. 19; Wysocki/Beck/Crane (2000), S. 66 f.; Kerzner (1995), S. 2.

[9] Vgl. Madauss (1994), S. 10.

[10] Vgl. Steinle (1995), S. 23.

[11] DIN 69 901 (1987), S. 1.

[12] Vgl. Burghardt (1993), S. 11.

[13] Vgl. Beck (1995), S. 59.

[14] Vgl. Dittberner (1998), S. 94.

[15] Vgl. im Folgenden Lock (1996), S. 4 f.; Beck (1995), S. 60 f.; Zielasek (1999), S. 8.

[16] Vgl. Glaschak (2006), S. 56.

[17] Vgl. Dammer et al. (2005), S. 16.

[18] Vgl. Lomnitz (2004), S. 23; Litke (1995), S. 86.

[19] Vgl. Dillerup (1998), S. 3 zitiert nach Reiß (1990), S. 4; Platje/Seidel (1993), S. 211 f.; Pradel/Südmeyer (1996), S. 298.

[20] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 402; Dammer et al. (2005), S. 17.

[21] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 402.

[22] Vgl. Lomnitz (2004), S. 96.

[23] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 403; Lomnitz (2004), S. 97; Gareis (2001), S. 9.

[24] Vgl. Krüger/Schmolke/Vaupel (1999), S. 12.

[25] Vgl. Lange (1995), S. 52 f.; Wollmann (2002), S. 30 f.

[26] Vgl. May/Chrobok (2001), S. 109.

[27] Vgl. Kauba/Dittler (2001), S. 95; Patzak/Rattay (2004), S. 451; DIN 69 904 (2000), S. 10.

[28] Vgl. ausführlicher Platz (o. J.), S. 5.

[29] Vgl. Schelle (1996), S. 29.

[30] Lomnitz (2004), S. 87.

[31] Vgl. zum Folgenden Lomnitz (2004), S. 100 ff.; Leyendecker (2002), S. 82.

[32] Vgl. Corsten (2000), S. 78; Hügler (1988), S. 297 f.

[33] Vgl. Beck (1996), S. 70 f.; Cleland (1999), S. 98 f.; Patzak/Rattay (2004), S. 427.

[34] Vgl. Krüger/Schmolke/Vaupel (1999), S. 26.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Kriterien und Methoden zur Selektion sowie Priorisierung von Projekten
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Seminar Management von Projekten und Projektportfolios
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
27
Katalognummer
V166164
ISBN (eBook)
9783640823550
ISBN (Buch)
9783640823383
Dateigröße
558 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projekte, Projektportfolios, Selektion, Priorisierung, Methoden, Verfahren, Projektmanagement
Arbeit zitieren
Daniel Depke (Autor), 2006, Kriterien und Methoden zur Selektion sowie Priorisierung von Projekten , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166164

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Kriterien und Methoden zur Selektion sowie Priorisierung von Projekten


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden