Koordination der Kundenintegration in Dienstleistungsnetzwerken – Anforderungen und Möglichkeiten

Seminar „Der Kunde als Ko-Produzent und Ko-Designer“


Seminararbeit, 2009

24 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Abgrenzung der zentralen Begriffe
2.1 Dienstleistungen und Kundenintegration
2.2 Ziele und Koordination von Dienstleistungsnetzwerken

3 Dienstleistungsnetzwerke und die Kundenintegration: Anforderungen und Möglichkeiten
3.1 Kurzdarstellung der Transaktionskostentheorie
3.2 Problematik höher Spezifität der Investitionen
3.3 Problematik der hohen Unsicherheit der Marktteilnehmer
3.4 Beziehungsmanagement in Dienstleistungsnetzwerken

4 Zusammenfassung

5 Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Der gesellschaftliche Wandel, der schnelle technische Fortschritt, die zunehmende Globalisierung und damit verbundene Wettbewerbsintensivierung prägen die aktuelle Marktsituation. In Verbindung mit dem stetig steigenden Wunsch nach individualisierten Leistungen von Kunden sind die Unternehmen gezwungen, neue Wettbewerbstrategien zu entwickeln. In Zeiten von sich permanent ändernden Rahmenbedingungen stehen Untenehmen vor der Herausforderung, einerseits flexibel und schnell mit individuellen Leistungsangeboten auf die steigenden Kundenanforderungen zu reagieren und andererseits durch Spezialisierung die langfristige Ertragssicherung realisieren zu können. Kaum ein Unternehmen kann diesen Anforderungen noch allein gerecht zu werden. Vielmehr sind Unternehmen auf eine enge Zusammenarbeit mit anderen spezialisierten Partnern angewiesen. Die kooperativen Netzwerke stellen dabei eine gute Alternative zu allen üblichen Formen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen dar. Ein Netzwerk bietet den beteiligten Akteuren die Möglichkeit Ihre Ressourcen und Kompetenzen zu bündeln, die Kapazitäten zu verknüpfen und das Leistungsangebot zu erweitern. Auf diese Weise können Unternehmen, ohne ihre rechtliche Selbständigkeit zu verlieren, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz außerhalb des Netzwerkes erzielen.

Der Trend zur Bildung von Netzwerken hat sich in den letzten Jahren in fast allen Bereichen durchgesetzt. Auch in der Dienstleistungsbranche, die durch den hohen Wettbewerbsdruck und die permanent wachsenden Kundenbedürfnisse gekennzeichnet ist, gewinnt diese netzartige Organisationsform der Wirtschaftstätigkeit immer mehr an Bedeutung. Charakteristisch für die Dienstleistungsnetzwerke und mit der Natur von Dienstleistungen verbunden ist der Umstand, dass der Kunde sich selbst in den Leistungsprozess einbringt. Mit der zunehmenden Integration von Kunden in den Prozess der Leistungserstellung steigt die Komplexität einer Dienstleistung. Sie stellt die Netzwerkpartner vor die Notwendigkeit, verstärkt miteinander zu kommunizieren und den Zugang zum Kunden so zu regeln, dass eine bestimmte Beziehungsqualität zwischen den beteiligten Partnern nicht verloren geht.

Das Grundanliegen dieser Arbeit ist es, die Beziehungen von Dienstleistungsnetzwerken unter der besonderen Beachtung der Kundenintegrationsproblematik in den Leistungserstellungsprozess zu analysieren. Im Anschluss an die Einführung werden die relevanten Begriffe erörtert. Um zur einen zweckmäßigen Definition von Dienstleistungsnetzwerken zu gelangen, ist zunächst der Dienstleistungsbegriff an sich zu erläutern. Darüber hinaus beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Problematik der Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Im nächsten Abschnitt wird auf die in der Literatur wissenschaftlich anerkannten Definitionen des Dienstleistungsnetzwerkes eingegangen. Um die Anforderungen an das Netzwerkmanagement hervorzuheben, werden kurz die Probleme und Ziele des Dienstleistungsnetzwerkes erläutert. Bevor in Kapitel 4.2. auf die Besonderheiten der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden in einem Dienstleistungsnetzwerk und daraus entstehende Transaktionsspezifität eingegangen wird, erfolgt in Kapitel 4.1.eine kurze Erläuterung der Transaktionskostentheorie. Dies erscheint notwendig, um die dynamischen Wirkungszusammenhänge eines Dienstleistungsnetzwerkes zu verdeutlichen. Die auf dem Dienstleistungsmarkt herrschenden Unsicherheiten stehen im Mittelpunkt des nächsten Kapitels. Das Ziel ist es, unter Berücksichtigung der ökonomischen Konsequenzen die Anforderungen für die Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen eines Netzwerkes auszuarbeiten. Auf den oben gewonnen Erkenntnissen aufbauend werden anschließend die Handlungsempfehlungen des Beziehungsmanagement vorgestellt. Im Kapitel 4.4 wird aufgezeigt, wie man durch aktive, zielgerichtete Beziehungsgestaltung, die Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkpartnern deutlich verbessern kann. Das Kapitel fünf beschließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse die Arbeit.

2 Abgrenzung der zentralen Begriffe

2.1 Dienstleistungen und Kundenintegration

In der betriebswirtschaftlichen Literatur hat sich bis heute keine präzise und einheitlich anerkannte Definition von Dienstleistungen entwickelt[1]. Komplizierte terminologische Situation ist in erster Linie auf die ausgeprägte Heterogenität dieses Sektors zurückzuführen. Ein weiterer Grund liegt in der Problematik der Abgrenzung zum Sachgut.

In der Literatur wird der Dienstleistungsbegriff meist mittels Enumeration, Negativabgrenzungen zu den Sachgütern sowie die Aufzählung der konstitutiven Merklmale definiert.[2] Fasst man diese in der Literatur diskutierten Definitionsansätze zusammen, so lassen sich drei konstitutive Merkmale einer Dienstleistung herausarbeiten.[3] Dies sind die Immaterialität von Dienstleistungen, der zeitliche Zusammenfall von Leistungserstellung und Konsum (das sog. „ uno-actu“ –Prin zip) sowie der Einbezug eines externen Faktors.[4]

Mit der Immaterialität oder mit dem als Synonym verwendeten Bergriff Intangibilität des Dienstleistungsangebots[5] bezeichnet man den Umstand, dass Dienstleistungen abstrakt sind. Eine Dienstleistung kann man nicht sehen, hören, fühlen, riechen oder schmecken. Aufgrund dieser Besonderheit ist es für Kunden schwierig, diese vor dem Kauf einzuschätzen. Dies führt dazu, dass der Kunde deren Kauf als risikoreicher empfindet als den von Sachgütern.[6] Allerdings ist die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen fließend. In der Alltagswelt treten selten Sachgüter wie auch Dienstleistungen in reiner Form auf. Vielmehr besteht eine Leistung aus materiellen und immateriellen Komponenten in unterschiedlicher Zusammensetzung.[7] Es existieren zwar in einigen seltenen Fällen vollständig immaterielle Dienstleistungen, aber eine Sachleistung ohne jeglichen Dienstleistungsanteil ist in der Realität nicht vorstellbar.[8] Eine Unterscheidung in Sach- und Dienstleistungen anhand des Kriteriums der Immaterialität kann nur graduell erfolgen und schafft nicht die beiden Begriffe voneinander abzugrenzen. Als konstitutiv kann daher dieses Merkmal nur in Verbindung mit anderen Merkmalen einer Dienstleistung interpretiert werden[9].

Ein weiteres charakteristisches Merkmal der Dienstleistungen ist die Simultanität von Absatz und Produktion. Das auch als „uno-actu“ genannte Prinzip besagt, dass die Erstellung und die Abgabe von Dienstleistungen zeitgleich erfolgen und somit nichtlagerfähig sind.[10] Dieses Merkmal bedingt eine funktionsfähige Koordination zwischen Dienstleistungsproduktion und -verbrauch. Die Leistungen, die produziert und nicht sofort abgenommen werden, gehen in der Regel verloren. Als Kritik an diesem Merkmal ist anzuführen, dass sich diese Simultanität nicht auf alle Phasen einer Dienstleistung beziehen kann. In diesem Zusammenhang spricht man von einer partiellen Kontaktnotwendigkeit bzw. von einer partiellen Simultanität. Dies bedeutet, dass die Notwendigkeit der Kontaktaufnahme mit den Kunden nur im Rahmen der Endkombination bei Leistungsinanspruchnahme und nicht in der Vorkombination bei Bereitstellung von Produktionsfaktoren gegeben ist.[11]

