Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor


Hausarbeit, 2009

31 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Ziel der Hausarbeit

2. Abgrenzung des Begriffs der Personalentwicklung

3. Gründe für Personalentwicklung
3.1. Die Zeit als kritischer Wettbewerbsfaktor
3.2. Verkürzung der Produktlebenszyklen
3.3. Die ungewisse Zukunft
3.4. Der Kunde im Mittelpunkt der Leistungserstellung
3.5. Segmentspezialisierung - Kernprodukte
3.7. Dezentralisierung
3.8. Wertschöpfungspartnerschaften
3.9. Globalisierung
3.10. Abbau von Hierarchien
3.11. Organisationsentwicklung

4. Szenario 2050 - Demografische Entwicklung
4.1. Demografische Entwicklung als Gefahr für Unternehmen
4.2. Handlungsbedarf für Unternehmen
4.2.1. Alterstrukturanalyse
4.2.2. Das betriebliche Arbeitsfähigkeitsprofil
4.2.3. Soll-Ist-Vergleich

5. Analyse der Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen
5.1. SWOT-Analyse.
5.2. Beurteilungsarten
5.2.1. Leistungsbeurteilung
5.2.2. Potenzialbeurteilung

6. Weitere Ziele der Personalbeurteilung

6.1. Entgeltpolitik / leistungsbezogene Entlohung
6.2. Personalplanung / Personaleinsatz
6.3. Motivation der Mitarbeiter
6.4. Verbesserung der Mitarbeiterführung
6.5. Erfolgskontrolle

7. Formen der Personalbeurteilung
7.1. Mitarbeiterbeurteilung
7.1.1. Merkmalsorientierte Mitarbeiterbeurteilung
7.1.2. Zielorientierte Mitarbeiterbeurteilung
7.2. Beurteilungsablauf
7.3. Das Beurteilungs- bzw. Mitarbeitergespräch
7.3.1. Inhalte des Beurteilungsgesprächs
7.3.2. Die Vereinbarung von Zielen
7.4. Vorgesetztenbeurteilung
7.4.1. 360°-Beurteilung

8. Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor

9. Zusammenfassung, Fazit und kritische Auseinandersetzung

10. Literaturverzeichni

1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Angesichts der zunehmenden Dynamik sowohl im nationalen, als auch im internationalen Wettbewerb, und dem stetig wachsenden Innovationsdruck auf die Produkt- und Dienstleistungsangebote sowie der dazugehörigen Technik und Organisation, werden der betrieblichen Personalarbeit neue Anforderungen gestellt. Der demografische Wandel und der Wandel im Wettbewerb, der sich vollzogen hat, noch immer vollzieht und auch in Zukunft vollziehen wird, verlangt betriebliche Produktionsfaktoren, die den neuen Anforderungen genügen. Der nachhaltige Erfolg eines Betriebes ist nicht nur abhängig von der optimalen Nutzung seiner Produktionsfaktoren. Vielmehr muss sich die Unternehmensführung auf die wichtigste Ressource des Unternehmens konzentrieren, nämlich auf den Menschen als Mitarbeiter. Der Mitarbeiter ist der entscheidende Faktor zur Erreichung der Unternehmensziele, denn nur durch die persönliche Leistung eines Mitarbeiters kann der gewünschte Unternehmenserfolg nachhaltig gewährleistet werden. Daraus resultiert, dass der qualitativen Entwicklung der Mitarbeiter eine immer stärkere Bedeutung zukommt. Damit es den Unternehmen nicht an ausreichend qualifizierten Mitarbeitern fehlt, die den sich immer schneller wandelnden Anforderungen voll genügen, muss es ihr Personal dahingehend optimal entwickeln. Oft besitzen Unternehmen ein sehr stark ausgeprägtes Innovationsverständnis, das allerdings nicht in ausreichendem Maße mit Maßnahmen für die angestellten Mitarbeiter kombiniert wird. So lassen sich die Visionen der Unternehmensführung nicht optimal verwirklichen bzw. können sie nicht umgesetzt werden, wenn das Personal nicht ausreichend der Vision entsprechend entwickelt wird. Daher muss in Unternehmen eine strategische Personalplanung, mit einhergehender Personalentwicklung ausgeübt werden. Hierbei muss die Personalentwicklung langfristig und problemorientiert, angelehnt an die Stärken und Schwächen des Unternehmens, in die gesamte Unternehmensplanung integriert werden.1 2

