Innerbetriebliche Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung und mögliche Lösungsansätze


Hausarbeit, 2006

15 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Implementierung eines strategischen Marketings

3. Innerbetriebliche Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung und mögliche Lösungsansätze
3.1 Unternehmensphilosophie und Zielsetzung
3.2 Organisation
3.3 Personal

4. Fazit

5. Bibliographie

1. Einleitung

"'Kunst' und 'Markt', 'Kultur' und 'Marketing' - stehen sie nicht zueinander wie Feuer und Wasser, sind sie nicht diametral entgegengesetzte Bereiche? Wie soll das zusammenpassen: Hier das 'interessenlose Wohlgefallen' der Kunst, dort die harte Ökonomie des Marktes?"1 Diese Diskussion, mit der auch Armin Klein sein Buch über Kulturmarketing beginnt, erhitzt immer wieder die Gemüter. Aber es ist nicht abzustreiten, dass Marketing auch für Kultureinrichtungen immer wichtiger wird. Zum Einen da immer mehr öffentliche Gelder gestrichen werden und die Sparmaßnahmen in den Kultureinrichtungen ausgereizt sind, zum Andern da um die noch vorhandenen Zuschüsse regelrechte Konkurrenz unter den einzelnen kulturellen Institutionen herrscht, müssen immer mehr Kultureinrichtungen sich für ihre Besucher attraktiver gestalten um mehr Geld durch eigene Einnahmen zu erwirtschaften.2

Marketing und Kultur darf also heute gar kein Widerspruch mehr sein, wobei man Marketing allerdings nicht mit Werbung und ausschließlicher Orientierung am Absatzmarkt gleichsetzen darf. Das Marketingkonzept, das vielen Kultureinrichtungen und auch dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist eher eine komplette Ausrichtung des Unternehmens und der vorherrschenden Führungskonzeption auf langfristige Ziele und deren Umsetzung.

Immer wieder tauchen verschiedene Einwände gegen Kulturmarketing auf, doch bei genauerer Betrachtung ist keines stichhaltig genug. Nur muss darauf geachtet werden, dass manche Marketingkonzepte der freien Wirtschaft nicht unreflektiert auf Kultureinrichtungen übertragen werden können.

So sind die meisten Museen, um nur ein Beispiel zu nennen, schon allein durch ihren Sammlungsschwerpunkt an ein bestimmtes Produkt gebunden, können sich also gar nicht uneingeschränkt dem Publikumsgeschmack unterwerfen und wollen dies auch nicht, da die Qualität der Leistung weiterhin im Vordergrund stehen soll. Aber, so hält Armin Klein dagegen, "gerade weil das künstlerische und kulturelle Produkt nicht dem Markt angepasst werden darf, müssen allerdings umso mehr sämtliche anderen Marketinginstrumente entwickelt und zum Einsatz gebracht werden"3.

Zum Forschungsstand ist zu sagen, dass sehr umfangreiche Literatur zum Bereich Marketing im Allgemeinen, aber auch zum strategischen Marketing erhältlich ist. Zu den Themen des Marketings in Non-Profit-Organisationen und des Kulturmarketings sind vor allem die Werke von Kotler, Klein und Müller-Hagendorn zu nennen, die einen sehr guten Überblick geben. Mit dem Thema der Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung beschäftigen sich allerdings nur wenige Autoren.

Hier ist vor allem Erwin Hoffmann zu nennen.

Die Frage, die diese Arbeit beantworten möchte, ist, welche innerbetrieblichen Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung entstehen können. Hierfür wird zunächst dargestellt was strategisches Marketing überhaupt ist und wie der Implementierungsprozess aussehen kann. Im Anschluss daran werden die Probleme, die bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in den Bereichen der Unternehmensphilosophie und der Zielfindung, der Organisationsstruktur und des Personals entstehen können. Danach werden noch Lösungsansätze für die beschrieben Probleme aufgeführt.

2. Implementierung eines strategischen Marketings

Um etwas über die Implementierung eines strategischen Marketings, unabhängig davon ob in einem Unternehmen der freien Wirtschaft oder in einer kulturellen Einrichtung, sagen zu können, muss zunächst geklärt werden, was strategisches Marketing überhaupt ist. Schon seit längerem differenziert man zwischen den operativen und den strategischen Aspekten des Marketing.4 Die beiden Bereiche überschneiden sich in manchen Teilen und die Unterscheidung, die strategische Planung würde längerfristige Entscheidungen einbeziehen, wohingegen die operative Ebene eher kurzfristig agiert, wird dem wahren Ausmaß beider Bereiche nicht gerecht.5

Vielmehr beschäftigt sich die operative Planung mit der Konkretisierung und Umsetzung der strategischen Planung in einzelnen Aktionen, daher müssen die Elemente der strategischen Marketing-Planung über einen längeren Zeitraum hinweg Gültigkeit besitzen.6

Armin Klein unterschiedet nicht nur zwischen der operativen und der strategischen Ebene des Marketing, sondern führt, wie im (Kultur-)Management allgemein oft üblich eine normative Ebene ein.7 Sie "beschäftigt sich mit den generellen Zielen einer Organisation, mit ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen." Klein nennt hierzu die grundsätzliche Mission des Unternehmens, sein strategisches Leitbild und die Corporate Identity.8

Gegenstand der strategischen Ebene ist nach Klein der "Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotentialen"9. Des Weiteren ist strategisches Management "stets zukunftsgerichtet. (...) Aus der langfristigen Gesamtstrategie einer Organisation werden Einzelstrategien für die einzelnen Geschäftsfelder entwickelt, die ihrerseits widerspruchsfrei zueinander und zur Gesamtstrategie stehen müssen."10 Klein nennt hier als Beispiel ein Mehrspartentheater mit einer Gesamtstrategie, als einzelne Geschäftsfelder mit Einzelstrategien gelten dann Oper, Schauspiel und Ballett.11 Trotz des bekannten und so eben beschriebenen theoretischen Unterbaus, weist Klein daraufhin, dass Marketing in vielen Kultureinrichtungen auf einer vierten, noch unter der operativen angesiedelten Ebene stattfindet: Das eher emotional geprägte Marketing "aus dem Bauch"12.

Beim strategischen Marketing geht es darum, Mitwettbewerber zu identifizieren, Nischen für die Bedarfsdeckungsmöglichkeiten ausfindig zu machen und langfristig Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und zu erhalten. Das so genannte strategische Dreieck (Abb.1) zeigt die gleichzeitige Orientierung der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Das strategische Dreieck Nach M ü ller-Hagendorn 2000

Maßnahmen an den Kunden und an den Angeboten der Mitwettbewerber. Strategisches Marketing zeichnet sich also durch folgende Kriterien aus:13

- Orientierung an langfristigen Entwicklungen
- Konzentration des Einsatzes von Ressourcen auf attraktive Geschäftsfelder
- Grundsatzentscheidungen über die Art der Unternehmenstätigkeit
- Verzahnung des Marketings mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens
- Ausrichtung auf die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen in der Wahrnehmung des Kunden
- Festlegung der eigenen Position gegenüber den Konkurrenten
- Gültigkeit über einen längeren Zeitraum
- Oft nur schwer zu revidieren
- Festlegung durch oberste Geschäftsführung

All diese Punkte betreffen sowohl das strategische Marketing in einem Unternehmen der freien Wirtschaft, als auch in einer kulturellen Einrichtung. Allerdings steht fest, dass das klassische Marktmodell im Kulturbereich nur eingeschränkt angewendet werden kann. Denn bei Kulturinstitutionen steht im Gegensatz zu Unternehmen der freien Wirtschaft zumeist nicht der Gewinn im Vordergrund, da ja öffentliche Mittel zur Kostendeckung zur Verfügung stehen, sondern die inhaltliche Orientierung und die Qualität des Angebots.14 Strategische Marketingplanung ist immer als Prozess zu verstehen. Ausgangspunkt sind die Analyse und Prognose der internen und externen Bedingungen, daraus lassen sich interne und externe Erfolgspotentiale erkennen und planen.15 Wenn die externen und internen Daten erhoben sind, folgt ein hierarchischer Zielbildungsprozess, also die Festlegung von Unternehmenszielen und Subzielen, also zum Beispiel Marketingzielen. An der Spitze dieser Hierarchie steht immer der Unternehmenszweck, also die Business Mission.16

[...]


1 Klein, Armin, Kultur-Marketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, München 2005², S.1.

2 Müller-Hagendorn, Lothar / Feld, Christa, Kulturmarketing (Kulturmanagement), Hagen 2000, S. 29.

3 Klein, Kultur-Marketing, S.2.

4 Müller-Hagendorn / Feld, Kulturmarketing, S.105.

5 Müller-Hagendorn / Feld, Kulturmarketing, S.36.

6 Müller-Hagendorn / Feld, Kulturmarketing, S.106.

7 Klein, Kultur-Marketing, S.87.

8 Klein, Kultur-Marketing, S.87.

9 Klein, Kultur-Marketing, S.87.

10 Klein, Kultur-Marketing, S.88.

11 Klein, Kultur-Marketing, S.87f.

12 Klein, Kultur-Marketing, S.88.

13 Hoffmann, Erwin, Marketing in Kulturbetrieben. Chancen und Probleme am Beispiel der Volkshochschule Köln (Heinze, Thomas (Hg.) Hagener Studien zum Kulturmanagement, Band 2), Münster 2000, S. 27.

14 Klein, Kultur-Marketing, S.95.

15 Zentes, Joachim, Taschenlexikon Marketing, Stuttgart 1997, S. 386.

16 Zentes, Taschenlexikon Marketing, S. 387.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Innerbetriebliche Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung und mögliche Lösungsansätze
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (Institut für Kulturmanagement)
Veranstaltung
Kulturmarketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
15
Katalognummer
V166920
ISBN (eBook)
9783640833825
ISBN (Buch)
9783640833368
Dateigröße
429 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kulturmarketing, Kulturmanagement, Implementierung, Change-Management
Arbeit zitieren
Sabine Wimmer (Autor), 2006, Innerbetriebliche Probleme bei der erstmaligen Implementierung eines strategischen Marketings in einer Kultureinrichtung und mögliche Lösungsansätze, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166920

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