Der Einbezug eines externen Faktors ist das dritte Charakteristikum der Dienstleistungen. In der einschlägigen Literatur wird das als konstitutives Merkmal für die Dienstleistung in Abgrenzung zur Sachleistung herangezogen. Dienste sind also personen- und kundenpräsenzgebunden, d.h. sie finden nur dann statt, wenn entweder dem Nachfrager oder aber ihm gehörendes Objekt in die Leistungserstellung einbezogen ist.[12] Dieses Phänomen der Mitwirkung des Kunden bei der Dienstleistungserstellung bezeichnet man als Kundenintegration.[13]. Das Integrationsausmaß eines externen Faktors hängt dabei von der Art der erbrachten Leistungen ab. Bei bestimmten Leistungen, bei denen der Nachfrager einen Fremdfaktor einbringen muss (z. B. ein Kleid in die Schneiderei oder die Information für den Steuerberater), ist der Anbieter zunächst in der Lage die zu erbringende Leistung relativ autonom durchzuführen. Andere Dienstleistungen sind dagegen nur dann erfolgreich, wenn der Kunde im intensiven Kontakt mit den Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens tritt, wie bei den hochwertigen Dienstleistungen immer der Fall ist. In diesem Fall erwartet ein Kunde speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen. Das setzt in der Regel ein enges Kooperationsverhältnis mit dem Kunden voraus. Je besser diese Interaktion zwischen dem Kunden und dem Dienstleister funktioniert, desto höher wird die Qualität des Endergebnisses sein. Allerdings unterliegt die Leistungsqualität von Diensten starken Schwankungen. Darüber hinaus kann der hohe Integrationsgrad der Kunden sowie mangelnde Standardisierung negative Auswirkungen auf die Effizienz von Dienstleistungsunternehmen haben. Die Anbieter begründen damit steigende Komplexität sowie hohe Kosten der Leistungsherstellung.[14] Das intensive Mitwirken von Kunden stellt das Management des dienstanbietenden Unternehmens vor besondere Herausforderungen. Diese erwächst insbesondere aus der Tatsache, dass die Kundenintegration während des fast gesamten Wertschöpfungsprozesses einer Dienstleistung stattfindet[15]. Demnach muss die Kundenbeziehung so gestaltet werden, dass der Prozess der Dienstleistungserstellung wertschöpfend und zugleich effizient verläuft. Das Ergebnis dieser Bemühungen ist oft das Entstehen der netzwerkförmigen Organisationsformen, in denen Kunden verstärkt integriert werden.

2.2 Ziele und Koordination von Dienstleistungsnetzwerken

Trotz der erkennbaren Vielfalt der Ansätze in der betriebswirtschaftlichen Literatur erscheint die begriffliche Definition des unternehmerischen Netzwerkes weitgehend unumstritten zu sein. Im Allgemeinen versteht man darunter eine in ein Netz von Beziehungen eingebundene Organisationsform, die als Ergebnis einer die Unternehmensgrenzen übergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten entsteht. Dabei handelt sich um die Zusammenarbeit mehr als zwei rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich interdependenten, vertraglich in Kooperationen integrierten Unternehmen.[16]

Ein Unternehmensnetzwerk stellt ein Koordinationskonzept dar, das die Merkmale einer marktlichen und einer hierarchisch ausgeprägten Organisationsform beinhaltet. Mit einem Netzwerk, besser als mit einer anderen Organisationsform, können die oft widersprüchlichen Ziele der Effizienz, der Effektivität sowie der Flexibilität bestmöglich miteinander verknüpft werden.[17] Ein Netzwerk ist somit eine Mischform der beiden möglichen Koordinationsmöglichkeiten, die genau zwischen Markt und Hierarchie liegt und die Vorteile der beiden Organisationsformen miteinander verbindet.[18]

