Das Assessment Center als Verfahren zur Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklung des Assessment Centers
2.1 Tätigkeitsanalyse
2.1.1 Bedeutung der Tätigkeitsanalyse
2.1.2 Methoden der Anforderungsanalyse
2.1.3 In der Praxis angewandte Verfahren der Tätigkeitsanalyse
2.2 Anforderungsdimensionen
2.2.1 Ableitung von Anforderungsdimensionen aus der Analyse
2.2.2 Problemfelder bei der Ermittlung der Anforderungsdimensionen
2.2.2.1 Anzahl der verwendeten Dimensionen
2.2.2.2 Unabhängigkeit/Abhängigkeit der Dimensionen
2.2.2.3 Beobachtbarkeit der Dimensionen
2.2.3 In der Praxis häufig verwendete Dimensionen
2.3 Art der Übungen
2.3.1 Konstruktion einer Übung am Beispiel Postkorb
2.3.2 In der Praxis häufig eingesetzte Übungen
2.3.3 Probleme bei der Konstruktion von Übungen
2.3.3.1 Spezifität/Generalität der Übungen
2.3.3.2 Korrespondenz von Übungen und Anforderungsdimensionen
2.4 AC-Dauer

3 Ausblick

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.: Ablauf eines klassischen AC

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 2.: Methoden der Anforderungsanalyse

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 3.: Beispiel für ein Anforderungsprofil mittlere Führungskraft

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Obermann (1992, S. 83)

Abbildung 4.: Vorgehen bei der Übungsentwicklung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Obermann (1992, S. 125)

Abbildung 5.: Übungsarten im AC

Quelle: eigene Darstellung, übernommen aus Krause et. al. (2001a)

Abbildung 6.: vereinfachte Anforderungs-Verfahrens-Matrix

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Höft & Funke (2001, S. 157)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ein Instrument der Personalauswahl, aber auch der Potentialanalyse bereits in Organisationen tätigen Mitarbeitern, ist das Assessment Center (AC), ein relativ aufwendiges eignungsdiagnostisches Verfahren, bei dem mehrere Teilnehmer gleichzeitig von Beobachtern in Bezug auf vorher festgelegte Übungen und Anforderungen beurteilt werden.

Abbildung 1. gibt einen groben Überblick über den Ablauf eines klassischen AC, der nach Höft und Funke (2001, S. 153ff) als dreiphasiger Prozess beschrieben werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.: Ablauf eines klassischen AC

Quelle: eigene Darstellung

Gegenstand dieser Arbeit sind die Bereiche Tätigkeitsanalyse, Anforderungsdimensionen, Art der Übungen und AC-Dauer, die bei der Konzeption eines AC entwickelt bzw. bestimmt werden.

Nach einer theoretischen Erläuterung findet Erwähnung, welche Verfahren, Dimensionen und Übungen bei in Unternehmen durchgeführten AC verwendet werden und wie sich Unterschiede zwischen internem und externem AC darstellen.

Bei der Konzeption ergeben sich sowohl Chancen als auch Risiken, woraus sich Empfehlungen für die Praxis ableiten lassen, die im Ausblick beschrieben werden.

2 Entwicklung des Assessment Centers

2.1 Tätigkeitsanalyse

2.1.1 Bedeutung der Tätigkeitsanalyse

Die Frage, welche Merkmale eine Position auszeichnen, gehört zu den ersten Schritten bei der Konstruktion eines AC.^[1]

Dabei sollen die erfolgskritischen Anforderungen der festgelegten Zielposition erfasst werden (Höft & Funke, 2001, S. 153).

Ziel ist die Erstellung eines Anforderungsprofils, anhand dessen Übungen ausgewählt und evtl. modifiziert werden. Die Erstellung dieses Katalogs von Eigenschafts- oder Fähigkeitsmerkmalen ist Aufgabe der Anforderungsanalyse.

Sie muss drei Voraussetzungen erfüllen: Anforderungsnähe, Beobachtungs- und Verhaltensnähe, Verfahrensnähe (Fisseni & Fennekels, 1995, S. 35f).

Je genauer und sorgfältiger die Analyse durchgeführt wird, desto besser ist die Grundlage für die spätere Beurteilung in den einzelnen Aufgaben (Obermann, 1992, S. 78).

