Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Management Summary
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielder Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Crowdsourcing
2.1 Grundlagen Crowdsourcing
2.2 Das FLIRT-Modell
2.3 Kategorisierung von Crowdsourcing-Typen
3 Open Innovation
3.1 Closed Innovation vs. Open Innovation
3.2 Open Innovation Ansatz nach Reichwald/Piller
3.3 Urheberrechtliche Problematik bei Open Innovation
4 Einsatzpotentiale fur das Customer Experience Management
4.1 Grundlagen Customer Experience Management
4.2 Einsatzpotentiale des Crowdsourcings
4.3 Einsatzpotentiale von Open Innovation
5 Fazit& Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: FLIRT-Modell nach Viitamaki
Abbildung 2: Zuordnung der FLIRT-Elemente aufEntscheidunsgebenen
Abbildung 3: Closed Innovation Modell
Abbildung 4: Open Innovation Modell
Abbildung 5: 3 Prozesstypen von Open Innovation nach Gassmann/Enkel
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die FLIRT-Elemente
Tabelle 2: Die Erlebnistypen
Management Summary
In der heutigen Zeit sehen sich Unternehmen zahlreichen Herausforderungen gegenuber. Auf der einen Seite verhalten sich Kunden immer unberechenbarer und werden gleichzeitig immer anspruchsvoller. Trends zeigen, dass immer besser gebildete Kunden nicht nur wissen wollen wie Produkte funktionieren, die Produkte sollen bei ihnen zudem Stimmungen auslosen. Des weiteren wunschen sich die Kunden einen Dialog mit den Unternehmen und wollen ernst ge- nommen werden.
Aus den oben geschilderten Entwicklungen lasst sich der Schluss ziehen, dass der Ansatz des Customer Experience Management (CEM) in Zukunft an Bedeutung gewinnt. Jedoch konnen vom CEM allein nicht alle neuen Bedurfnisse des Kunden befriedigt werden. Das CEM ma- nagt zwar die Kundenerlebnisse uber alle Kontaktpunkte hinweg, doch kann es dem Wunsch nach bspw. einem Dialog nur ungenugend entgegen kommen. Die Losung konnte eine starke- re Integration des Kunden in das Unternehmen bieten. Aus diesem Grund wurden die Einsatz- potentiale fur das CEM des recht jungen Phanomens Crowdsourcing und des Ansatzes Open Innovation anhand von Fallbeispielen aus der Praxis untersucht.
Insbesondere die Fallbeispiele der Crowdsourcing Projekte der Marken Dorito, Mountain Dew und Dell zeigten grofie Einsatzpotentiale von Crowdsourcing und Open Innovation auf.:
- Durch vom Kunden erstellten Content oder kommunizierte Ideen erhalt das Unternehmen ein verbessertes Customer Insight
- Kunden konnen wichtige Erlebnistreiber der Marke wie Kommunikation (z.B. durch Werbespots) oder Produkte (z.B. durch innovative Ideen) selbst gestalten. Die Erleb- niswelt der Zielgruppe wird somit viel besser getroffen bzw. die Bedurfnisse werden besser befriedigt, da die Erlebnistreiber von der Zielgruppe selbst mit erschaffen wur- den.