Diejenigen Unternehmensnetzwerke, die auf Erbringung von Leistungen spezialisiert sind, deren charakteristische Merkmale die Immaterialität der Leistungsergebnisse sowie die Integravität des Leistungsprozesses sind, bezeichnet man als Dienstleistungsnetzwerke[19]. Dabei ist es nicht wichtig, ob es sich bei allen im Netzwerk agierenden Partnern tatsächlich um Dienstleistungsunternehmen handelt. Vielmehr kommt es darauf an, ob ein gemeinsames Ziel verfolgt wird.[20] Das setzt zwangsläufig voraus, dass die individuellen Ziele der im Netzwerk eingeschlossenen Unternehmen dem gemeinsamen Hauptziel untergeordnet werden.[21] Dieser Umstand sollte aber keineswegs dazu führen, dass die eigene Entscheidungs- und Handlungsfreiheit eines Unternehmens in irgendeiner Weise eingeschränkt wird. Es ist zwar unbestritten, dass jede Kooperation zu einem gewissen Abhängigkeitsgrad der beteiligten Akteure führt. Allerdings darf jeder Netzwerkpartner das Netzwerk jederzeit verlassen. Die Qualitätsbeziehung zwischen den Partnern spielt bei dieser Entscheidung die ausschlaggebende Rolle. Nur bei einem Vertrauensverhältnis, wenn die beteiligten Akteure davon ausgehen können, dass ihre Netzwerkpartner sie nicht ausnutzen, kann dieses auf Dauer bestehen und am Markt erfolgreich agieren.[22] Eine typische Eigenschaft von Netzwerken ist daher das Spannungsfeld zwischen Konkurrenz und Kooperation, wobei dies besonderes in Bezug auf Gestaltung von Kundenbeziehungen zum Ausdruck kommt[23]. Diese Problematik der Netzwerke, die insbesondere in dienstleistungsanbietenden Unternehmen zur Erscheinung kommt, liegt darin, dass der Kunde als integrierter Bestandteil der Leistungserstellungsprozesse betrachtet werden muss[24]. Zur Sicherung der Existenz müssen alle Unternehmen nicht nur die Wettbewerbsvorteile für sich erzielen, sondern vor allem ihre gesamte Wertschöpfungsstruktur auf die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten[25]. Zudem unterhalten Unternehmen in der Regel die Geschäftsbeziehungen zu mehreren Nachfragern, so dass sie mit den unterschiedlichen Aufgabenstellungen zu tun haben. Mit den wachsenden Kundenanforderungen nimmt auch die Komplexität von Netzwerken sehr stark zu[26]. Durch die Bereitstellung von kooperativen Leistungssystemen kann zwar das Kundenproblem abgedeckt werden, setzt allerdings eingespielte organisationsinterne Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern voraus. Hier entsteht ein besonderes Koordinationserfordernis für das Netzwerkmanagement, das sich in erster Linie aus der Aufteilung der Leistungsaktivitäten zwischen den Akteuren und der Notwendigkeit zur Abstimmung der von Netzwerkpartner angebotenen Teilleistungen resultiert.[27] Kennzeichnend für Dienstleistungen ist also, dass sie typischerweise als Leistungsbündel der einzelnen Dienstleistungsaktivitäten der verschiedenen Anbieter erbracht werden. Dadurch entsteht eine Dienstleistungskette, die vom Kunden als die voneinander isolierten, aufeinanderfolgenden Einzelleistungen erlebt wird[28]. Nichtsdestotrotz findet die Qualitätsbeurteilung der erbrachten Leistungen nach dem Vollzug der gesamten Leistungserstellung statt. Aus Kundenperspektive wirkt also die wahrgenommene Teilqualität einer Leistung und das Verhalten einzelner Netzwerkpartner auf das Gesamtergebnis aus.[29] Der Erfolg von Dienstleistungsnetzwerk hängt im Wesentlichen davon ab, ob das Qualitätsniveau sämtlicher Netzwerkteilnehmer den Erwartungen des Kunden entspricht. Die Kernaufgabe des Managements von Dienstleistungsnetzwerken besteht zunächst darin, die spezifische wechselseitige Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern so zu gestalten und zu koordinieren, dass infolge ihrer Tätigkeit das von Kunden erwünschte Leistungsergebnis erzielt wird und ein gewisses Vertrauen zwischen den beteiligten Akteuren aufrechterhalten bleibt .

