Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung als Instrument der Unternehmensführung


Hausarbeit, 2009
29 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziel der Hausarbeit

2. Einführung und Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1. Abgrenzung des Begriffs der Personalbeurteilung
2.2. Beurteilungsarten
2.2.1. Leistungsbeurteilung
2.2.2. Potenzialbeurteilung

3. Ziele und Gründe einer systematischen Personalbeurteilung
3.1. Entgeltpolitik / leistungsbezogene Entlohung
3.2. Personalplanung / Personaleinsatz
3.3. Motivation der Mitarbeiter
3.4. Personalentwicklungsentscheidungen
3.5. Verbesserung der Mitarbeiterführung
3.6. Erfolgskontrolle

4. Vorteile für die einzelnen Unternehmensbeteiligten

5. Formen der Personalbeurteilung
5.1. Mitarbeiterbeurteilung
5.1.1. Merkmalsorientierte Mitarbeiterbeurteilung
5.1.2. Zielorientierte Mitarbeiterbeurteilung
5.2. Beurteilungsablauf
5.3. Das Beurteilungs- bzw. Mitarbeitergespräch
5.3.1. Inhalte des Beurteilungsgesprächs
5.3.2. Die Vereinbarung von Zielen
5.4. Beurteilungsfehler
5.4.1. Der Halo-Effekt
5.4.2. Tendenz zur Mitte
5.4.3. Ähnlichkeits- bzw. Kontrasteffekt
5.4.4. Der Strenge- bzw. Mildeeffekt
5.4.5. Derüberstrahlungseffekt
5.4.6. Die gezielte Fehlbeurteilung
5.4.7. Folgen von Fehlbeurteilungen
5.5. Vorgesetztenbeurteilung
5.5.1. 360°-Beurteilung

6. Personalbeurteilung als Führungsinstrument und strat. Erfolgsfaktor

7. Kritische Auseinandersetzung und Schlussbetrachtung

8. Anhang
8.1. Abbildungen
8.2. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der nachhaltige Erfolg eines Betriebes ist nicht nur abhängig von der optimalen Nutzung seiner Produktionsfaktoren. Vielmehr muss sich die Unternehmensführung auf die wichtigste Ressource des Unternehmens konzentrieren, nämlich auf den Menschen als Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist der entscheidende Faktor zur Erreichung der Unternehmensziele, denn nur durch die persönliche Leistung eines Mitarbeiters kann der gewünschte Unternehmenserfolg nachhaltig gewährleistet werden. Damit der Unternehmenserfolg nachhaltig erzielt werden kann, müssen die Mitarbeiter die nötige Motivation zur Erreichung der Unternehmensziele haben. Hieraus ergibt sich für die Unternehmensführung die Notwendigkeit alle Mitarbeiter, sowohl leitende Angestellte, als auch Sachbearbeiter, ständigüber deren Leistung und Leistungsvermögen zu informieren. Zunehmend erwarten auch die Mitarbeiter zu erfahren, wie Ihre Leistung im Unternehmen gesehen und in welchem Maße diese anerkannt wird. So werden alle Mitarbeiter nach verschieden Kriterien beurteilt. Jeder Mitarbeiter erhält ein Feedback, durch das zum einen Defizite, aber auch Stärken frühzeitig erkannt werden, woraus entsprechende Handlungen abgeleitet werden können. Die Unternehmensführung hat durch Personalbeurteilungen die Möglichkeit ständig den Stand der Leistungsvermögen der Mitarbeiter zu kennen, wodurch zielorientierte Handlungen, hinsichtlich der operativen und strategischen Ziele, gestaltet werden können.1 2

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, was genau Personalbeurteilung bedeutet und aus welchen Gründen es von Unternehmen angewandt wird. Zudem soll deutlich werden, welche Arten es von Personalbeurteilungen gibt und welche Ziele sich Unternehmen dadurch versprechen. Nachdem das Thema ausführlich erläutert worden ist, wird eine Verbindung zur Unternehmensführung hergeleitet, die zeigen soll, warum das Beurteilen des Personals ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung ist und dies so wichtig für einen nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ist.

2. Einführung und Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1. Abgrenzung des Begriffs der Personalbeurteilung

„ Bei Personalbeurteilungen geht es um die Einschätzung von Personen.