- Kunden erhalten durch die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen eine Gefuhl der Wertschatzung und fuhlen sich ernst genommen
1 Einleitung
1.1 Motivation
In der heutigen Zeit sehen sich Unternehmen zahlreichen Herausforderungen entgegen. Der Kunde hat sich im Vergleich zu der Nachkriegszeit stark verandert. Er wandelte sich von ei- nem reinen Verbraucher mit relativ hoher Markentreue zu einem paradoxen Konsumenten, der sich nur noch schwer einer bestimmten Zielgruppe zuordnen lasst. Durch das Internet steigt die Preistransparenz, der Kunde ist also besser informiert.1 Dies fuhrt dazu, dass die Markte des 21. Jahrhunderts umkampfter dennje sind. Durch die steigende Standardisierung von Pro- dukten wird es fur Unternehmen immer schwerer sich durch Preis, Funktionalitat, Qualitat oder Service von der Konkurrenz zu unterscheiden.2
Der gestiegene Wettbewerbsdruck fuhrt wiederum zu einem gestiegenen Innovationsdruck, der zu kurzeren Innovationszyklen, steigenden F&E Kosten, sowie mangelnden Ressourcen fuhrt.3
Diese Ausfuhrungen lassen eine nicht allzu rosige Zukunft fur Unternehmen erahnen. Doch fur diese Herausforderungen zeichnen sich Losungen ab. Den neuen Bedurfnissen des Kun- den kann mit Customer Experience Management begegnet werden. Hier wird sogar schon von der Zukunft des Markenwachstums gesprochen.4 Dem hoheren Innovationsdruck wird durch die Offnung des innerbetrieblichen Innovationsprozesses nach aufien Rechnung getragen. Hier spricht man vom Ansatz der Open Innovation. Hinzu kommt das recht junge Phanomen des Crowdsourcings, welches den Unternehmen neben potentiellen Kosteneinsparungen noch viel mehr zu bieten hat. Die Vermutung liegt nahe das eine Kombination dieser verschiedenen Ansatze zu Synergieeffekten fur das Customer Experience Management fuhren kann.
1.2 Ziel der Arbeit
Das primare Ziel dieser Arbeit lasst sich aus dem Titel ableiten. Diese Arbeit soll die Einsatz- potentiale von Crowdsourcing und Open Innovation fur das Customer Experience Management untersuchen. Aus diesem Primarziel ergeben sich die sekundar Ziele dieser Arbeit. Es sollen Grundkenntnisse zu den Begriffen Crowdsourcing, Open Innovation und Customer Experience Management vermittelt werden. Dies ist notig, damit beurteilt werden kann inwie- weit Einsatzpotentiale bezuglich Crowdsourcing und Open Innovation existieren und wie die- se in der Praxis umzusetzen sind.
Ziel dieser Arbeit ist es nicht die Begriffe Crowdsourcing, Open Innovation und Customer Experience Management im Detail zu betrachten, dies wurde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.
1.3 Vorgehensweise
Nach dieser Einleitung werden in Kapitel 2 die Grundlagen des noch rechtjungen Phanomens vermittelt. Abschnitt 2.1 gibt eine Einfuhrung zum Thema und definiert den Begriff Crowdsourcing. In Abschnitt 2.2 wird ein Vorgehensmodell aus der Sicht eines Unternehmens vorge- stellt. Damit soll die Praktikabilitat von Crowdsourcing unterstrichen werden. Schliefilich werden in Abschnitt 2.3 die verschiedenen Auspragungsformen von Crowdsourcing kategori- siert, um dem Leser eine gewisse Ubersicht uber dieses doch sehr differenzierte Thema zu ge- ben.
Kapitel 3 ist dem Thema Open Innovation gewidmet. Abschnitt 3.1 vergleicht zunachst die Ansatze des traditionellen Closed Innovation mit dem Open Innovation Ansatz nach Ches- brough, um den Leser an das Thema heranzufuhren. In Abschnitt 3.2 wird der Open Innovation der Autoren Reichwald/Piller vorgestellt, der fur den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung ist. Abschliefiend zeigt Abschnitt 3.3 die urheberrechtliche Problematik, die in der Praxis beim Einsatz von Open Innovation entstehen kann auf.
Kapitel 4 bildet den eigentlich Kern dieser Arbeit. Abschnitt 4.1 fuhrt in das Thema Customer Experience Management ein. Dem Leser sollen grundlegende Kenntnisse zu diesem Ansatz vermittelt werden, damit die nachfolgenden Ausfuhrungen in Ganze verstanden werden kon- nen. Die Einsatzpotentiale des Crowdsourcings fur das Customer Experience Management werden in Abschnitt 4.2 anhand von zwei Fallbeispielen aus der Praxis untersucht. Analog dazu werden in Abschnitt 4.3 die Einsatzpotentiale von Open Innovation untersucht.