3 Dienstleistungsnetzwerke und Kundenintegration: Anforderungen und Möglichkeiten

3.1 Kurzdarstellung der Transaktionskostentheorie

Die Entstehung von Netzwerken kann primär durch den Transaktionskostenansatz begründet werden.[30] Aus der Sicht der Transaktionskostentheorie stellt ein Netzwerk ein Koordinationssystem dar, das die Transaktionskosten, die vornehmlich bei der Koordinationsaktivitäten im Zuge der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten[31], gegenüber alternativen marktlichen und hierarchischen Vertragssystemen minimiert. Die Zusammensetzung und Höhe der Transaktionskosten hängen dabei in großem Maß von der Komplexität der Leistungserstellung ab. Mit zunehmender strategischer Bedeutung, Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit der Transaktionen steigen auch die Kosten der Information und Koordination. Als bei weiten die wichtigste Einflussgrosse auf die Höhe der Transaktionskosten gilt aber Spezifität der von dem Kooperationsteilnehmern getätigten Investitionen.[32] Insgesamt ermöglicht der Transaktionskostenansatz die Aussage über die Bedingungen des Zustandekommens zwischenbetrieblicher Kooperationsstrukturen. Deshalb können auch die Fragen hinsichtlich der Entstehung oder der Entwicklung von Netzwerken beantwortet werden.

[...]


[1] Vgl. u.a. Meffert/ Bruhn (2006), S. 30, Klose (1990), S. 5 ff.

[2] Vgl. Corsten/ Gössinger( 2007), S. 21.

[3] Vgl. Evanschitzky (2003), S. 16.

[4] Vgl. Meffert/ Bruhn (2006), S. 65-69 ff.

[5] Vgl. Corsten/ Gössinger( 2007), S. 27.

[6] Vgl. Haller (2001), S. 5.

[7] Vgl. Haller (2001), S. 6.

[8] Vgl. Haller (2001), S. 6.

[9] Vgl. Evanschitzky (2003), S. 19.

[10] Vgl. Corsten/ Gössinger( 2007), S. 22.

[11] Vgl. Corsten (2001), S. 28.

[12] Vgl. Haller (2001), S. 7.

[13] Vgl. Kleinaltenkamp (1996) , S. 23.

[14] Vgl. Engelhardt (1996), S. 333.

[15] Vgl. Sydow (2000), S. 27.

[16] Vgl. u. a. Sydow (1992), S. 79.

[17] Vgl. Bruhn/Strauss (2003), S. 6.

[18] Vgl. Bruhn /Strauss (2003), S. 6.

[19] Vgl. Bruhn /Strauss (2003), S. 7.

[20] Vgl. Sydow (2000), S. 27.

[21] Vgl. Siebert (2003), S. 9.

[22] Vgl. u.a. Aderhold/Wetzel (2005), S.19.

[23] Vgl. Sydow (2000), S. 27.

[24] Vgl. Spintig (2003), S. 231.

[25] Vgl. Spintig (2003), S. 231.

[26] Vgl. Sydow (2000), S. 29.

[27] Vgl. Wohlgemuth (2002), S. 35.

[28] Vgl. Bieger/Bertitelli (2006), S. 3.

[29] Vgl. Spintig (2003), S. 231.

[30] Vgl. insbesondere Williamson (1985), S. 103 ff.

[31] Vgl. Picot (1982), S. 270.

[32] Vgl. Williamson ( 1989), S. 143.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Koordination der Kundenintegration in Dienstleistungsnetzwerken – Anforderungen und Möglichkeiten
Untertitel
Seminar „Der Kunde als Ko-Produzent und Ko-Designer“
Hochschule
Technische Universität Dortmund
Note
2,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
24
Katalognummer
V167308
ISBN (eBook)
9783640841011
ISBN (Buch)
9783640839667
Dateigröße
553 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenintergration, Produktion, Dienstleistungsnetzwerken, Logistik, Ko-Produzent, Ko-Designer
Arbeit zitieren
Natalie Fleckhaus (Autor), 2009, Koordination der Kundenintegration in Dienstleistungsnetzwerken – Anforderungen und Möglichkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/167308

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Koordination der Kundenintegration in Dienstleistungsnetzwerken – Anforderungen und Möglichkeiten



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden