Supply Chain Steuerung und Services - Die Erfolgsstrategie des Fourth Party Logistics Providers

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Logistik im Wandel
2.1 First & Second Party Logistics
2.2 Third Party Logistics Provider
2.3 Fourth Party Logistics Provider

3 Supply Chain Management
3.1 Phasen des Supply Chain Managements
3.2 Gründe für den Einsatz von Supply Chain Management
3.3 Hemmschwellen des Supply Chain Managements

4 Tätigkeitsbereiche der 4PL
4.1 Supply Chain Services & Steuerung
4.1.1 Netzwerkmanagement
4.1.2 IT-Services
4.1.3 Weitere Leistungen des 4PL
4.1.4 Supply Chain Controlling
4.2 Grenzen und Potentiale der Tätigkeiten des 4PL

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vom Transporteur zum 4PL

Abb. 2: Supply Chain vs. Supply Network

Abb. 3: Instabilität der Logistikkette ohne SCM

Abb. 4: Management von Logistiknetzwerken

Abb. 5: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abb. 6: Ziele und Erfolg des Outsourcing

Abb. 7: Komponenten logistischer Leistung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Bis in die 90er Jahre vertrauten Unternehmen vor allem einem: Sich selbst. Von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz der eigenen Produkte hielten sie alle Leistungen fest in einer Hand. Von dieser Autonomie begannen Unternehmen sich aber zu lösen. Heutzutage werden Unternehmen mit der zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen immer schlanker.¹ Ein einzelnes Unternehmen kann aus diesem Grund oftmals nicht mehr alle notwendigen Ressourcen wie Arbeitsmittel, Finanzmittel, Technologien und Know-How zur Verfügung stellen, um komplexe Produkte zu entwickeln und zu vertreiben. In einem Netzwerk können solche Unternehmen jedoch als schlagkräftige Einheit auftreten.²

Die Trends, alle Logistikdienstleistungen (LDL) aus einer Hand zu beziehen und eine Reorientierung von nationalen zu internationalen Netzwerken stellen neue Anforderungen an die Logistik, die, bedingt durch die ihr zugrunde liegende integrative, ganzheitliche Prozesssichtweise, für die Steuerung und das Management globaler Unternehmensnetzwerke prädestiniert ist. Die Logistik ist dabei das verbindende Glied von Prozessketten und ermöglicht im Rahmen des Netzwerkmanagements erhebliche Einfluss- und Verbesserungspotentiale.³

Permanente Veränderungen der Unternehmensumwelt erfordern die regelmäßige und systematische Anpassung sowie Optimierung inner- und zwischenbetrieblicher Logistiksysteme auf Basis der gesamten Wertschöpfungskette. Eine alleinige Differenzierung über innovative Produkte ist häufig nicht mehr ausreichend. Die Modernisierung logistischer Systeme wird somit zum Erfolgsfaktor.⁴

Die nichttriviale Koordination dieser Prozesse über System- und Sublieferanten, Endhersteller und Dienstleister soll künftig an so genannte Fourth Party Logistics Provider (4PL) vergeben werden, deren Aufgabe die Steuerung und das Management von Logistiknetzwerken durch das Zusammenführen des eigenen Know-Hows und eigener Ressourcen mit denen anderer Logistikdienstleister ist.⁵

Kapitel 2 dieser Arbeit setzt sich zunächst mit den bisherigen Entwicklungen der Logistikbranche auseinander. Dabei wird der Wandel von der reinen Inhouse Logistik über die ersten Outsourcing Bemühungen hin zu den heute aktuellen Third Party Logistics Providern (3PL) aufgezeigt. Abschließend wird der Vollständigkeit halber vorab kurz auf den 4PL eingegangen. Der dritte Abschnitt befasst sich mit dem Begriff des Supply Chain Managements (SCM), wobei anfangs die Beweggründe für SCM und dessen Phasen dargestellt werden. Darauf aufbauend werden Hemmschwellen des SCM analysiert. Im 4. Kapitel werden die 4PL genauer beleuchtet. Hierbei wird auf deren Kernaufgaben - Supply Chain Steuerung und Services - eingegangen. Das Ende dieses Teils der Arbeit zeigt Grenzen und Potentiale des Aufgabenbereichs der 4PL auf. Ein kurzes Fazit bildet schließlich den Abschluss.

2 Logistik im Wandel

Das folgende Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Logistik in den letzten 30 Jahren, bezogen auf den Grad der Einbeziehung der Kunden und die Leistungstiefe der Logistikdienstleister. Die nebenstehende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt. Je höher die Leistungen in der Grafik angesiedelt

sind, desto höher ist auch das für diese Bereiche prognostizierte Marktwachstum: Während bei den 2PL lediglich mit 2-5% Wachstum zu rechnen ist, wird bei der Kontraktlogistik (3PL) ein Wachstum von 10-15% erwartet. Das potentielle Wachstum der 4PL wird nochmals um 5% höher eingeschätzt.⁶ Bevor die Elemente der Grafik genauer analysiert werden, soll der Begriff Logistik definiert werden. Schönsleben definiert Logistik dabei folgendermaßen: „Logistik in und zwischen Unternehmen ist die Organisation, Planung und Realisierung des gesamten Güter-, Daten- und Steuerungsflusses entlang des Lebenszyklus von Produkten“.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vom Transporteur zum 4PL. In Anlehnung an: Kuhn / Beschaffungskooperationen / 2002 / S. 23.

