Der Nutzen interkultureller Kooperationen für die nachhaltige Unternehmensentwicklung aus der Perspektive des Wissensmanagements

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung der Arbeit und Forschungsansatz
3. Vorgehen der Arbeit

II. Wissensbasierte Unternehmensentwicklung als Herausforderung strategischen Managements
1. Wissensmanagement als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg - Wissenschaftliche Diskussion zu den Themenfeldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation
1.1 Forschungsstand im Bereich Wissensmanagements
1.2. Verknüpfungen zwischen den Feldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation
1.3 Forschungslücken
2. Theoretische Ansätze des Strategischen Managements
2.1 Michael Porter und market-based-view
2.2 Edith Penrose and resource-based-view
2.3 Notwendigkeit einer integrierten Perspektive
2.4 Anforderungen an das strategische Management der wissensbasierten Unternehmensentwicklung

III. Betrachtung von Wissen und Kultur aus strategischer Perspektive
1. Wissen als strategische Ressource
1.1 Abgrenzung des Begriffs: Daten-Informationen-Wissen
1.2 Theoretische Ansätze zur Erklärung des Wissens
1.3 Was Wissen zur strategischen Ressource macht: Das Konzept des Wertwissens
2. Kultur als Erkenntnisobjekt
2.1 Auseinandersetzung mit dem Begriff „Kultur“
2.2 Theoretische Ansätze zur Beschreibung der Kultur
2.3 Unternehmenskultur
2.4 Kultur und Wissen in einer dynamischen Perspektive
2.5 Kulturelle Diversität

IV. Interkulturelle Kooperationen als wertschaffender Ideen- und Kompetenzen Pool
1. Kooperation als strategische Option der Unternehmensführung
2. Drei Hauptwege für Wissensentstehung in den Kooperationen
2.1 Wissensentwicklung
2.2 Wissensverknüpfung
2.3 Übergreifende Kooperationskompetenz
3. Interkulturelle Kooperationen als Pool für Verknüpfung- und Entwicklung des Orientierungswissens
3.1 Kultur als Herausforderung
3.2 Kultur als Ressource
3.3 Schlussfolgerungen für das Wissensmanagement in den interkulturellen Kooperationen
4. Management der kulturellen Diversität
4.1 Theoretische Ansätze
4.2 Strategieansätze für das Management der Diversität
5. Integration als Hauptvoraussetzung für die Entwicklung des Orientierungswissens
5.1 Integration aus der Perspektive der Systemtheorie
5.2 Integrationsprozess und interkulturelle Kooperationen
5.3 Gestaltung des Integrationsprozesses als Hauptdeterminante für Erzielung der Synergien

V. Schlussfolgerungen für das Strategische Management

VI. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die „ Wissenstreppe “

Abb. 2: Levels of Culture and Their Interaction

Abb. 3: Arten der Wissenskombination in Kooperationen

Abb.4: Szenarien für geteilte Denkmodelle

Abb.5: Four options in the management of cultural diversity in alliances

Abb. 6: Stufen der Integration

Abb. 7: Unternehmerische Fähigkeiten und Rationalisierung der Lebenswelt

I. Einleitung

In der hohen Umweltdynamik und dem steigenden Wettbewerbsdruck, die eine ständige Entwicklung und Aktivierung neuer Fähigkeiten in den Unternehmen erzwingen, kommt dem Wissensmanagement eine hohe Bedeutung zu. Wichtigste Ziele dabei sind Erhöhung der organisatorischen Effizienz, Flexibilität und Überwindung von Wachstumsgrenzen.^[1] Unter bestimmten Voraussetzungen kann das Wissen zum Wettbewerbsvorteil werden. Von einer besonderen Bedeutung ist dabei das kontextgebundene, in dem globalen Kontext meistens stark durch kulturelle Werte und Normen geprägte Wissen. Die kooperativen Strategien ermöglichen in diesem Zusammenhang nicht nur eine gemeinsame Nutzung der überlebensnotwendigen Ressourcen und Entstehung des neuen Wissens, sondern sie stellen auch als ein Ausdruck des Ideenpotenzials „eine wesentliche Voraussetzung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung dar“^[2]. Die kulturelle Diversität kann daher nicht nur als eine Barriere sondern als eine wertvolle Ressource verstanden werden, die dem Unternehmen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil bringen kann^[3]. Die Zielvorstellung der vorliegenden Arbeit ist diese These zu untersuchen und die Bedeutung der kulturellen Problematik für die nachhaltige Unternehmensentwicklung aus der Perspektive des Wissensmanagements auszuarbeiten.

1. Problemstellung

Der Prozess der Globalisierung ist durch radikale Veränderungen in den gesellschaftlichen, politischen, sozialen und ökonomischen Strukturen begleitet. Diese Entwicklungen führen zu immer steigender Komplexität der Welt und immer höheren Anforderungen an Märkte und ihre Akteure. In der Welt der „schöpferischen Zerstörung“^[4] wird immer öfter die Fähigkeit gefragt, bessere, schnellere und intelligentere Problemlösungen zu finden und sie zu verteidigen.

Für ein Unternehmen bedeuten diese Entwicklungen eine Veränderung in den grundlegenden Strategien und Prozessen. Mit der sich veränderten Umwelt verändern sich die Faktoren, die eine langfristige Unternehmensentwicklung beeinflussen.

„ Der Erfolg von Unternehmen basiert auf dem „ strategic fit “ der externen Marktbedingungen und der internen Ressourcen und Kompetenzen … Unternehmen, die unter sich wandelnden Marktbedingungen wachsen, erhalten sich ständig einen breiten Handlungsraum, generieren kontinuierlich und frühzeitig Anpassungsmaßnahmen, um ihre Strategie und ihre interne Aufstellung neu auszurichten, und nutzen die sich ergebenden Chancen zur Ausweitung ihres Geschäftsumfangs … Die Fähigkeit, Wissen als strategische Ressource zu nutzen, erweist sich immer mehr als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. “^[5]

Seit den achtziger Jahren gewinnt das Konzept des Wissensmanagements in der Betriebswirtschaftslehre immer mehr an Bedeutung. Vor dem Hintergrund der Transformation der westlichen Volkswirtschaften von Industrie- zu den Informations- und Wissensgesellschaften, kommt dem Wissen einer Unternehmung eine zentrale Rolle für den Wettbewerbserfolg zu.^[6] „The key to success in today ’ s business is the application and development of specialized knowledge and competences“^[7] on a global basis. Das Wissensmanagement gilt in diesem Zusammenhang als “ die strategische Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft ” .^[8]

Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wissen zu schaffen oder sich anzueignen, zu verteilen und zu erneuern, zu erweitern und wieder zu verwenden bestimmt entscheidend die Wertschöpfung durch dieses Unternehmen.^[9] Das Wissensmanagement in diesem Kontext bedeutet nicht das Informationstechnologie- und Informationsmanagement, sondern das intellektuelle Kapital des Unternehmens, das als immaterielle Ressource oder Gegenstand des strategischen Vermögens und damit ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil^[10] einer Unternehmung verstanden wird. Die strategische Bedeutung des Wissens liegt dabei in seinen zwei Haupteigenschaften. Es ist die einzige Ressource im Unternehmen, die durch ihren Einsatz zu- und nicht abnimmt und dadurch wertvoller wird. Und Wissensvorteile sind schwer aufzuholen, da Wissen, vor allem implizites Wissen, relativ einzigartig ist und kann auf dem Markt durch die Wettbewerber nicht erworben werden, sondern soll langsam selbst bzw. im Prozess der Sozialisation aufgebaut werden.^[11]

Als Antwort auf diese Entwicklungen wurde seit den achtziger Jahren der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung durch wissensbasierte Ansätze ergänzt.^[12] Eine Wissensstrategie stellt ein untrennbares Element der Unternehmensstrategie dar und zeigt auf, wie ein Unternehmen das Wissen dazu einsetzt, um in einem Wettbewerbsumfeld den Unternehmenswert zu steigern.^[13] Dabei bedeutet eine wissensorientierte Führung nicht nur „schneller besser“ werden, sondern auch „langsam anders“ werden. Langsam, weil dies vielfach ein Wandel zu einer neuen Unternehmens- und Innovationskultur bedeutet, der initiiert, gestaltet und mit langem Atem durchgehalten werden muss. Anders, weil als Ergebnis des Kulturwandels das Unternehmen durch die neue Konfiguration seiner Ressourcen nicht oder nur sehr schwer imitierbar wird.^[14]

Die kooperativen Strategien gehören auch in der Wissensgesellschaft zu den häufigsten und beliebtesten Strategietypen.^[15] Nach AL-LAHAM (2006) erlauben die Kooperationen der Unternehmung sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und dennoch auf die komplementäre Ressourcenbasis der Kooperationspartner zurückzugreifen.^[16] AULINGER (1999) beschreibt die Wissenskooperationen als solche Kooperationen, in denen Wissen gegenseitig expliziert und ausgetauscht wird und in denen damit die Chance für die Entstehung neuen Wissens geschaffen wird.^[17]

Nach NORTH (2002) steht eine wissensorientierte Unternehmensführung in internationalen Kontexten vor zwei zusätzlichen Herausforderungen. Die erste besteht in der Integration von geografisch weit verstreutem Wissen, das in unterschiedliche kulturelle Kontexte eingebunden ist und daher nur bedingt losgelöst von diesen Kontexten transferiert werden kann, bzw. ohne Kontext wertlos ist. Die zweite Herausforderung bezieht sich auf die Komplexität von Wissensbeschaffung, -entwicklung, -transfer, -nutzung und -absicherung im internationalen Kontext. Unternehmen muss es gelingen, mit ihrem Netz von „internationalen Sensoren“, möglichst früh herauszufinden, wo neues Wissen entsteht, Wissensquellen gegenüber Konkurrenten absichern, innerhalb des Unternehmens weltweit nutzbar zu machen und weiterzuentwickeln^[18].