Ziel dieser Arbeit ist es, zu zeigen, weshalb Unternehmen Ihr Personal entwickeln müssen. Die Gründe für Personalentwicklung sollen umfassend geschildert werden. Zudem wird ausführlich auf den demografischen Faktor eingegangen. Zusätzlich soll beschrieben werden, auf welche Art und Weise das Profil der Human Resources ermittelt werden kann, damit eine Grundlage für Personalentwicklung geschaffen werden kann. Das Thema soll zukunftsorientiert behandelt werden.

2. Abgrenzung des Begriffs der Personalentwicklung

„ Personalentwicklung ist die systematisch betriebene Qualifizierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens, sowohl in Bezug auf fachliches Können ("hard facts") wie auch in Bezug auf die kommunikative und soziale Kompetenz ("soft facts") der Mitarbeiter und Führungskräfte. “ 3

„ Summe von Ma ß nahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern. “ 4

„ Personalentwicklung ist die systematische Bildung und Förderung aller Mitarbeiter/innen einer Organisation. Mitarbeiter/innen werden für ihre derzeitigen Aufgaben qualifiziert und für zukünftige Herausforderungen "entwickelt". Gerade die vielfältigen und stetig wachsenden Anforderungen an jede/n Mitarbeiter/in durch schnelle technische Fortschritte, kurze Innovationszyklen, veränderten Formen der Zusammenarbeit und hohe Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben machen Personalentwicklung zu einer wesentlichen Voraussetzung, Organisationen qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu erhalten. “ 5

Aus allen Definitionen geht hervor, dass das Personal durch Personalentwicklung systematisch weiterentwickelt und für neue Rahmenbedingungen mit einhergehenden veränderten Anforderungen qualifiziert wird. Was aus diesen Definitionen nicht hervor geht ist, woraus diese neuen Rahmenbedingungen entstehen und warum es so wichtig ist, das Personal dahingehend zu entwickeln. Auch wird nicht klar, in welchem Umfang das Personal entwickelt werden soll und kann. Somit bleibt zu klären, ob jeder Mitarbeiter oder nur ein ausgewähltes Spektrum für eine Personalentwicklung in Frage kommt. Diese Unklarheiten werden im Folgenden beseitigt.

3. Gründe für Personalentwicklung

Das Bewusstsein der Unternehmer für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter wurde bzw. wird durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen gestärkt. Die Umwelt, in der die Unternehmen agieren, wird in zunehmendem Maße dynamischer. Zollgrenzen und Handelsbarrieren sind zum größten Teil gefallen und reduziert. Hieraus entsteht eine erhebliche Intensivierung des Wettbewerbs, welcher zusätzlich auf stagnierenden Märkten durch eine sinkende Nachfrage verschärft wird. Nachstehend werden die Gründe, die die Unternehmen dazu veranlassen ihr Personal zu entwickeln, erläutert.6 7

3.1. Die Zeit als kritischer Wettbewerbsfaktor

Autos werden in drei anstatt wie vorher in fünf Jahren entwickelt. Die Entwicklungszeit für Computerprozessoren wird halbiert, während Handys wöchentlich neu entwickelt werden. Die Bestellung und Auslieferung von Waren erfolgt in kürzester Zeit. Die Zeit als Erfolgsfaktor steht immer mehr im Vordergrund. Ein so genanntes Speed- Management bzw. Geschwindigkeitsmanagement hat eine produktivere Zusammenarbeit und Flexibilität zum Ziel. Alles muss so schnell wie möglich geschehen, damit die Konkurrenz es nicht schneller tut. Diese Schnelligkeit kann nicht von alleine erzeugt werden, vielmehr muss das Unternehmen die gesamte Organisation effizienter gestallten. Dies geschieht auf der Basis eines entwickelten Mitarbeiterstammes.8