Kapitel 5 fasst die Erkenntnisse dieser Arbeit nochmals kompakt zusammen und gibt einen Ausblick uber die kunftige Praxisrelevanz der Begriffe Crowdsourcing, Open Innovation und Customer Experience Management.
2 Crowdsourcing
Um die moglichen Einsatzpotentiale von Crowdsourcing und Open Innovation fur das Customer Experience Management zu erkennen, muss zu aller erst ein Verstandnis dieser beiden Begriffe vorhanden sein. Dieses Verstandnis soll in diesem Kapitel fur Crowdsourcing vermit- telt werden. Das Konzept Open Innovation wird in darauffolgenden Kapitel 3 behandelt. In diesem Kapitel werden die Grundlagen von Crowdsourcing vermittelt (s. Abschnitt 2.1). Es sollen Fragen beantwortet werden wie etwa: Was verbirgt sich hinter diesem Anglizismus? Wie lasst sich dieser Begriff einordnen? In Abschnitt 2.2 wird exemplarisch anhand eines Vor- gehensmodells gezeigt wie bei der Umsetzung von Crowdsourcing vorzugehen ist bzw. was es zu beachten gilt. Abschnitt 2.3 versucht die verschiedenen Auspragungsformen des Crowdsourcings anhand von Praxisbeispielen zu kategorisieren.
2.1 Grundlagen Crowdsourcing
Das erste mal tauchte der Begriff in einem Artikel auf der Internetseite des Magazins Wired auf. Der Journalist Jeff Howe beschreibt das Phanomen anhand von aktuellen Fallbeispielen. Er spricht in diesem Zusammenhang von Crowdsourcing als einer neuen Quelle billiger Ar- beitskrafte.5 Auf seiner Homepage gibt Howe eine etwas ausfuhrlichere Definition fur Crowdsourcing:
,,Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call“6
Es handelt sich also bei Crowdsourcing um eine neue Form des klassischen Outsourcings, wobei die auszulagernde Aufgabe per offenen Aufruf an eine grofie unbekannte Masse verge- ben wird. Papsdorf genugte diese Definition von Howe nicht.7 Er veroffentlichte daher 2009 eine ausfuhrlichere, deutschsprachige Definition:
„Crowdsourcing ist die Strategie des Auslagerns einer ublicherweise von Erwerbstatigen ent- geltlich erbrachten Leistung durch eine Organisation oder Privatperson mittels eines offenen Aufrufes an eine Masse von unbekannten Akteuren, bei dem der Crowdsourcer und/oder die Crowdsourcees frei verwertbare und direkte wirtschaftliche Vorteile erlangen.“8
Papsdorf ubernimmt hier grofitenteils die Definition von Howe und erweitert sie um zwei wichtige weitere Aspekte. Zum Einen definiert er wer Crowdsourcing durchfuhren kann. Namlich: „...eine Organisation oder Privatperson...“. Hier ist zu erwahnen, dass der Autor aus der Soziologie stammt und den Begriff nicht durch eine rein betriebswirtschaftliche Sicht ver- engen wollte.9 Eine weitere wichtige Erganzung ist die Erlangung von frei verwertbaren und direkten wirtschaftlichen Vorteilen. Dies bedeutet das Crowdsourcing kommerziell motiviert ist und somit einen okonomischen Gewinn zum Ziel hat.10 Dieses Merkmal lasst sich nutzen, um Crowdsourcing zu anderen Phanomenen, insbesondere im Internet, abzugrenzen. Exem- plarisch soll dies fur die Begriffe Mass Customization und FLOSS-Projekte (Free/Libre Open Source Software Projekte) getan werden.
Beim Mass Customization verrichtet der Kunde zwar auch Arbeit, er konfiguriert Massen- produkte. Allerdings sind die wirtschaftlichen Vorteile fur das Unternehmen nicht frei verfug- bar und es findet kein offener Aufruf zur Partizipation statt. Bei FLOSS-Projekten arbeiten eine Vielzahl von Usern unentgeltlich und freiwillig an der Erstellung eines Softwareproduk- tes. Jedoch findet dabei keine Wertschopfung i.e.S. statt, da das erstellte Produkt nicht am Markt verkauft wird.11
In dieser Arbeit soll aufgrund ihrer Zweckmafiigkeit der Definition von Papsdorf gefolgt werden. Allerdings aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive, d.h. es wird davon ausgegan- gen, dass der Crowdsourcer immer einem Unternehmen entspricht. Daher soll in nachsten Ab- schnitt ein Modell von Crowdsourcing aus der Sicht eines Unternehmens vorgestellt werden.
2.2 Das FLIRT-Modell
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: FLIRT-Modell nach Viitamaki Quelle: Viitamaki, S, The Flirt Model Update, 2007, o.S.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zuordnung der FLIRT-Elemente auf Entscheidungsebenen Quelle: Viitamaki, S, The Flirt Model Update, 2007, o.S.
Das FLIRT-Modell zeigt das Phanomen Crowdsourcing aus der Sicht eines Unter- nehmens. Das Modell besteht im Wesentli- chen aus vier Ringen. Der aufiere Ring (FLIRT-Ring) enthalt eine Menge von Ele- menten, die es beim Einsatz von Crowdsourcing zu beachten und zu implementieren gilt. Diese FLIRT-Elemente sind: Focus, Language, Incentives, Rules und Tools. Wahrend das Focus-Element sich eher auf der strategi- schen Entscheidungsebene befindet, linden sich die Elemente Language, Incentives und Rules auf der taktischen Entscheidungsebene wieder. Das Element Tools ist von tech- nischer Natur und sollte daher erst disku- tiert werden, wenn alle anderen Elemente implementiertwurden.12 (s.Abb2)
Tabelle 1 listet nochmals alle FLIRT-Elemente auf und gibt eine kurze Beschreibung zujedem Element.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Die FLIRT-Elemente
Die inneren drei Kreise des Modells spiegeln die Rollen wider, die ein User innerhalb eines Crowdsourcing-Projekts einnehmen kann. Im innersten Kreis finden sich die Creators wie- der. Sie schaffen den Content bzw. bringen ihre Ideen ein. Darauf folgen die Critics und Connectors. Sie produzieren keinen eigenen Content, aber durch ihre Kritik tragen sie zur Verbesserung des Contents bei. Des weiteren wirken sie als Botschafter des Crowdsour- cing-Projektes, betreiben also sozusagen aktiv „word-of-mouth“ fur das Projekt. Im aufieren Ring findet sich der Rest der Crowd wieder. Sie bildet den Hauptanteil der den Content wei- testgehend nur konsumiert, bewertet und kommentiert.18 Die inneren drei Ringe stellen somit eine etwas ausfuhrlichere Version des weit verbreiteten, wenn auch sehr groben,1-9-90 Mo- dell dar. Dieses besagt, dass 1 % der User Content erstellen (hier Creators) 9 % Content be- werten (hier Critics&Connectors) und 89 % der User konsumieren lediglich den Content (hier restliche Crowd).19
2.3 Kategorisierung von Crowdsourcing-Typen
Nachdem nun in den vorangegangenen Abschnitten die Grundlagen zu Crowdsourcing ver- mittelt wurden, sowie ein Vorgehensmodell zur Umsetzung gezeigt wurde, soll nun an dieser Stelle versucht werden die verschiedenen Auspragungsformen von Crowdsourcing zu katego- risieren. Weitestgehend soll hierbei der Kategorisierung von Papsdorf gefolgt werden. Als Grundlage dient hierbei die Art und Weise der Integration des Kunden in das Unternehmen.20 Er unterscheidet 5 Kategorien:21
- Der offene Ideenwettbewerb
Ein Unternehmen startet einen offenen Aufruf an alle Internetuser ihre Ideen zu ei- ner bestimmten Fragestellung mitzuteilen. Dies bedeutet es gibt keine Zulassungs- beschrankungen fur Teilnehmer.
Bsp.: Dell Ideastorm22
- Der ergebnisorientierte virtuelle Microjob
Ein Unternehmen schreibt eine einzelne Aufgabe mit klar definiertem, uberprufba- rem Ziel zur Erledigung gegen ein Entgelt aus. Diese Aufgaben variieren zwischen relativ anspruchslosen FleiBaufgaben (z.B. Recherche von E-Mail Adressen, Bsp. Amazon Mechanical Turk23 ), die nicht rentabel von Maschinen zu erledigen sind, uber das Erstellen von Werbevideos (Bsp. MovieBakery24 ) bis hin zur Losung komplexer Forschungs- und Entwicklungsproblemen (Bsp.: InnoCentive25 ).
- Die userdesignbasierte Massenfertigung
Ahnelt dem Mass Customization, mit dem Unterschied das die Produkte ohne Crowdsourcing nicht verkaufsfahig waren, da das Unternehmen nur Rohlinge stellt. Die Benutzer designen online ihre eigenen Produkte (z.B. T-Shirts, Tapeten, usw.). Diese Produkte werden dann zum Verkauf angeboten und der User wird am Verkauf beteiligt.
Bsp.: Spreadshirt26 (T-Shirts), John Fluevog27 (Schuhe)
- Die auf Userkollaboration basierende Ideenplattform
User bewerten und kommentieren die Ideen anderer User. Das Unternehmen stellt nur die Plattform bereit.
[...]
1 Vgl. Horx, M., Konsument 2010, 2000, S.2ff.
2 Vgl. IBM Business Consulting Services (Hrsg.), 20:20 Consumer Experience, 2005, S.2.
3 Vgl. Gassmann, O./Enkel, E., Theory ofOpen Innovation, 2004, S. 1; Gassmann, O./Enkel, E., Open Innovation, 2006, S.132.
4 Vgl. IBM Business Consulting Services (Hrsg.), 20:20 Consumer Experience, 2005, S.2.
5 Vgl. Howe, J., The Rise of Crowdsourcing, 2006, S.1.
6 Howe, J., Crowdsourcing: A Definition, 2007, o.S.
7 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.25.
8 Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.69.
9 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.70.
10 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.72.
11 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.74; Fur eine etwas ausfuhrlichere Darstellung der Unterschiede von Crowdsourcing und FLOSS-Projekten s. Brabham, D., Crowdsourcing, 2008, S.81ff.
12 Vgl. Viitamaki, S, The Flirt Model Update, 2007, o.S.
13 Vgl. Viitamaki, S, Focus, 2007, o.S.
14 Vgl. Viitamaki, S, Language, 2007, o.S.
15 Vgl. Viitamaki, S, Incentives, 2007, o.S.
16 Vgl. Viitamaki, S, Rules, 2007, o.S.
17 Vgl. Viitamaki, S, Tools, 2007, o.S.
18 Vgl. Viitamaki, S, The Flirt Model, 2007, o.S.
19 Vgl. zum 1-9-90 Modell auch Howe,J., Crowdsourcing, 2009, S.227.
20 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.52.
21 Vgl. Papsdorf, C., Surfen, 2009, S.52-66.
22 Vgl. http://www.ideastorm.com
23 Vgl. http://www.mturk.com/mturk/welcome
24 Vgl. http://www.moviebakery.com/
25 Vgl. http://www.innocentive.com/
26 Vgl. http://www.spreadshirt.de/
27 Vgl. http://www.fluevog.com/files_2/os-1.html