Für Unternehmen ist es daher ratsam, keine fertigen, standardisierten Listen mit Dimensionen von anderen AC zu übernehmen, sondern eigene Analysen durchzuführen, um speziell zugeschnittene Anforderungsprofile zu erhalten.

Nach einer Studie von Krause et al. (2001a) führen 88 Prozent der in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragten Unternehmen eine stellenspezifische Tätigkeitsanalyse durch.

Lievens und Goemaere (1999) fanden in einer Studie jedoch heraus, dass dies lediglich bei einem Drittel der Unternehmen in Belgien der Fall ist.

2.1.2 Methoden der Anforderungsanalyse

Die Methoden der Anforderungsanalyse lassen sich verschieden klassifizieren. Während Schuler (2001, S. 48) in aufgabenbezogene, verhaltensbezogene und eigenschaftsbezogene Arbeits- und Anforderungsanalysen einteilt, gruppiert Obermann (1992, S. 77) die Techniken nach „Bottom-Up“- und „Top-Down“- Vorgehensweisen. Dagegen unterscheiden Fisseni und Fennekels (1995, S. 40) standardisierte, unstandardisierte und halbstandardisierte Verfahren.

Abbildung 2. gibt einen Überblick über diverse Methoden, die jeweils Vor- und Nachteile aufweisen. Die Einteilung erfolgt dabei in Anlehnung an Fisseni und Fennekels (1995, S. 40ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.: Methoden der Anforderungsanalyse

Quelle: eigene Darstellung

2.1.3 In der Praxis angewandte Verfahren der Tätigkeitsanalyse

In der Praxis werden in fast 70 Prozent der Fälle Befragungen von Vorgesetzen zur Tätigkeitsanalyse herangezogen. Knapp über die Hälfte der Unternehmen sichten Stellenbeschreibungen, fast ebenso viele führen Workshops durch. Knapp ein Drittel verlassen sich auf Expertenurteile und befragen Stelleninhaber (Krause et al., 2001b).

Ob den Vorgesetzten ein objektiveres Urteil über die nötigen Anforderungen an einen Stelleninhaber zugetraut wird, als dem auf der Position Tätigen selbst oder welche anderen Beweggründe für die Unternehmen ausschlaggebend sind, in erster Linie Vorgesetzte zu befragen, kann hier nicht beantwortet werden.

2.2 Anforderungsdimensionen

2.2.1 Ableitung von Anforderungsdimensionen aus der Analyse

Die in der Analyse gesammelten Verhaltensweisen liegen in unsystematisierter Form vor und müssen nun sortiert, evtl. nach thematischen Gruppen zusammengestellt und nach Wichtigkeit abgestuft werden. Die Einzelinformationen (Verhaltensweisen) werden also bestimmten Anforderungsdimensionen (Eigenschaften/Fähigkeiten) zugeordnet. Ziel ist es, im Ergebnis ein Anforderungsprofil zu erhalten, das die jeweilige Position möglichst genau beschreibt. Nur verhaltensnahe Operationalisierungen sollen daher aufgenommen werden (Fisseni & Fennekels, 1995, S. 46; Höft & Funke, 2001, S. 154).

Abbildung 3. zeigt beispielhaft ein Anforderungsprofil (allerdings verkürzt), wie es für eine mittlere Führungskraft aussehen könnte. Es besteht aus den drei Dimensionen Problemlösungskompetenz, Führungsverhalten und Leistungsverhalten, die jeweils von vier bzw. fünf Merkmalen operationalisiert werden. Grau hinterlegt sind die Punkte des Soll-Profils. Abweichend davon kann dann die Ist-Qualifikation eingetragen werden.

Die Zusammenstellung von beobachtbaren Verhaltensweisen zu Dimensionen, die in einem Anforderungsprofil abgebildet werden, ist die Grundlage für die Auswahl und eventuelle Modifikation der AC Übungen. Allerdings ergeben sich bei der Ermittlung

der Dimensionen Schwierigkeiten, die im Folgenden näher erläutert werden.

[...]

^[1] Die Begriffe Tätigkeits- und Anforderungsanalyse werden trotz Unterschiedlichkeit in der Praxis synonym verwendet, daher wird auch hier nicht differenziert. (vgl. Schuler, 2001, S. 48)