3. 2. Verkürzung der Produktlebenszyklen

Durch den vorstehenden Absatz 3. 1. resultiert ein immer kürzer werdender Produktlebenszyklus. Kauft man sich heute ein Handy, ist es morgen schon wieder alt und besitzt nicht die neueste Technik. Dies wird durch die kurzen Entwicklungszeiten hervorgerufen. Wird ein neues Produkt hergestellt, besteht nur ein geringer Produkt- und Leistungsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb. Um diesen Vorsprung zu erreichen, benötigt das Unternehmen eine enorme Effizienz, die nur geschaffen werden kann, wenn das Personal dementsprechend entwickelt wurde und weiterhin entwickelt wird.

3. 3. Die ungewisse Zukunft

Es kann nicht mit Gewissheit gesagt werden, wie sich Märkte, Wettbewerber und Technologien in Zukunft entwickeln werden. Die Zeithorizonte werden kleiner, woraus sich der strategische Zeitrahmen auf wenige Jahre verkürzt. Deshalb müssen Unternehmen auf eine andere Art und Weise geführt werden. Andere Führungsqualitäten werden verlangt. Die Organisation und die Mitarbeiter müssen sich als st]ändig lernendes System verstehen und anerkennen.9

3. 4. Der Kunde im Mittelpunkt der Leistungserstellung

Ohne Kundenorientierung kann ein Unternehmen keinen nachhaltigen Erfolg verzeichnen. Die Wünsche der Kunden müssen erkannt werden, um so einen besonderen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Verschiedene Methoden der Marktforschung, Informationstechnologien, CRM-Systeme etc. ermöglichen strategische Kundendateien, die einen gewissen Vorsprung gegenüber Konkurrenten sichern können, sofern diese verstanden werden und mit ihnen richtig umgegangen wird. Denn nur so können die Produkte und Dienstleistungen kundenspezifischer hergestellt werden.

3. 5. Segmentspezialisierung - Kernprodukte

Der Großteil der Unternehmen, der sich nicht auf Hauptleistungen konzentriert, sondern eine möglichst breite Palette an Leistungen anbietet, schöpft den potenziellen optimalen Ertrag nicht in vollem Maße ab. Die Unternehmen, die sich auf ein Segment spezialisiert haben, schöpfen aus diesen Kernprodukten den größtmöglichen Ertrag ab und können auf Grund von Kosten- und Zeiteffizienz, Know-How und Spezialisierungen ihre Produkte günstiger, schneller und effizienter auf dem Markt anbieten. Die Konzentration liegt auf den Stufen der Wertschöpfung, in denen klare Wettbewerbsvorteile zu finden sind. Die anderen Aktivitäten können an Dritte vergeben werden. Make-or-Buy-Entscheidungen begleiten die Unternehmen mehr denn je. Um Kernprodukte und -dienstleistungen anbieten zu können, müssen die Mitarbeiter dementsprechend gefördert und geschult, also entwickelt werden. Nur so hat ein Unternehmen die Möglichkeit das Know-How der Mitarbeiter zu nutzen, um sich eine komparativen Konkurrenzvorteil zu schaffen.

3. 6. Dienstleistungsmanagement

Service ist ein Begriff, der sich innerhalb der letzten Jahre automatisch in den verschiedenen Unternehmensphilosophien verankert hat. Man hat realisiert, dass es auf einem Käufermarkt nicht möglich ist, dass sich die Produkte und Dienstleistungen von alleine verkaufen. Vielmehr müssen die Kunden von den Leistungenüberzeugt werden. Dieseüberzeugung muss bereits im Vorfeld stattfinden, die sich ohne ausreichend geschultes Personal nicht realisieren lässt. Pre- und Aftersalesmanagement rückt mehr und mehr in den Vordergrund.10

3. 7. Dezentralisierung

Wie bereits erwähnt, ist es sinnvoll mit Kernprodukten zu arbeiten. Daher werden Unternehmen oft in strategische Geschäftseinheiten eingeteilt, die selbstständig auf den jeweiligen Märkten agieren. Durch diese Dezentralisierungsmaßnahmen wird das Unternehmen als gesamte Organisation flexibler gemacht, die somit schneller auf Umweltveränderungen reagieren kann. Daher ist es auch sinnvoll die Personalentwicklung auf die unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten zu dezentralisieren, um auf der Basis dieser das Personal optimal zu entwickeln. Es bedeutet nämlich nicht, dass Personalentwicklungsmaßnahmen der einen Geschäftseinheit auch sinnvoll für die andere sind. Hier muss dann dementsprechend differenziert werden.11

3. 8. Wertschöpfungspartnerschaften

In der heutigen Zeit geht es nicht mehr darum, seine Zulieferer zu knebeln und auszuquetschen oder gar gegeneinander auszuspielen. Vielmehr werden längerfristige Partnerschaften angestrebt, um so in der Zukunft positive Synergien zu schaffen, die für alle beteiligten Parteien von Vorteil sind. So werden z. B. dem Lieferanten Qualitätsstandards gesetzt und ihm gezeigt, wie er diese Standards erreichen kann. Das Know-How wird geteilt, woraus gemeinsame Entwicklungsprojekte durchgeführt werden können. Diese neu entstehenden Netzwerkorganisationen beinhalten neue Anforderungen an die Mitarbeiter und deren Führung.12

3. 9. Globalisierung

Fast jedes Unternehmen hat die Möglichkeit am weltweiten Handelsgeschehen teilzunehmen. Produkte und Dienstleistungen können an das Ausland verkauft werden, während ausländische Leistungen gekauft werden. Hier liegt es an dem Personal, ob die Ambitionen sich am weltweiten Markt zu beteiligen auch erfüllt werden können. Ein interkulturelles Management muss geschaffen werden, damit mit den unterschiedlichen Gegebenheiten umgegangen werden kann. Somit wird die Qualifizierung des Personals für internationale Tätigkeiten zu einer wichtigen Funktion der Personalentwicklung.13

3. 10. Abbau von Hierarchien

Steile Hierarchiestufen haben sich als unnötig und uneffizient erwiesen. Durch moderne Informationstechnologien und Datenbanken wird der Informationsfluss beschleunigt, wobei die Informationswege verkürzt werden.übergreifende Projekte bewirken, dass herkömmliche Strukturenüberflüssig werden und somit auch zu einem Hindernis innerhalb der Organisation sein können. Die Organisation wird flexibler und kann sich an Umweltveränderungen durch schnellere Entscheidungsprozesse anpassen. Dadurch müssen die Mitarbeiter und insbesondere ihre Vorgesetzte umdenken, da das Management auf den mittleren Hierarchiestufenüberflüssig wird. Zudem eröffnen sich die Karrierewege nicht mehr vertikal sondern horizontal. Die Arbeit im Team ist wichtiger geworden als die Individualleistung. Hieraus entsteht die Notwendigkeit, dass Grundlagen und Methoden des Projektsmanagements zu den alltäglichen Werkzeugen eines Mitarbeiters gehören müssen.14

3. 11. Organisationsentwicklung

Das Know-How, das ein Unternehmen heute besitzt ist morgen wieder veraltet und irrelevant. Dinge, die auf herkömmlicher Weise nicht vermittelt werden können, müssen gelernt werden. Selbstverständlich können Basisfunktionen eines Unternehmen, wie Marketing und Rechnungswesen, vermittelt und gelehrt werden, allerdings können Dinge, wie Persönlichkeitsentwicklung und Verhaltensänderungen nur gelernt werden. So wird deutlich, dass Personalentwicklung eine Hilfe zur Selbsthilfe ist. Sie unterstützt die Organisation beim Lernen und kann somit die Schaffung eines Lernklimas bedeuten. Dabei reicht es nicht, dass neue Denkweisen akzeptiert werden. Der Wandel muss aktiv gesucht, gestaltet und umgesetzt werden.15

Ein wichtiger Grund für die Entwicklung des Personals ist die derzeitige demografische Entwicklung, welche unterschiedliche Probleme in sich birgt. Im Folgenden wird der Zusammenhang zwischen der demografischen Entwicklung und der Personalentwicklung näher erläutert.

4. Szenario 2050 - Demographische Entwicklung

Die demographische Entwicklung in Deutschland zeigt, dass in Zukunft immer weniger Kinder geboren werden und die Bevölkerung zunehmend altert. Menschen wandern in Deutschland ein und die Gesellschaft wird sich tiefgreifend verändern. Langfristig würde dies einen Bevölkerungsrückgang von derzeit ca. 82 Mio. Menschen auf ca. 70 Mio. Menschen bedeuten. Aktuelle Modellrechnungen zur Bevölkerungsentwicklung zeigen, dass der Anteil der 65-Jährigen und Älteren von heute 19,8 % auf ca. 32 % im Jahre 2050 ansteigen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Abbildung wird deutlich, dass das Problem der demographischen Entwicklung keineswegs neu ist. Dieser Prozess vollstreckt sich schon seitüber 100 Jahren. Dies hängt mit kontinuierlichen Geburtenrückgängen bei steigender Lebenserwartung zusammen.16

[...]


1 Vgl. Harald Meier, Wiesbaden, Personalentwicklung : Konzept, Leitfaden und Checklisten für Klein- und Mittelebtriebe, 1991, 1. Auflage, Vorwort

2 Vgl. André Papmehl, Ian Walsh (Hrsg.), Wiesbaden, Personalentwicklung im Wandel, 1991, 1. Auflage, Vorwort

3 Vgl. http://www.kraus-und-partner.de/1246/Personalentwicklung

4 Vgl. http://www.psychologie.uni-mannheim.de/psycho1/veranstaltungen/0405_WS/Vorl_apsych/ VL_A_Psych_050203_Joens%20PE%20I.pdf

5 Vgl. http://verwaltung.uni-koeln.de/abteilung42/content/personalentwicklung/

7

6 Vgl. Papmehl, André, Walsh, Ian (Hrsg.), a. a. O., S. 13/14

7 Vgl. Fiedler, Michael, Münster, Dezentrale Organisation und Marktorientierte Steuerung der Personalentwicklung, 1994, 1. Auflage, S. 1/2

8 Vgl. Papmehl, André, Walsh, Ian (Hrsg.), a. a. O., S. 14

9 Vgl. ebenda, S. 14

10 Vgl. ebenda, S. 15

11 Vgl. ebenda, S. 15

12 Vgl. ebenda, S. 16

13 Vgl. ebenda, S. 16

14 Vgl. ebenda, S. 16/17

15 Vgl. ebenda, S. 17

16 Vgl. http://www.bmi.bund.de/cln_183/DE/Themen/PolitikGesellschaft/DemographEntwicklung/ Altern/altern_node.html

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor
Hochschule
Akademie der Wirtschaft Bremen
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
31
Katalognummer
V166810
ISBN (eBook)
9783640829231
ISBN (Buch)
9783640829101
Dateigröße
651 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalentwicklung, erfolgsfaktor
Arbeit zitieren
Carlo Ulbrich (Autor), 2009, Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166810

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