Da Kultur nach SCHANZ (2006) ein kollektives implizites Wissen beinhaltet, das durch Erfahrung erworben wird und das sich in besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten widerspiegelt^[19], besteht die Herausforderung für Organisationen darin, verschiedene Wissensquellen und kulturellen Unterschieden in das Unternehmen zu integrieren. Dabei kann die kulturelle Diversität nicht nur als Hindernis sondern auch als die Quelle für die Entstehung des neuen Wissens und die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erkannt werden.^[20] „It is beneficial to have a diversity of cultures among organizational members because it offers the stimulus to learning and sensitivity to local environments, but at the same time there is a need to manage the culture so that they become forces for integration rather than division …”^[21]

2. Zielsetzung der Arbeit und Forschungsansatz

Die Problemstellung mündet in die Hypothese, dass kulturelle Diversität ein Ressourcenpotenzial für ein Unternehmen bedeuten kann. Der Erfolg der Nutzung dieser Vielfalt sowie ihr Beitrag zur Unternehmensentwicklung hängen dennoch davon ab, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, mit dieser wachsenden Komplexität sinnvoll umzugehen und sie produktiv für die nachhaltige Unternehmensentwicklung zu nutzen.

Diese Problematik soll in der vorliegenden Arbeit näher untersucht werden. Im Vordergrund der Arbeit steht die Frage: Welchen Nutzen bringen die interkulturellen Kooperationen aus der Perspektive des Wissensmanagements für die nachhaltige Unternehmensentwicklung^[22] und wie kann dieser Nutzen im Rahmen der wissensbasierten Strategien erschlossen werden?

Die Zielvorstellung der Arbeit ist es, das Phänomen Kultur aus der Perspektive des Wissensmanagements aufzugreifen und die Bedeutung der kulturellen Diversität, die durch die kooperativen Strategien erschlossen werden kann, für die nachhaltige Unternehmensentwicklung aufzuzeigen. Außerdem müssen Ansätze überlegt werden, die es Strategischem Management ermöglichen, diese Ressourcenpotenziale zu erkennen und im Unternehmen produktiv zu nutzen.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird ausgehend vom aktuellen Stand der Forschungsfelder Wissensmanagement und Strategisches Management die Bedeutung des Wissens für die Unternehmungsentwicklung dargestellt. Diese Aussage bildet das Fundament der Arbeit, das weiterentwickelt werden soll. Auf die in der Literatur angesprochenen Erkenntnisse der Philosophie, Psychologie, Interkulturellen Managements und Komplexitätstheorie wird zurückgegriffen, um die Verbindung zwischen den einzelnen Feldern Wissen und Kultur aufzuzeigen und den möglichen Nutzen der kulturellen Diversität für die nachhaltige Unternehmensentwicklung darzustellen. Anhand der kooperativen Strategien wird die Prozessperspektive aufgegriffen, und ein Modell entwickelt, die die Frage beantworten soll, wie das Potenzial der kulturellen Diversität erschlossen werden kann. Die Analyse der möglichen Erfolgsdeterminanten der interkulturellen Zusammenarbeit soll zu der Gestaltung des Konzeptes beitragen. Daraus sollen die Empfehlungen für das Strategische Management abgeleitet werden, die die Handhabung und Nutzung des Potenzials der interkulturellen Kooperationen im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ermöglichen.

3. Vorgehen der Arbeit

Ausgehend von dem aktuellen Stand der Forschung wird im zweiten Teil die aktuelle Diskussion auf dem Gebiet des Wissensmanagement dargestellt. Die einzelnen Erkenntnisse auf den Gebieten Wissensmanagement, Kultur und Interkulturelle Kooperationen werden kritisch reflektiert. Die Verknüpfungen zwischen einzelnen Bausteinen sollen die aktuellen Probleme verdeutlichen und die Forschungslücken auf dem Gebiet im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung aufzeigen. Anhand der theoretischen Ansätze werden in diesem Teil außerdem die aktuellen Entwicklungen auf dem Gebiet des Strategischen Managements aufgezeigt und die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes, der eine nachhaltige wissensbasierte Unternehmensentwicklung ermöglicht, begründet. Das Konzept der Strategien für eine wissensbasierte Unternehmensentwicklung soll die Bedeutung des Wissens hervorheben.

Der dritte Abschnitt der Arbeit konzentriert sich auf die Auseinandersetzung mit den Phänomenen Wissen und Kultur. Die begrifflichen, theoretischen und konzeptionellen Grundlagen werden diskutiert und aus der strategischen Perspektive kritisch hinterfragt. Die einzelnen Bausteine: Wissen als strategische Ressource und das Phänomen Kultur sollen analysiert und in Beziehung zu einander gebracht werden. Ihre einzelne Auswirkung auf die Strategieentwicklung, soll in den Strategiebildungsprozess integriert werden und den dritten Teil abschließen.

Der vierte Teil soll der Handhabung der interkulturellen Diversität in dem Prozess der Strategieentwicklung gewidmet werden. Hier werden unterschiedliche theoretische und strategische Ansätze für das Management der kulturellen Diversität in den Kooperationen untersucht sowie ihr Beitrag zu der nachhaltigen wissensbasierten Unternehmensentwicklung reflektiert. Anhand dieser Überlegungen soll ein Modell entwickelt werden, das die Handhabung der kulturellen Diversität sowie ihre proaktive Nutzung ermöglichen soll.

Aufgrund dieses Modells sollen im fünften Kapitel die Schlussfolgerungen für das Strategische Management abgeleitet werden, sowie der Beitrag der interkulturellen Kooperationen zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung dargestellt werden.

Im sechsten Abschnitt werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder zu dieser Thematik gegeben.

Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zu der Forschung auf dem Gebiet der interkulturellen Kooperationen und Strategieentwicklung leisten und kann als weiterbildende Lektüre für die Studierenden der höheren Semester mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement, Unternehmensentwicklung, Internationales Management oder Strategie, sowie an Strategieabteilungen in Unternehmen von Interesse sein.

II. Wissensbasierte Unternehmensentwicklung als Herausforderung strategischen Managements

1. Wissensmanagement als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg - Wissenschaftliche Diskussion zu den Themenfeldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation

Um den Beitrag der kulturellen Diversität zu der nachhaltigen Unternehmensentwicklung in der Wissensgesellschaft zu beschreiben, wird im ersten Schritt die Perspektive der Wissensmanagements beleuchtet. Aus Sicht der Literatur gilt es die grundlegenden wissenschaftlichen Erörterungen zu den Themenfeldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation mit der Zielausrichtung der nachhaltigen Unternehmensentwicklung aufzuzeigen. Die Analyse wird in drei Schritten vorgenommen. Im ersten Schritt werden die wissenschaftlichen Beiträge zu dem Thema Wissensmanagement (1.1) untersucht. Im zweiten Schritt sollen Verknüpfungen zwischen den Feldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation (1.2) dargestellt werden. Daraus werden im dritten Schritt die offenen Fragen und Forschungslücken auf diesen Gebiet (1.3) abgeleitet.