Man beurteilt die Beschäftigten vorrangig hinsichtlich ihrer Leistung und ihres

Verhaltens , z.B. Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten gegen über. Personalbeurteilung geschieht dabei planmäß ig und systematisch und wird [ … ] nach vorgegebenen Zeitabständen vorgenommen. Die Beurteilungen stützen sich auf Beobachtungen innerhalb der alltäglichen Berufsverfahren. “ 3

„ Personalbeurteilung wird verstanden als eine innerbetriebliche, systematische Urteilsbildung über Mitglieder von Organisationen hinsichtlich ihrer Leistungen (Verhalten und Ergebnisse) und ihrer Potenziale. “ 4

Aus den Definitionen ergibt sich, dass alle Beschäftigten, sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte, hinsichtlich ihrer Potenziale und Fähigkeiten, aber auch nach Ihrem Charakter beurteilt werden, wobei die Beurteilung nicht willkürlich, sondern nach vorher festgelegten Kriterien und Zeitabständen erfolgt. Es ist also ein Prozess, bei dem Informationenüber Leistung, Potenzial und Charakter von Beschäftigten gewonnen, verarbeitet und ausgewertet werden. Das Personalbeurteilungssystem ist ein Instrument der Personalforschung.

Die Unternehmensführung beinhaltet unter anderem das Management des Personals, welches sich wiederum in unterschiedliche Aufgabenbereiche unterteilt. Die Aufgabenbereiche des Personalmanagements lassen sich in Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung unterteilen, wobei sich der Personaleinsatz in Personalbeurteilung, Personalführung und Personalerhaltung aufgliedert. Somit wird die Personalbeurteilung demübergeordneten Begriff des Personalmanagements zugeteilt.5

2.2. Beurteilungsarten

Im Bereich der Personalbeurteilung wird zwischen zwei verschiedenen Beurteilungsarten unterschieden, welche im Nachfolgenden erläutert werden.

2.2.1. Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung ist ein vergangenheitsorientiertes Beurteilungsinstrument, mit dem die bis zu dem Zeitpunkt der Beurteilung erbrachte Leistung beurteilt wird. Durch Ist- und Soll-Vergleiche wird die Leistung der Mitarbeiter und Vorgesetzten evaluiert, wodurch der Erfolg gemessen und bewertet werden kann. Hierbei wird nicht nur das Leistungsergebnis, sondern auch das Leistungsverhalten, bewertet. Das Leistungsverhalten zeigt, auf welchem Wege das Leistungsergebnis erreicht wurde. Es zeigt also, wie sich der Mitarbeiter oder der Vorgesetzte bei der Ausübung seiner Tätigkeit verhalten hat. Das Verhalten ist insofern von großer Bedeutung, da es sich entweder motivierend oder demotivierend auf die Gesamtleistung einer Gruppe auswirken kann. Das Leistungsergebnis und -verhalten wird durch die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit bestimmt, wobei die Leistungsbereitschaft durch Leistungsanreize beeinflusst wird.6 7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten8

2.2.2. Potenzialbeurteilung

Die Potenzialbeurteilung ist ein zukunftsorientiertes Beurteilungsinstrument, mit dem gemessen wird, inwiefern sich ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter für zukünftige Aufgaben eignet. So wird das Qualifikationspotenzial bzw. die individuelle Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung prognostiziert und festgestellt. Durch solch eine Beurteilung werden die Verwendungsmöglichkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften hinsichtlich komplexerer Aufgabenstellungen in der Zukunft ermittelt. Zum Beispiel werden ungenutzte Eigenschaften und Fähigkeiten ermittelt, um das Potenzial der Humanressourcen zukünftig optimal ausschöpfen zu können. Vorrangig wird die Potenzialbeurteilung zur Beurteilung von externen Bewerbern und Auswahl von Führungskräften verwandt und stellt womit ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung dar.9 10

3. Ziele und Gründe einer systematischen Personalbeurteilung

Mit der Einführung einer systematischen Personalbeurteilung versprechen sich Unternehmen einen gewissen Mehrwert, der sich positiv auf die Zielerreichung des Unternehmens auswirkt. Wichtig ist hierbei, dass die unterschiedlichen Interessenslagen aller Beteiligten berücksichtigt werden, damit die verfolgten Ziele aus einer Personalbeurteilung auch erkannt und tatsächlich erreicht werden können. Die Ziele sind also nicht nur für eine Partei eines Unternehmens interessant. Vielmehr verbergen sich hinter einer Personalbeurteilung sowohl für die Arbeitgeber-, als auch die Arbeitnehmerseite eines Unternehmens positive Synergieeffekte. Nachfolgend werden einige Ziele und Funktionen aufgeführt, die von Unternehmen durch das Instrument der Personalbeurteilung verfolgt werden.11 12

3.1. Entgeltpolitik / leistungsbezogene Entlohnung

Durch eine Beurteilung des Personals ist es möglich ein höheres Maß an Ent]lohnungsgerechtigkeit zu schaffen. Neben der regulären Entlohnung nach tariflichen Abkommen, lassen sich darüber hinaus durch eine Beurteilung individuelle Leistungszulagen rechtfertigen. So werden Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern erkannt und berücksichtigt. Deshalb beinhaltet eine regelmäßige Personalbeurteilung die Funktion, einen fehlenden Anreizcharakter, der durch das relativ stabile Grundgehalt hervorgerufen wird, zu kompensieren indem Leistungszulagen bzw. Incentives gewährt werden. Hierdurch wird ein gewisser Wettkampf innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens hervorgerufen. Somit wird das Potenzial des Personals im besten Fall optimal ausgeschöpft, wodurch die Effizienz des gesamten Unternehmens gesteigert wird. Allerdings muss hier durch die Unternehmensführung darauf geachtet werden, dass diese leistungsabhängigen Zahlungen im Laufe der Zeit, nicht wie das Grundgehalt, als selbstverständlich angesehen werden.13 14

3.2. Personalplanung / Personaleinsatz

Daten, die aus der Personalbeurteilung gewonnen werden, dienen zur Bestimmung des Potenzials, woraus Daten für die Beschaffungs-, Einsatz-, Nachwuchs-, Karriere-, aber auch Freisetzungsplanung geliefert werden. Um jederzeit den richtigen Mitarbeiter, mit der richtigen Qualifikation, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort einsetzen zu können, werden möglichst treffende Informationenüber die aktuellen, aber auch zukünftigen Leistungen, Fähigkeiten und Potenziale der Beschäftigten benötigt.15

3.3. Motivation der Mitarbeiter

Sobald ein Mitarbeiter weiß, dass er hinsichtlich seiner Leistung beurteilt wird, wird die Produktivität automatisch steigen. Er will beweisen, dass seine Leistung den Erwartungen und Anforderungen des Unternehmens entspricht, damit zum einen seine Eignung für den Arbeitsplatz nicht in Frage gestellt wird, zum anderen kann er sich so für verantwortungsvollere Aufgaben qualifizieren.

3.4. Personalentwicklungsentscheidungen

Raising Stars/Potenziale/Nachwuchsführungskräfte müssen gefördert und gefordert werden, um den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sichern zu können. Das Potenzial muss optimal genutzt werden, um so eine Steigerung der Leistung verwirklichen zu können. Ein effizientes Kompetenzmanagement ist hierfür eine wichtige Voraussetzung.

3.5. Verbesserung der Mitarbeiterführung

Durch die Personalbeurteilung können die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters erkannt werden. Somit kann der Vorgesetzte zusammen mit dem beurteilten Mitarbeiter klären, wie dieser seine Schwächen minimieren und seine Leistungen optimieren kann. Aus diesem Sachverhalt geht eine bessere und intensivere Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten hervor.

3.6. Erfolgskontrolle

Maßnahmen im Personalbereich, wie z. B. Weiterbildungen, können dahingehendüberprüft werden, ob diese erfolgreich für das Unternehmen und den Mitarbeiter waren.

Für das Unternehmen steht eine optimale Leistungserstellung im Vordergrund. Diese kann nur gewährleistet werden, wenn jeder Arbeitsplatz mit dem dafür vorgesehenen richtigen Mitarbeiter besetzt ist. Voraussetzung ist, dass ein ständigerüberblicküber die Leistungen und Potenziale der Humanressourcen besteht.

4. Vorteile für die einzelnen Unternehmensbeteiligten

Ein systematisches und einheitliches Personalbeurteilungssystem ist für alle Beteiligten von positiver Bedeutung. Nachfolgend werden verschiedene Vorteile der jeweiligen Beteiligten genannt:

Mitarbeiter:

- Erhält Feedbacküber seine Leistungen
- Kann Defizite erkennen und beseitigen
- Erkennt Chancen für die Zukunft
- Seine Meinung wird gehört und anerkannt

Vorgesetzter:

- Kann seine Mitarbeiter erheblich motivieren
- Förderung der Mitarbeiter durchübertragung von mehr Verantwortung und Eigenständigkeit
- Erhält Informationenüber die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter und kann Maßnahmen ergreifen
- Kann optimale Teams zusammenstellen

Unternehmen:

- Verbesserung des Betriebsklimas
- Verbesserung der Zusammenarbeit
- Unternehmensziele werden den Mitarbeitern besser vermittelt
- Erhält ausführliche Informationenüber Potenziale und Leistungen der Humanressourcen, woraus nötiger Handlungsbedarf abgeleitet werden kann16

5. Formen der Personalbeurteilung

Die Personalbeurteilung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen. Jede Hierarchiestufe beurteilt jede andere Hierarchiestufe. Dabei kommt es nicht darauf an, dass nur tiefer gelegene Hierarchiestufen von höher gelegenen beurteilt werden. Nachfolgend werden einige Personalbeurteilungsformen aufgezeigt, andere erläutert.

Typische Personalbeurteilungsformen sind:

- Mitarbeiterbeurteilung
- Vorgesetztenbeurteilung
- Gleichgestelltenbeurteilung
- Selbstbeurteilung
- Mehrfachbeurteilung

5.1. Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung stellt die klassische Form der Personalbeurteilung dar. Bei dieser so genannten Nachgeordnetenbeurteilung oder Abwärtsbeurteilung beurteilt und bewertet der Vorgesetzte den direkt unterstellten Mitarbeiter hinsichtlich seiner Leistung und seines Potenzials (Top-Down). In den meisten Fällen erfolgt die Mitarbeiterbeurteilung in Kombination mit einer Selbstbeurteilung des zu Beurteilenden. Will ein Unternehmen die Beschäftigten evaluieren, muss es ein Beurteilungsverfahren entwickeln, das zu der Unternehmenskultur und den angestrebten Zielen passt. Bei solchen Verfahren haben sich zwei Grundrichtungen entwickelt. Zum Einen die Beurteilung, die sich an Merkmalen orientiert, zum Anderen die Beurteilung, die sich an Zielen orientiert. Beide Beurteilungsverfahren werden im Folgenden näher erläutert.17 18 19

5.1.1. Merkmalsorientierte Mitarbeiterbeurteilung

Bei diesem Verfahren werden die Leistungen eines Mitarbeiters, die er in einem vorher bestimmten Zeitraum erbracht hat, gemessen und bewertet. Für alle Mitarbeiter gilt der identische Merkmalskatalog. Das Ziel dieses Verfahrens ist, dass das Unternehmen eine Antwort auf die Frage erhält, inwieweit ein Mitarbeiter den Leistungserwartungen und Arbeitsanforderungen des Unternehmens gerecht geworden ist. Zudem wird gemessen, ob und inwieweit sich ein Mitarbeiter im Vergleich zu denübrigen Mitarbeitern in seiner erbrachten Leistung unterschieden hat. Für Unternehmen, die ihr Personal an Merkmalen orientiert beurteilen, ist es entscheidend zu wissen, welche Merkmale für das eigene Unternehmen relevant sind. Mögliche Merkmale zur Beurteilung der Mitarbeiterleistungen können z. B. sein Auffassungsgabe, Durchsetzungsvermögen, Fachwissen, Teamfähigkeit, Motivation etc.. Dieses Verfahren ist nützlich für die Vergleichbarkeit der Ergebnisse, da es sich um ein standardisiertes Verfahren handelt. Aufgrund der leichten Anwendung dieses Verfahrens, wird es von Führungskräften oft bevorzugt. Die Leichtigkeit kommt dadurch zum Ausdruck, dass die Leistungsmerkmale mit dem Bewertungsschema vorliegenund das dazugehörige Formular leicht ausgefüllt werden kann.20

[...]


1 Vgl. Bernd Schumacher, Führen durch Beurteilen, 1985, 1. Auflage, S. 7-10

2 Vgl. Barbara Sommerhoff, Hamburg, Mitarbeiterbeurteilung - Leistung messen, Mitarbeiter fördern, Personal entwickeln, 1999, 1. Auflage, S. 9/10

3 http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ss-aw4/aw4_12_ss2005.pdf

4 Vgl. Rolf Wunderer, Berlin, Führung und Zusammenarbeit, 2000, 3. Auflage, S. 382

5 http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ss-aw4/aw4_12_ss2005.pdf

6 Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/p_beurt/p_beurt.pdf

7 Vgl. Rolf Wunderer, a. a. O., S. 382

8 Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/p_beurt/p_beurt.pdf

9 Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/p_beurt/p_beurt.pdf

10 Vgl. Hans Jung, Oldenbourg, Personalwirtschaft, 1999, 3. Auflage, S. 724

11 Vgl. Barbara Sommerhoff , a. a. O., S. 11

12 Vgl. Thomas Breisig, Frankfurt am Main, Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräch-Zielvereinbarungen, 1998, 2. Auflage, S. 50

13 Vgl. Thomas Breisig, Frankfurt am Main, a. a. O., S. 51

14 Vgl. Barbara Sommerhoff , a. a. O., S. 29

15 Vgl. Thomas Breisig, Frankfurt am Main, a. a. O., S. 51/52

16 Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/p_beurt/p_beurt.pdf

17 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Top-down_und_Bottom-up

18 Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap4/p_beurt/p_beurt.pdf

19 Vgl. Barbara Sommerhoff , a. a. O., S. 39/40

20 Vgl. ebenda S. 40-43 / 61

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung als Instrument der Unternehmensführung
Hochschule
Akademie der Wirtschaft Bremen
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
29
Katalognummer
V166804
ISBN (eBook)
9783640830206
ISBN (Buch)
9783640830428
Dateigröße
568 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mitarbeiter-, vorgesetztenbeurteilung, instrument, unternehmensführung
Arbeit zitieren
Diplom Kaufmann Carlo Ulbrich (Autor), 2009, Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung als Instrument der Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166804

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