1.1 Forschungsstand im Bereich Wissensmanagements

Das Werk „The Coming of Post-Industrial Society“ von Bell (1973)^[23] legte einen neuen Anfang für die Diskussion über die Bedeutung des organisationalen Wissens in der Betriebs- und Managementlehre. Die lerntheoretischen Überlegungen haben aber in den wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen bereits eine längere Tradition. Adam Smith erwähnt in „The Wealth of Nations“ das Lernen aus Erfahrung, Alfred Marshall betont die Wichtigkeit des Wissens als einer produktiven Ressource, Kenneth Arrow erweitert dieses Thema in Learning by Doing. Zusammen stellten sie fest, dass die Organisationen effizienter werden können, wenn sie ihre Lernfähigkeit durch Transfer des Arbeiterwissens entwickeln.^[24] In der Betriebswirtschaftslehre fanden die lerntheoretischen Überlegungen ihren ersten Ausdruck in Erklärungsmodellen des Konsumentenverhaltens, in produktions- und kostentheoretischen Ansätzen sowie in der Entscheidungs- und Organisationstheorie.^[25] Ein weiteres Gebiet bieten die Informations- und EDV-Systeme des Unternehmens.

In den gegenwärtigen Diskussionen wird ein Versuch unternommen, die „ Konturen eines wissensbasierten, interdisziplinären Forschungsprogramms auszuarbeiten “^[26]. Aus den Erkenntnissen einer Vielzahl von wissenschaftlichen Disziplinen, wird ein Versuch unternommen, die wissensbasierten Fragestellungen in Unternehmungen zu untersuchen.^[27]

AL-LAHAM (2003) unterscheidet zwei Ansätze, die aktuelle Forschung auf dem Gebiet des Wissensmanagements dominieren. Der erste, der holistische Ansatz, betrachtet das Wissensmanagement aus ganzheitlicher Perspektive und versucht die wissensbasierten Phänomene in der Unternehmung zu erklären und den Umgang der Unternehmungen mit ihren Wissenspotenzialen zu verbessern.^[28]

Hier können drei Schulen unterschieden werden. Die japanische Schule^[29], präsentiert von IKUJIRO/NONAKA/TAKEUCHI (2002), beschäftigt sich mit der Wissensentstehung und basiert ihr Konzept auf dem Unterschied zwischen implizitem und explizitem Wissen. Gesetzt in eine dynamische Beziehung zueinander (Wissensspirale) bilden diese zwei zueinander komplementären Wissensarten eine Quelle für das Entstehen vom neuen Wissen. Die Aufgabe des Wissensmanagements ist dabei die richtigen Rahmenbedingungen für den Prozess der Wissensentstehung bereitzustellen. Die angloamerikanische Schule ist durch die Modelle von DAVENPORT/PRUSAK (1998) vertreten und fokussiert auf den Prozess der Wissensnutzung. Sie stellt die sechs Fähigkeiten zur Wissensnutzung (die Akquisition, die Erzeugung, das Erhalten, die Lagerung/Speicherung, die Diffusion und der Transfer) dar und analysiert den Prozess der Wissensgenerierung, der Kodifizierung und Koordination von Wissen sowie des Wissenstransfers. Zu den Vertretern deutscher Schule gehören PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), die mit ihrer Arbeit ein pragmatisches handlungsorientiertes Modell des Wissensmanagements vorstellen. Sie bieten ein integriertes Konzept, in dem verschiedene Bausteine dargelegt und mit Fragen und Instrumenten versehen werden. Die einzelnen Bausteine sollen die klassische strategische Planung durch die Definition klarer Wissensziele und einer transparenter Wissensbewertung unterstützen.3^[0] Zusammenfassend, arbeitet Wissensmanagement im holistischen Ansatz die Konzepte und Instrumente zu den Teilaufgaben und zielt ferner auf die Kontextgestaltung und auf die Überwindung von Lern- und Transferbarrieren.^[31]

Der zweite Ansatz in der aktuellen Forschung stellen die Lösungsansätze für partielle Problemstellungen des Wissensmanagements. Sie konzentrieren sich auf die einzelnen Aspekte des Wissensmanagements und arbeiten dafür adäquate Lösungen aus. Dazu gehören die Beiträge zu der Weiterentwicklung einer Theorie des organisationalen Lernens, die Arbeiten, die Fragen des Informationsmanagements und Wissensmanagements aus dem eher technikorientierten Verständnis der Wirtschaftsinformatik heraus aufarbeiten sowie eine Reihe von Arbeiten, die Probleme von Wissenscontrolling und Wissensbewertung in den Vordergrund stellen.

Die Basis für das strategische Wissensmanagement bietet der ressourcenorientierte Ansatz. Danach wird die Einzigartigkeit des Unternehmens nicht durch seine Position auf dem Markt, sondern durch die Qualität seiner Ressourcen erklärt.^[32] Die wichtigste Rolle stellen dabei die intangiblen Ressourcen, die auf den Beschaffungsmärkten nicht zu kaufen sind und die von dem Unternehmen durch zeitaufwendige Investitionen selbst entwickelt werden müssen. In diesem Zusammenhang wird das Wissen als besonders relevante strategische Ressource angesehen.^[33] AMELINGMEYER (2000) untersucht die Wissensbasis des Unternehmens als einen besonderen Erfolgsfaktor, der zum aktuellen wirtschaftlichen Erfolg und damit zum Gewinn eines Unternehmens beiträgt.^[34] Die Aufgabe des Wissensmanagements ist danach, die Wissensbasis des Unternehmens mit Blick auf den aktuellen Unternehmenserfolg und die zukünftige Entwicklungsfähigkeiten zielorientiert zu gestalten.^[35]

AL-LAHAM (2003) bietet eine konzeptionelle Integration der strategisch ausgearbeiteten aber inhaltlich verstreuten Konzeptionen des Wissensmanagements und stellt damit eine theoretische Fundierung, Ableitung und Diskussion der grundlegenden Prinzipien eines Strategischen Managements der „Ressource Wissen“ dar.^[36] KROGH/ROSS (1998) beschäftigen sich mit den Problemen des Wissenstransfers und der Wissensentstehung in den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Im Vergleich zu der traditionellen Sichtweise, die Wissensentstehung im Unternehmen als Informationsverarbeitungsprozess versteht, entwickeln sie das Konzept der „Corporate Epistemology“, das die Unternehmung als ein autopoietisches System betrachtet und den Prozess der Wissensentstehung in den Kooperationen aus der Perspektive des Konstruktivismus darstellt. Die Bedeutung der wissensbasierten Strategien für die Unternehmensentwicklung präsentiert in seiner Arbeit EICKHOFF (2001). Aufgabe des Wissensmanagements sieht er dabei in der Generierung des Nutzens für das Unternehmen, in dem bestehende Aktivitäten verbessert oder Innovationen hervorgebracht werden^[37].

Die Vielfalt der Arbeiten auf dem Gebiet des Wissensmanagements betont seine Bedeutung in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung. Unterschiedliche Autoren versuchen das Feld aus unterschiedlichen Perspektiven zu untersuchen und so zu seinem besseren Verständnis beizutragen. Im Folgenden sollen Ansätze angesprochen werden, die die Felder Wissen, Kultur und Kooperation miteinander verbinden und ihre Verknüpfungen aufzeigen.

1.2. Verknüpfungen zwischen den Feldern Wissensmanagement, Kultur und Kooperation

Um die bestehenden Aktivitäten zu verbessern oder Innovationen hervorzubringen, braucht ein Unternehmen ständig sein Wissen und seine Fähigkeiten und damit seinen Problemlösungspotenzial zu entwickeln.^[38] Die zentralen Kapitalien der Organisation - Wissen, Reputation und Vertrauen sowie Beziehungsnetzwerke - sind paradox. Zum einen sind sie hochgradig flüchtig und zum anderen tief eingebettet in soziale Systeme.^[39]

Durch kooperative Strategien können diese Schwierigkeiten überwunden werden und die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert werden. Dabei zeichnet sich das kooperative Handeln durch eine gleichgerichtete Wechselbeziehung zwischen den Zielen der Akteure aus, wobei jeder sein Ziel nur in dem Maße erreicht wie dies auch seinem Kooperationspartner gelingt.^[40]

Nach AL-LAHAM (2003) sind die Kooperationen zum einen, ein Instrument der flexiblen Integration des komplementären Wissens^[41] und erlauben dem Unternehmen im Rahmen der Leistungserstellung sich auf die originären Kernkompetenzen zu konzentrieren und dennoch auf die komplementären Wissensbasen der Partner zu greifen. So ist zum Beispiel die Überzahl der Unternehmenszusammenschlüsse im Silicon Valley durch Wissensakquise motiviert.^[42] Zum anderen, sind Kooperationen ein Instrument zur Erlernung des impliziten Wissens^[43] und stellen ein Forum, um die neuen Fähigkeiten zu erlernen bzw. mit den Partnern zu entwickeln.

JANSEN (2000) betonen die Bedeutung der Kooperationen für die Schaffung der Möglichkeit noch nicht-marktfähiges, implizites und eingebettetes Kontextwissen durch Ko-operation in ein marktfähiges Gut zu überführen.^[44] Märkte für implizites, vertrauliches und in Kontexten eingebettetes Wissen gibt es systematisch nicht. Dieses spezifische, durch Kooperation resultierende und in die Marktförmigkeit transformierte Wissen, kann als kollaterales Wissen bezeichnet werden, da es keine Motivation für den einzelnen gäbe, dieses Wissen zu erarbeiten bzw. das nicht-marktfähige Wissen bereitzustellen.^[45]

Der Erfolg einer Kooperation und der Wissensgenerierung in deren Rahmen hängt von mehreren Faktoren ab. Kontextgebundenheit des Wissens beinhaltet, dass im Rahmen der Konvergenz und der Wissensbasierung von Branchen und Produkten wichtiger werdendes, nicht-marktfähiges Wissen in Beziehungen eingebettet und nicht als separierbare Transaktion handelbar ist.^[46]

Die Ressourcen und organisationale Fähigkeiten bringen einem Unternehmen nur dann einen strategischen Vorteil, wenn sie auf dem Absatzmarkt verwertet werden können und einen Kundennutzen bringen.^[47] Um eine marktfähige Leistung zu erzeugen, d.h. die bestehenden Ressourcen zweckmäßig und gewinnbringend einsetzen zu können, bedarf es bestimmter Fähigkeiten. Nur besondere Fähigkeiten können dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil sichern. Und „ erst das Vermögen, besondere Ressourcen aufzubauen, synergetisch zu bündeln und gezielt im Wertschöpfungsprozess einzusetzen, verschafft einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz “^[48].

Neben der Kernaussage der kognitivistischen Epistemologie, die das Wissen als der aktuelle Bestand an der Wahrheit entsprechenden Repräsentationen beschreibt, stellt die konstruktivistische Epistemologie das Wissen nicht als Ergebnis oder Bestandgröße, sondern als Tätigkeit bzw. Prozess dar.^[49] Das Wissen wird nicht mehr ein Abbild der Realität, sondern ein Repertoire erfolgreicher Handlungs- und Denkweisen. Nicht wahres, sondern nützliches Wissen ist zu erlangen, um die Problemlösungsfähigkeit der Unternehmung zu erhöhen.^[50]

Sollte das Wissen als eine Handlungsgrundlage bzw. Handlungsressource verstanden werden^[51], kommt dem Verständnis des Kontextes sowie dessen Entschlüsselung eine wichtige Bedeutung hinzu. Dabei spielt der kulturelle Kontext eine besondere Rolle.

Nach BERGMANN (1998) kann die interkulturelle Komplexität nicht nur als Hindernis für den Wissenstransfer^[52], sondern auch eine intangible Ressource und damit die Quelle für die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gesehen werden.^[53] Die Fähigkeit des Unternehmens in kulturell stark differierenden Umwelten zu agieren, wird als eine wichtige organisationale Fähigkeit verstanden, der im interkulturellen Kontext überragende Bedeutung für die Generierung von Kernkompetenzen zukommt.^[54]

Das Phänomen Kultur wird aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und für die Betriebswirtschaft angewendet. Die Forschung und Diskussion auf dem Gebiet der Organisationskultur reicht von den evangelischen Schriften von Tom Peters zu der reflektierten Zerstörung von Calas und Smircich.^[55]

Aus der kognitiven Sicht führt SACKMANN (2001) den Begriff der “ cultural knowledge base ” ein. Cultural knowledge base ist typisch für eine bestimmte Gruppe und dient als “ guide to acceptable perception, thought, feeling, and behavior, and it may become manifest in the group ’ s values, norms, behaviors and artifacts. The cultural base is tacit, acquired and passed on to new members of the group ”^[56]. Sie unterscheidet vier Arten von Wissen, die miteinander in Interaktion stehen und kulturelle Wissensbasis einer Organisation bilden: axiomatisches Wissen (axiomatic knowledge), Prozesswissen (dictionary knowledge), Rezeptwissen (recipe knowledge) und lexikalisches Wissen (dictionary knowledge).^[57]

Aus der konstruktivistischen Sicht werden unterschiedliche Kulturen im Prozess der Interaktion des Menschen mit seiner Umwelt produziert und reproduziert.^[58] „ Culture can be describe as a shared common resource of a group of people, a pattern of assumptions, beliefs, and other responses learned while coping with problems of survival ”^[59].

TROMPERNAARS versteht Kultur als “… the way in which a group of people solve problems ”^[60]. HOFSTEDE (2005) definiert Kultur als “… the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others. It consists of unwritten rules of the social game ”^[61] . SCHEIN (1995) betrachtet Kultur als “den gesammelten Wissensvorrat einer bestimmten Gruppe, der sich auf sämtlichen verhältnism äß igen, emotionalen und kognitiven Elemente der psychologischen Arbeitsweise aller Gruppenmitglieder erstreckt. Das menschliche Bedürfnis nach klugem Kräftehaushalt, Folgerichtigkeit und Sinn formt die gemeinsamen Elemente zu festen Mustern, die man schließlich als Kultur bezeichnen kann “^[62].

Kultur vermittelt eine integrierte Perspektive und bringt den Sinn in die Lebenssituationen, sie gibt Orientierung den Gruppenmitgliedern in ihrem Handeln und ihrer Wahrnehmung der Welt, sie lenkt ihre Aufmerksamkeit und ihre Wertorientierung und bestimmt die Art und Weise ihrer Interaktion mit der Umwelt.^[63] „The pattern of governing assumptions and implicit premises offers proven solutions to recurring problems. ”^[64] Dieser ordnende, orientierungs- und richtungsweisende Mechanismus geht stets mit der Auswahl der Alternativen einher. Das „Kulturprogramm“, als Ausdruck für das „Wie“ des Umgangs mit den Wirklichkeitskonstruktionen, verweist auf Wertwissen und das Wirklichkeitsmodell, wo die Wirklichkeitskonstruktionen zusammengefasst werden, auf Sachwissen.^[65] Aus dieser Sicht kann Kultur als strategische Variable bzw. intangible Ressource verstanden werden, die den Erfolg sowie die Entwicklung des Unternehmens beeinflusst.^[66]

„ Cultures develop through relationships: through relationships we invent new ways of thinking and acting; through relationships we learn how to speak, how to understand symbols, how to deal with problems in proven and acceptable ways; through relationships we acquire our basic beliefs and assumptions about life and survival. ”^[67]

Dieser Interaktionsprozess hat einen unbestrittenen Vorteil. Er ermöglicht einer Gruppe von Menschen die Fähigkeiten und Wissen früherer Generationen zu nutzen, ohne das Rad jedes mal neu zu erfinden.^[68]

Bei der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten ist davon auszugehen, dass das ursprüngliche Orientierungswissen und die gewährten Basisannahmen zur Lösung des sich im neuen Kontext auch wieder neu stellenden Problems der „externen Adaption“ nicht ausreichen.^[69] Die Entwicklung des neuen Orientierungswissens und neuen Verhaltensmöglichkeiten durch eine Neuausrichtung und Hinterfragen der Basisannahmen ist mit großen zeitlichen Investitionen verbunden. In diesem Zusammenhang stellen die interkulturellen Kooperationen ein Forum dar, das den Handlungsspielraum einer Unternehmung erweitert und durch Synthese der Kulturdivergenzen ein Erfolgspotential für die nachhaltige Unternehmensentwicklung bereitstellt.

1.3 Forschungslücken

Die Literaturanalyse zeigt, dass die Thematik des Nutzens der kulturellen Diversität für die nachhaltige wissensbasierte Unternehmensentwicklung nur unzureichend beleuchtet ist und damit die Forschungslücken und Notwendigkeit der weiteren Untersuchungen aufzeigt. Wenn die kulturellen Aspekte im Zusammenhang mit Wissensmanagement dargestellt werden, wird Kultur meistens als Barriere für den Wissenstransfer angesehen und es wird nach den Wegen gesucht, die Wirkung dieser Störvariable zu reduzieren.

Die dynamische Perspektive und das Themenfeld des kulturellen Wandels betonen die Bedeutung der Werte und Normen sowie ihre Veränderung in der komplexen Umwelt für die nachhaltige Unternehmensentwicklung, lassen aber die Perspektive des Wissensmanagements außer Acht. Das Konzept des Wertwissens stellt den ersten Versuch dar, einen Link zwischen Werten und Wissen darzustellen und dessen Bedeutung für die wissensbasierte Unternehmens- und Organisationstheorie sowie Bewältigung von Unsicherheit aufzuzeigen.

Die koordinierten Kooperationen werden als eine wesentliche Voraussetzung für die nachhaltige Unternehmensentwicklung dargestellt. Es wird ihre Rolle in dem Prozess der Entstehung des neuen Wissens und damit der Erweiterung der strategischen Handlungsmöglichkeiten einer Unternehmung hervorgebracht. Die Rolle der Kultur in diesem Prozess wird eher zurückhaltend dargestellt. Das Bewusstsein deren Potenzial und eine richtige Handhabung der interkulturellen Diversität kann aber maßgebend zu den strategischen Optionen sowie zu der nachhaltigen Unternehmensentwicklung beitragen. Die Erzielung der Synergien in Form des neuen Wissens trägt zu der Entwicklung der neuen Kernkompetenzen der Unternehmung bei. Außerdem erweitert die neue erworbene interkulturelle Kompetenz den Handlungsspielraum des Unternehmens und hilft ihm auf den neuen Märkten eine strategische Position auszubauen.

2. Theoretische Ansätze des Strategischen Managements

Betrachtet man die Entwicklungen auf dem Gebiet des strategischen Managements stellt man fest, dass es sich um unterschiedliche Ansätze und Strategiekonzepte handelt, die den Umständen der Wirtschafts- und Wettbewerbslage ausgesetzt sind. Nach LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005) "the evolution of strategic management has been driven more by the practical needs of business than by the development of the theory ”^[70].

Im Folgenden sollen die bekanntesten Ansätze auf dem Gebiet des Strategischen Managements dargestellt werden, sowie ihre Bedeutung für die nachhaltige Unternehmensentwicklung analysiert werden. Die Anforderungen an die wissensbasierte Strategieentwicklung bilden das Ergebnis dieses Kapitels.

2.1 Michael Porter und market-based-view

In den achtziger Jahren wechselte der Fokus des strategischen Managements von dem Balancieren der externen Chancen und Risiken mit internen Stärken und Schwächen zu der Suche nach der optimalen Positionierung der Unternehmung in ihrem Umfeld^[71]. Ihren Ursprung fand diese Perspektive in dem Ansatz der neuen Industrieökonomik, die Struktur einer Branche in den Mittelpunkt der Untersuchungen stellte. „ The emphasis of strategic management was a quest for optimal positioning (or „ fit “ ) companies needed to locate within the most attractive industries or markets where they have to endeavor to become market leaders “ .^[72]

Die Hauptidee lag darin, dass der Erfolg des Unternehmens sowie seine zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten von der Charakteristiken und Besonderheiten der Branche abhängen, in der die Unternehmung tätig ist. Organisation und Struktur einer Branche stehen dabei im Mittelpunkt der Analyse. Die Struktur der Branche beeinflusst das Verhalten des Unternehmens. Die Methodik dieses Ansatzes war die Analyse der Industriestruktur, um die Spielregeln zu identifizieren und eine besonders ertragsversprechende Position für die Unternehmung zu finden. Eine Superposition mit hohen Renten ist dann möglich, wenn die Unternehmung in einer attraktiven Branche tätig ist, die bspw. durch Markteintrittsbarrieren geschützt ist; innerhalb der Branche zu einer durch Mobilitätsbarrieren geschützten strategischen Gruppe gehört; sich durch Produktdifferenzierungs- oder Kostenvorteilsstrategie (generische Strategien) von Wettbewerbern unterscheidet oder durch eine Horizontalstrategie Synergievorteile erzielt.^[73] “ The essence of strategy is choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Strategy is the creation of unique and valuable position, involving a different set of activities. ”^[74]

Aus der Perspektive der market-based-veiw wird das Wissen als Produktionsfaktor neben klassischen Faktoren verstanden. „ Als Produktionsfaktor wird das Wissen in der Produktionstheorie im wesentlichen im Hinblick auf seine Verwendung für die Produktion als Grundlage für alle zu treffenden Entscheidungen und Handlungen betrachtet. “^[75] Das Wissen kommt damit sowohl in dem Endprodukt als auch in dem Produktionsprozess zum Ausdruck.^[76] Man spricht oft von wissensintensiven Leistungen, die meistens mit dem Dienstleistungsbereich assoziiert werden. In diesem Zusammenhang ist es irrelevant, ob das Wissen im Unternehmen selbst produziert oder extern beschaffen wurde. Es ist nicht an einzelnen Personen gebunden und hat keine durch persönliche Erfahrung erworbene Qualität. Wissen hat einen eigenständigen Bestand, der sich besitzen, speichern und übertragen lässt.^[77] Die Aufgabe des Wissensmanagements umfasst in diesem Fall, das für den Produktionsprozess benötigte Wissen zu beschaffen bzw. durch Forschung- und Entwicklungsinvestitionen selbst zu erzeugen, das vorhandene Wissen zu organisieren und zu speichern, sowie weiter an die Mitarbeiter zu übertragen.^[78]

Das unaufhörliche Streben nach Marktanteilen und damit steigende Wettbewerbsintensität, die durch diesen Ansatz hervorgerufen wurden, führten zu den ersten kritischen Überlegungen dieses Konzeptes. In den neunziger Jahren wurde es erkannt, dass es eine Erweiterung um weitere Aspekte wie z.B. interne Ausstattung der Unternehmung mit Ressourcen notwendig ist. „A focus on matching and beating the competition leads to reactive, incremental and often imitative strategic actions - not what is required in the fast-changing knowledge economy. ”^[79]

2.2 Edith Penrose and resource-based-view

Als Basisannahme erklärt resource-based-view, dass die Unternehmen mit heterogenen Ressourcen ausgestattet sind und die Einzigartigkeit des Unternehmens und damit sein Wettbewerbsvorteil weniger durch eine Marktposition, sondern vielmehr durch die firmenspezifischen Ressourcen erklärt werden können.^[80] Der Ausgangspunkt der Analyse ist die Ressourcenbasis der Unternehmung. PENROSE fasst die Unternehmung als „administrative Organisation und als Ansammlung produktiver menschlicher wie materieller Ressourcen“.^[81] Die Höhe und die inhaltliche Ausprägung der Ressourcenbasis legen den strategischen Spielraum fest, den das Unternehmen ausschöpfen kann.

Aus dieser Perspektive beschäftigt sich der resource-based-view mit der Frage, welche Ressourcen und Fähigkeiten für das Unternehmen besonders bedeutsam sind, wie sie aufgebaut werden können, und wie das Gap zwischen den Kosten des Ressourcenaufbaus und dem Marktwert zukünftiger Produkte minimisiert werden kann.^[82] Die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung resultieren aber nicht direkt aus den Ressourcen. Unternehmen mit identischen Ressourcen können sich in der Art und Weise unterscheiden, wie sie die vorhandenen Ressourcen kombinieren und auf dem Markt umsetzen. „Competitively significant resources are gradually accumulated and shaped within the firm, and are generally non-handable“^[83], d.h. sie müssen von dem Unternehmen selbst entwickelt werden. Nach Penrose „ fließen nie die Ressourcen selbst in den Produktionsprozess, sondern nur die Dienstleistungen, die von Ressourcen erbracht werden können.“^[84]

Diese Dienstleistungen oder die Kompetenzen einer Unternehmung sind „eine Funktion der akkumulierten Erfahrungen und Kenntnisse innerhalb der Unternehmung und sind damit firmenspezifisch “^[85]. „ They fill the gap between intention and outcome, and they fill it in such a way that the outcome bears definite resemblance to what was intended. “^[86] Ressourcen, organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen bilden das „strategische Vermögen“ der Unternehmung.^[87] „ Resource-based perspective strategies focuses on strategies for exploiting existing firm-specific assets. “^[88]

Wenn die Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung benutzt werden, um ein besonderes Können aufzubauen, entwickelt die Unternehmung eine Kernkompetenz. Eine Kernkompetenz stellt ein komplexes Set interdependenter Leistungen und fasst in sich singuläre Fähigkeiten oder bestimmten Technologien unterschiedlichen Funktionsbereiche und Organisationseinheiten.^[89] „ Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology “ .^[90] Die Kernkompetenzen haben damit eine strategische Bedeutung und einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung.

Aus der Perspektive des resource-based-view wird das Wissen oder know-how der Unternehmung als eine strategische Ressource verstanden. Es ist einerseits der Rahmen, der die Informationsverarbeitung der Organisationen und den Stand der aktuellen Wissensbasis bestimmt und damit die Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen kurzfristig die Wettbewerbsvorteile erlangen kann. Andererseits, ist es ein Teil der organisationalen Fähigkeiten und gilt als eine Determinante der Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung.^[91] Da der Erfolg der Unternehmung von der effizienten Bündelung und produktiven Integration der Ressourcen abhängt, kommt gerade bei der Integrationsaufgabe der spezifischen Wissensbasis der Unternehmung eine große Rolle zu. Eine der wichtigsten Aufgaben des Wissensmanagements ist aus dieser Perspektive, die Wissensbasis des Unternehmens mit Blick auf den aktuellen Unternehmenserfolg und die zukünftige Entwicklungsfähigkeit zielorientiert zu gestalten.^[92]

Ungeachtet, dass die Entwicklung der Wissensbasis die Wettbewerbsvorteile bringen kann, kann die starke Fokussierung auf die Entwicklung der Kernkompetenzen auch „ significantly limit a company ’ s opportunity horizon and introduce resistance to change if the market is evolving away from a company ’ s fort ”^[93].

2.3 Notwendigkeit einer integrierten Perspektive

Betrachtet man beide Perspektiven, stellt man fest, dass sie keine Gegenpositionen sondern eher unterschiedliche Perspektiven darstellen und sich gegenseitig ergänzen. „Ein Unternehmen kann hinsichtlich seiner Ressourcen und Fähigkeiten alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teilmarktbearbeitung besitzen. Gelingt es jedoch nicht, dieses Potential in für Kunden und andere Anspruchsgruppen wichtige Nutzen zuübersetzen, so dass eine positive Abhebung von den Konkurrenten möglich ist, entsteht kein Wettbewerbsvorteil. “^[94]

Der Versuch die beiden Perspektiven zu verbinden und um die Komplexität und Dynamik der modernen Märkte zu ergänzen, wurde in weiteren Entwicklungen der resource-based- view unternommen. In den neunziger Jahren stellten TEECE/PISANO/SHUEN (1997) den Ansatz der „dynamic capabilities“ vor. „We define dynamic capabilities as the firm ’ s ability to integrate, build and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environment. ”^[95] Die Fähigkeit eines Unternehmens die internen und externen Ressourcen zu integrieren und zu kombinieren, ermöglicht die optimale Koordination der inter-organisationalen Aktivitäten und die Fähigkeit flexibel auf die globalen Strategien der Wettbewerber zu reagieren.^[96]

Die Notwendigkeit einer integrierten Perspektive kann auch durch den zeitlichen Aspekt erklärt werden. Nach PRAHALD/HAMEL (1990) hängt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung kurzfristig von ihrem aktuellen Preis-/Leistungsangebot, das sich in den Produkten widerspiegelt. Diese Wettbewerbsvorteile werden aber schnell von Wettbewerbern eingeholt. Deshalb bedeutet die langfristige Wettbewerbsfähigkeit die Fähigkeit der Unternehmung, billiger und schneller als Wettbewerber die neuen Kernkompetenzen zu bilden und sie in die neuen Produkte umzusetzen.^[97]

Die beiden Ansätze, der marktorientierte und ressourcenbasierte Ansatz, gehören zu der traditionellen Perspektive strategischen Managements. Im Vordergrund steht der Glauben, dass ein bestimmtes Industrie- und Weltverständnis existiert. Die im Bereich der Strategie entwickelten Methoden und Modelle sahen die Bedeutung von strategischem Wissen als gegeben an. Der Begriff der Wissensschaffung taucht in dieser Diskussion überhaupt nicht auf. Der Schwerpunkt liegt auf dem logischen und analytischen Denken sowie auf dem Gebrauch vom expliziten Wissen durch die Unternehmensspitze. Das Ziel des Unternehmens ist dabei schneller, besser, billiger und spezialisierter als Wettbewerber zu sein. Nach Leibold ist dieser Ansatz notwendig für temporäres Überleben, versagt aber in der langfristigen Perspektive. Er „cannot deal with the richness and diversity of creativity “^[98]. Der Ansatz betont die Notwendigkeit einer klaren Attaklinie - klare Beschreibung wie, wann und wo gekämpft werden soll. „The existing strategic management system is more likely to be a source of organizational inertia than a proactive force of the dynamic change. ”^[99]

2.4 Anforderungen an das strategische Management der wissensbasierten Unternehmensentwicklung

Was bedeuten diese Risiken für das Strategische Management? Die Notwendigkeit einer neuen Perspektive. „The knowledge market is highly dynamic and like any other, is a system in which participants exchange a scarce unit for present or future value. “^[100] Die Struktur des Marktes, präsentiert durch Bildungsstand und Position seiner Akteure^[101], informelle Netzwerke und Communities of Practice, erlaubt den Erwerb der notwendigen Informationen nur in sozialen Interaktionen. Will eine Unternehmung die langfristigen Kompetenzen erwerben, steht sie vor der Aufgabe, die erworbenen Informationen individuell zu verarbeiten und so zu verändern bzw. weiterzuentwickeln, dass das geschaffene Wissen einzigartig und gewinnbringend ist.

Um dieser Komplexität und Dynamik gerecht zu werden, wird die Unternehmung nicht wie eine legale, soziale und ökonomische Institution, sondern als ein sozialer Organismus verstanden, der sich über die Zeit entwickelt.^[102] Ein Wissenssystem und ständige Wissenserneuerung ist die zentrale Charakteristik von solchen Organismen. Ein Unternehmen wird nicht wie ein Teil einer bestimmten Branche gesehen, sondern als ein Teil des gesamten Businesssystems, das aus unterschiedlichen Branchen besteht und offen für multidimensionale Wissenseinflüsse ist. Um „am Rande des Chaos“ agieren zu können, braucht das System gültige Orientierungspunkte,^[103] die die kreativen Lösungen und ein angemessenes wertbringendes Handeln ermöglichen.

Die externe Komplexität kann unterschiedlich angegangen werden. Sie kann verleugnet oder gar nicht angenommen werden. Beschäftigt man sich aber mit der Thematik der Komplexitätsbewältigung, kommt man zu der Schlussfolgerung, dass die Diversität eine der Triebkräfte der Systemevolution ist. Das dritte Gesetz der Kybernetik postuliert, dass „… die Varietät und Vielgestaltigkeit der Umwelt eines Systems von diesem nur dann unter Kontrolle gehalten werden kann, wenn das System selbstüber eine entsprechende eigene Verhaltensvarietät verfügt “^[104]. Es ist sinnvoll, „die Vielfalt und Verschiedenheit der Werte, Denk- und Handlungsweisen innerhalb einer Unternehmung zu fördern und die Abweichung von etablierten Denkmustern innerhalb einer Organisation zu ermutigen. Nur so kann die systemeigene Varietät generiert werden, die erforderlich ist, um eine hohe Umweltkomplexität langfristig adäquat bewältigen zu können “^[105].

Damit ist die wichtigste Herausforderung der Unternehmung des 21. Jahrhunderts eine ständige Adaption, Veränderung, Innovation, Kreativität und Interaktion, die es ermöglichen, in einem sich ständig verändernden und höchst unsicheren Umfeld zu überleben und langfristig erfolgreich zu sein. „ Unlocking the mystery of organizational self-renewel, resulting from knowledge-based creativity and innovation, ”^[106] wird zu der wichtigsten strategischen Aufgabe.

Eine der wesentlichen Charakteristiken der sozio-kulturellen Systeme ist ihre nicht- Linearität und damit hohe Unvorhersehbarkeit und Unmöglichkeit der Kontrolle. Für Strategisches Management bedeutet es, dass strategische Planung oder cross- organisationale Veränderungsprogramme keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil bringen. Die traditionellen strategischen Ansätze förderten eher die Inertia der Business Systeme. In dem komplexen Umfeld ist eher die Fähigkeit gefragt, angemessene Ansätze zu finden und ins Leben zu rufen, die ausschließlich die Richtung und die Grenzen für die Entwicklung der Unternehmung als selbstorganisiertes System kreieren. Im Normalfall werden solche komplexen Probleme jedoch im eigentlichen Sinne nicht „gelöst“, sondern lediglich gehandhabt, wobei sich dann die Frage stellt, inwieweit mit den verschiedenen Formen der Handhabung ein Fortschritt verbunden ist. Je mehr es einer Organisation gelingt eine dominante Logik entweder durch zusätzliche Denkrahmen, Perspektiven und Logiken zu ergänzen oder die vorherrschende Logik regelmäßig zu hinterfragen und die organisationsinternen Modelle kontinuierlich an sich verändernde Umwelt anzupassen, desto geringer ist die Gefahr, dass eine Organisation neuartigen Situationen obsolete, nicht mehr passende Denkrahmen behält bzw. die Gefahr, dass sie diese internen Modelle in den Geschäften anwendet, in denen diese grundsätzlich ungeeignet erscheinen.^[107] Gerade unter diesen Umständen kommt es darauf an, inwieweit das Unternehmen im Stande ist, auf die Anforderungen angemessen zu reagieren. „ Das kompetente Handeln wird immer mehr durch den „ vernünftigen “ Umgang “ mit Unsicherheit bestimmt. “^[108] Bezüglich dieses spezifischen Problemraumes sprechen die Autoren von notwendigen „lokalen Lösungen“, welche nicht zentral vorgegeben werden können, sondern flexibel entstehen müssen, um die notwendige kreative Anpassung oder Problemlösungsautonomie zu gewährleisten.

In der wissenschaftlichen Diskussion werden unterschiedliche Ansätze zur Bewältigung dieser Aufgabe vorgestellt.^[109]

In der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion bauen verschiedene Autoren ihre Untersuchungen auf verschiedenen Prinzipen auf, bzw. versuchen die Prinzipien zu kombinieren und neue Strategieansätze für die Unternehmen zu entwickeln. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Bezug auf die Werke zur Entwicklung solcher Systeme von KIRSCH (1998), SPENDER (1997) und MEINHARDT (2004) genommen. Weitere bedeutendste KIRSCH (1998) antwortet auf die Komplexitätsproblematik mit der Philosophie des gemäßigten Voluntarismus und dem Konzept des evolutorischen Managements und der “fortschrittsfähiger” Organisation. Es ist die Aufgabe der Unternehmenspolitik, die selbst ein Gegenstand der strategischen Planung ist, durch eine konzeptionelle Gesamtsicht die Veränderungsprozesse im Unternehmen zu steuern. Im Rahmen dieser schrittweisen Fortentwicklung der Unternehmenspolitik selbst, entwickelt das Unternehmen die Fähigkeit zur Selbsttransformation, ohne dabei „ einer Illuison einer grenzlosen Machbarkeit des organisatorischen Wandels zu verfallen “^[110] . Die geplante Evolution stellt einen dritten Weg zwischen traditioneller strategischer Planung und „Muddling Through“. Die Aufgabe des Strategischen Managements ist es, diese Evolution zu ermöglichen und evolvierende Systeme fortschrittsfähig zu machen. Dabei strebt es eine integrierte Sicht der Unternehmensentwicklung an, und beschränkt sich nicht ausschließlich auf die eigentlichen Entwurfsaktivitäten, sondern beinhaltet auch Aspekte der Kontrolle, die sowohl das Instrument der Durchsetzung als auch das Instrument des Lernens einbeziehen. Eine Organisation ist dann fortschrittsfähig, wenn sie eine Responsiveness (Empfänglichkeit) gegenüber den betroffenen Bedürfnissen und Lebensformen besitzt, und wenn sie erkenntnisfähig ist. Außerdem muss sie zugleich eine Handlungsfähigkeit besitzen, damit die Bedürfnisberücksichtigung und Erkenntnisfähigkeit ihren Ausdruck in tatsächlicher Bedürfnisbefriedigung finden.^[111] Transformation der Sinnmodelle findet durch evolutionären Wissenserwerb statt.

SPENDER (1997) erklärt die Bedeutung der institutionellen Sicht für die organisationale Transformation. Im Gegensatz zu den traditionellen Ansätzen, die eine Organisation in der Sandwich-Position zwischen den internen und externen Institutionen sehen, verzichtet er auf die Fähigkeit der Organisation zwischen interner und externer Sicht zu unterscheiden und betont die Notwendigkeit des Zusammenspiels zwischen unterschiedlichen Ebenen, die durch lose Kopplung der Systemelemente möglich werden. Die Idee der losen Kopplung besteht darin, dass ein Subsystem dem Input von außen nur einen beschränkten Zugang gewährt. Störungen eines Subsystems können in diesem Fall nur sehr begrenzt auf andere Einheiten übertragen werden und ihre Stabilität gefährden. Im Grenzfall erreichen Störungen kaum das System und werden weitgehend passiv begegnet.^[112] Als positiver Effekt der losen Kopplung kann eine höhere Flexibilität des Systems, eine größere Robustheit gegen Störungen jeder Art und großer Autonomiegrad der organisatorischen Untereinheiten genannt werden, was zu der Handhabung der internen Komplexität und Bewältigung der externen Komplexität beiträgt.^[113] Die wichtigste Frage fürs Management eines solchen Systems ist, was die hoch autonomen Gesamtelemente zusammenhält. Das dialektische Problem bleibt zwischen der Integration als Ganzes und der Autonomie der Einzelteile. Transformation einer Organisation stellen eine ständige Herausforderung an ihre Integrationsfähigkeit und ihre Fähigkeit die offenen und geschlossenen Eigenschaften zusammenzuhalten. Als Schlüssel zum Erfolg sieht Spender das Zusammenspiel von Kognitionen im Sinne des formalen und informalen Wissens, geteilten Werten und Handlungen.^[114]

[...]

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^[1] Vgl.: LEHNER (2006), S.2-4

^[2] WEISSENBERGER-EIBL (2004), S.287

^[3] Vgl.: BERGMANN, in NOLTE (1998), S.69-99

^[4] Vgl.: SWEDBERG (1991), S.157

^[5] WILDEMANN (2002), S.26

^[6] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.1

^[7] v.KROGH/ROSS/SLOCUM (1996), S.1

^[8] GEISLER, zitiert in AL-LAHAM (2003), S.1

^[9] DUMONT DU VOITEL/ROVENTA (2003), S.309

^[10] Nach NOLTE/BERGMANN (1998), ist das strategische Vermögen des Unternehmens (beinhaltet Ressourcen, Organisational Capabilities und das „Gestalten“) dann nachhaltig, wenn „ihr Effekt nicht in Planungshorizont des Unternehmens von einem Wettbewerber erreicht werden kann“, S.16

^[11] Vgl.: DUMONT DU VOITEL/ROVENTA (2003), S.311; mehr dazu NONAKA/TAKEUCHI (1997)

^[12] Siehe dazu AL-LAHAM (2006), S.58ff

^[13] DUMONT DU VOITEL/ROVENTA (2003), S.311

^[14] NORTH (2002), S.10

^[15] Vgl.: AL-LAHAM (2006), S.202

^[16] Vgl.: AL-LAHAM (2006), S.207

^[17] Vgl.: AULINGER (1999), S.95

^[18] NORTH (2002), S.21-23

^[19] Vgl.: SCHANZ (2006), S.86

^[20] Vgl.: CHILD/FAULKNER/TALLMANN (2005), S.339

^[21] CHILD/FAULKNER/TALLMANN (2005), S.342

^[22] In der vorliegenden Arbeit wird unter der nachhaltigen Unternehmensentwicklung eine wertbringende Entwicklung verstanden, die danach strebt, sowohl die kurzfristigen als auch die langfristigen Unternehmensziele zu berücksichtigen und angemessene Balance für ihre Erzielung zu finden. Nach WILDEMANN (2002) bezieht sich der Begriff der Nachhaltigkeit „ auf eine Nutzenfunktion, die Nutzen in der Gegenwart und in der Zukunft gleichermaßen berücksichtigt. Betriebswirtschaftliche Nachhaltigkeit muss daher den Bestand der Unternehmung gegen drohende Risiken absichern (Risikovorsorge), die Zukunft antizipieren (Zukunftsfähigkeit) und bei sich kurzfristig veränderten Situationen handlungsfähig bleiben (Flexibilität).“ Vgl.: S.25; Mehr zum Thema Nachhaltige Unternehmensentwicklung, siehe WEISSENBERGER-EIBL (2004)

^[23] Vgl.: THOMPSON/WALSHAM (2004), S.725

^[24] Vgl.: ICHIJO/NONAKA (2007), S.5

^[25] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.5-6; zu Produktionsansätzen siehe WILDEMANN (1998), Entscheidungs- und Organisationstheorie siehe KIRSCH (1992), LUHMANN (2000)

^[26] AL-LAHAM (2003), S.6

^[27] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.6

^[28] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.7

^[29] Ungeachtet der scheinbaren Konzentration der japanischen Schule auf die Wissensentstehung, kann sie aus der Sicht der Verfasserin zu den holistischen Ansätzen zugeordnet werden. Berücksichtigt man die kulturellen Besonderheiten Japans wie das betonte Streben nach Harmonie und Ganzheitlichkeit sowie die kulturellen Besonderheiten in dem Umgang mit Wissen (mehr dazu HALL/HALL (1987)), stellt das Konzept ein ganzheitliches Ansatz dar, dass die Etappen der Wissensgenerierung, Wissenstransfers und Wissensnutzung miteinbezieht. (Vgl.: ICHIJO/NONAKA (2007); NONAKA/TAKEUCHI (1997)).

^[30] Vgl.: PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S.25

^[31] Vgl.: Al-LAHAM (2003), S.6-9

^[32] Vgl.: NOLTE/BERGMANN (1998), S.3

^[33] Vgl.: AMELINGMEYER (2004), S.6

^[34] Vgl.: AMELINGMEYER (2004), S.19

^[35] AMELINGMEYER (2004), S.29

^[36] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.10

^[37] Zu dem Zusammenhang zwischen Innovationen und Unternehmensentwicklung siehe WEISSENBERGER-EIBL (2004)

^[38] Vgl.: EICKHOFF (2001), S.15

^[39] JANSEN/SCHLEISSING (2000), S.20-22

^[40] WEHNER/CLASES/ENDRES/RAEITHEL (1998), S.97

^[41] AL-LAHAM (2003), S.206

^[42] JANSEN (2000), S.20-22

^[43] AL-LAHAM (2003), S.207

^[44] JANSEN (2000), S.53

^[45] JANSEN (2000), S.55

^[46] JANSEN (2000), S.53

^[47] Vgl.: NOLTE/BERGMANN (1998), S.6

^[48] Vgl.: v.d.OELSNITZ (2003), S.24

^[49] Vgl.: EICKHOFF (2001), S. 66-73; Vgl.: v.KROGH/ROSS/SLOCUM (1996), S.115ff

^[50] Vgl.: EICKHOFF (2001), S.70-71

^[51] Nach EICKHOFF (2001) bestimmt das Wissen die Handlungsräume eines Akteurs, GERSTENMAIER/MANDL (2000) untersucht die Wissensanwendung im Handlungskontext und behandelt den Zusammenhang von sowie den Kluft zwischen Wissen und Handeln aus der Perspektive der Wissens- und Organisationspsychologie.

^[52] Mehr dazu WEISSENBERGER-EIBL/SPIETH (2006)

^[53] Vgl.: BERGMANN (1998), S.69

^[54] Vgl.: BERGMANN (1998), S.69

^[55] Vgl.: DAVEY/SYMON (2001), S.123; in dem Schrift werden auch die Ansätze der Psychologie und Anthropologie für die qualitative Kulturanalyse dargestellt.

^[56] SACKMANN (2001), S.144

^[57] Vgl.: SACKMANN (2001), S.117

^[58] Vgl.: GODELIER, zitiert in SMIT (2001), S.161

^[59] CARRITHERS, zitiert in SMIT (2001), S.163

^[60] TROMPENAARS, zitiert in SMIT (2001), S.166

^[61] HOFSTEDE/HOFSTEDE (2005), S.4

^[62] SCHEIN (1995), S.23

^[63] Vgl.: SMIT (2001), S.165

^[64] SCHEIN, zitiert in SMIT (2001), S.167

^[65] MEYNHARDT (2004), S.69

^[66] Mehr zum Einfluss der Kultur auf den Erfolg des Unternehmens in KOTTER (1992)

^[67] CARRITHERS, zitiert in SMIT (2001), S.167

^[68] Vgl.: SMIT (2001), S.167

^[69] Vgl.: BERGMANN (1998), S.85

^[70] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.72; NAG/HAMBRICK/CHEN (2007) begeben sich auf die Suche nach einer einheitlichen Definition und der wirklichen Identität des Strategischen Managements in der Wissenschaft. Die Ergebnisse der von ihnen durchgeführten Umfrage der Spezialisten auf diesem Gebiet führen zur Schlussfolgerung, dass der Erfolg dieses Wissenschaftsfeldes gerade in seiner Vielfalt liegt : “ (it) emerges from an understanding consensus that enables it attract multiple perspectives, while still maintaining its coherent distinctivness. “, S.935

^[71] Vgl.:LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.72

^[72] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.72

^[73] Vgl.: Al-LAHAM (2003), S.109-111

^[74] PORTER (1980), S.61-67

^[75] WALGER/SCHENCKING (2001), S.25

^[76] PAWLOWSKY (1998) spricht in diesem Zusammenhang vom „Doppelcharakter“ des Wissens. Dem Wissen kommt eine zentrale Funktion im Prozess der Leistungserstellung zu, es stellt andererseits selbst das Ergebnis der Leistungserstellung dar. Vgl.: S.13

^[77] Vgl.: WALGER/SCHENCKING (2001), S.25

^[78] Vgl.: WALGER/SCHENCKING (2001), S.26

^[79] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.73

^[80] Vgl.: AL-LAHAM (2003), S.112

^[81] PENROSE, zitiert in NONAKA/TAKEUCHI (1997), S.47

^[82] Vgl.: NOLTE (1998), S.2; Vgl.: BARNEY (1986); Vgl.: BARNEY (1991)

^[83] DOSI/NELSON/WINTER (2000)

^[84] PENROSE, zitiert in NONAKA/TAKEUCHI (1997), S.47

^[85] NONAKA/TAKEUCHI (1997), S.47

^[86] DOSI/NELSON/WINTER (2000); DOSI/NELSON/WINTER unterscheiden zwischen den „capabilities“ und „organisational routines“. Im Vergleich zu den „capabilities“„ organizational routines involves no commitment regarding size- large routines are typically structured set of medium-size routines and so on. It involves no presumption regarding evident purporse; they are often founded in contexts, where nobody can explain, what they are for except in vague terms of “ the way thing are done around here ” . There is no presumption of deliberation or conscious choice ”

^[87] Vgl.: dazu NOLTE/BERGMANN (1998), S.9

^[88] TEECE/PISANO/SHUEN (1998), S.514

^[89] Vgl.: v.d.OELSNITZ (2003), S.25; nach NOLTE/BERGMANN (1998) beinhaltet die Kernkompetenz das Ergebnis der Umsetzung von strategischen Vermögen in einen Kundennutzen und bedeutet damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Vgl.: NOLTE (1998), S.10

^[90] PRAHALAD/HAMEL (1990), S.82

^[91] Vgl.: EICKHOFF (2001), S. 135; Vgl.: PAWLOWSKY (1998), S.13

^[92] Vgl.: AMELINGMAYER (2004), S.29

^[93] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.73

^[94] EICKHOFF (2001), S.140

^[95] TEECE/PISANO/SHUEN (1997) S.516

^[96] GRIFITH/HARVEY (2001) führen den Begriff der „global dymanic capabilities“ und vestehen unter den externen Ressouren „ intellectual and relational assets arive from the firm ’ s interactions with entities in its environment, (f.e. type of market and market knowledge gap) “ , S.597

^[97] Vgl.: PRAHALAD/HAMEL (1990), S.303

^[98] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.73

^[99] LEIBOLD/PROBST/GIBBERT (2005), S.73

^[100] DAVENPORT/PRUSAK (2000), S.25

^[101] Zu den Akteuren des Wissensmarktes zählen nach DAVENPORT/PRUSAK (2000) byers, sellers and brockers. Vgl.: S.28-30

^[102] Vgl.: STÜTTGEN (1999), S.188-199; KOGUT/ZANDER (1992) sehen in diesem Zusammenhang eine Organisation als „ social community in which individual and social experience is transformed into economically useful products and services by the application of a set of higher-order organizing principles. Firms exist because they provide a social community of voluntaristic action structured by organizing principles that are not reduceable to individuals ”, S.384

^[103] Vgl.: MEINHARDT (2004), S.192^[104] STÜTTGEN (1999), S.189^[105] STÜTTGEN (1999), S.186-187

^[106] LEIBOLD (2005), S.20

^[107] STÜTTGEN (1999), S.198^[108] MEINHARDT (2005), S.47

^[109] Mit theoretischen Ansätzen der Komplexitätsbewältigung beschäftigt sich STÜTTGEN (1999). Er beschreibt eine Unternehmung als ein komplexes soziales System, und anhand der neun Prinzipien der Gestaltung und Entwicklung komplexer adaptiver Systeme von Kevin Kelly (1994) entwickelt die möglichen Strategien der Komplexitätsbewältigung in Unternehmen. Die grundlegenden neun Prinzipien von Kelly sind: das Prinzip der verteilten Intelligenz, das Prinzip der Lenkung „von unten herauf“, das Prinzip des Wachstums über funktionierende Einheiten (beziehen sich auf die Systemstruktur der komplexen adaptiven Systeme), das Prinzip der Förderung von Randgruppen (Diversität), das Prinzip der Fehlerfreundlichkeit, (zielen auf jene Eigenschaften des komplexen Systems, die seine Evolution und Anpassung an die Umweltbedingungen fördern), Prinzip der Kultivierung der zunehmender Grenzerträge, das Prinzip der Suche nach stabilen Gleichgewicht, das Prinzip der Wandlung des Wandels (untersuchen spezifischen Eigenschaften, die Wandelprozesse der komplexen nichtlinearen Systemen beschreiben) und das Prinzip der Balancierung der multiplen Ziele (stellt ein eigenen Themenkomplex dar und bildet den Rahmen, die einzelnen Prinzipien zusammenhält). Vgl.: S.48-67 Werke zu dieser Thematik sind u.a. BRYAN (2002), HAMEL/BRYAN (2007), v.KROGH/ROSS/SLOCUM (1996), WEISSENBERGER-EIBL (2004), WILDEMANN (2002)

^[110] KIRSCH (1997), S.41

^[111] Vgl.: KIRSCH (1997), S.633

^[112] Vgl.: STÜTTGEN (1999), S.175

^[113] Vgl.: STÜTTGEN (1999), S.177

^[114] Vgl.: SPENDER/GRINYER (1997), S.30