2.1 First & Second Party Logistics

Dem bis Ende der siebziger Jahre weit verbreiteten Modell des 1PL entsprechen die in der Einleitung genannten Unternehmen, die die gesamte Abwicklung der Logistikprozesse selbst übernehmen, d.h. die meisten Unternehmen besaßen einen eigenen Fuhrpark und eigene Lagerhäuser. Externe Dienstleister wie Speditionen kamen lediglich bei Funktionen wie der - eher seltenen - globalen Versendung zum Einsatz. Vorherrschend war der Verkäufermarkt, so dass Kundenanforderungen und -probleme kaum eine Rolle spielten. Das produzierende Unternehmen entspricht somit der First Party.

Eine Weiterentwicklung dieses Modells stellen die Second Party Logistics dar. Hierbei

kommt neben dem produzierenden Unternehmen der Kunde als zweite Partei zum Einsatz. Es gab also einen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Innerhalb dieser Phase wurden zudem Basislogistikleistungen wie Lagerung und Transport an externe Logistikanbieter übertragen.⁸

2.2 Third Party Logistics Provider

Auch wenn Kooperationen im Bereich Logistik sich vorwiegend auf die Bereiche Versorgung und Distribution beschränken, nimmt in den Bereichen Entwicklung und Produktion in letzter Zeit die Bereitschaft zur Kooperation zu. Diesen Trend machen sich die 3PL zu eigen. Ein 3PL ist ein Outsourcing Partner, der Aufgaben wie Transport, Lager, Umschlag und Mehrwertdienste (z.B. Konfektionierung oder Montage) für den Auftraggeber übernimmt. Diese Aufgaben zeigen, dass ein 3PL die Planung und Realisierung komplexer Leistungspakete übernimmt. Dabei müssen die Leistungen nicht immer direkt durch den 3PL erbracht werden, sondern können auch unter Einbindung von Subdienstleistern erledigt werden, woraus ein gesteigerter Bedarf von Koordinationsleistungen resultiert. 3PL, die auch als Systemdienstleister bezeichnet werden, besitzen i.d.R. umfassendes Logistik Know-How und bieten zunehmend eigenverantwortlich Systemlösungen an, die die gesamte Auftragsabwicklung für den Kunden und Value Added Services, wie die Kundenbetreuung sowie Informations- und Finanzdienstleistungen, umfassen.⁹ Das 3PL Modell ist gekennzeichnet durch die Zwischenschaltung eines Logistikdienstleisters in den Wertschöpfungsprozess (der Dienstleister entspricht somit der Third Party) und basiert auf der engen Kooperation zwischen Kunde und Logistikunternehmen, wodurch sich der Auftraggeber des 3PL vollständig auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann.¹⁰ Hauptgrund für den Einsatz eines 3PL ist die Annahme, dass dieser die ihm übertragenen Aufgaben besser und billiger als bei Eigenleistung übernehmen kann. Dabei bleiben 3PL i.d.R. aber Bestandteil eines vom Auftraggeber gesteuerten Gesamtsystems. Da die Tätigkeit der 3PL nicht die gesamte Supply Chain sondern nur einen Teilbereich abdeckt, sind an den Schnittstellen zu anderen Teilen des Logistiknetzwerks¹¹ Systembrüche festzustellen, weshalb eine kollaborative Steuerung der gesamten Prozesskette nicht möglich ist.¹²

2.3 Fourth Party Logistics Provider

Das o.g. Manko der Systembrüche soll durch den Einsatz von 4PL reduziert und im Idealfall sogar beseitigt werden. Der von der Unternehmensberatung Accenture bereits vor einigen Jahren geprägte Begriff 4PL bezeichnet führende Logistikanbieter, die, wie schon in der Einleitung angedeutet, die gesamte Steuerung der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden wahrnehmen und Ressourcen anderer Organisationen mit den eigenen verknüpfen. Dazu sind vielfältige Kompetenzen im Aufbau und der Gestaltung leistungsfähiger IT-Systeme notwendig. Der Schwerpunkt der Arbeit von 4PLs liegt auf der operativen und strategischen Steuerung der gesamten Supply Chain (unternehmensintern und -übergreifend), der Logistikplanung, -beratung und -steuerung hinsichtlich organisatorischer und technischer Prozesse sowie der Sicherung reibungsloser Abläufe, der Optimierung der gesamten Prozesskette als auch der informatorischen Anbindung aller Beteiligten einschließlich der Kunden.¹³

Die Leistungen eines 4PL können zum einen durch Beratungsunternehmen oder IT-Systemhäuser und zum anderen durch 3PL in Form der Erweiterung ihres Leistungsspektrums wahrgenommen werden.¹⁴

Das komplexe Leistungsangebot lässt sich i.d.R. nicht durch ein einzelnes Unternehmen erbringen. Die Kompetenz der 4PL besteht daher gerade darin, nicht alle diese Leistungen selbst auszuführen, sondern die Dienste Dritter zu bündeln. Dies führt zumeist zu einem komplexen Geflecht von direkten und indirekten Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. Die Aufgabe des 4PL liegt dabei in der Schaffung von mehr Transparenz innerhalb des Netzwerks, was einerseits durch die Integration von Dienstleistern in die Arbeitsabläufe des Kunden und andererseits durch die Integration von Zulieferern erreicht wird. Dazu muss der 4PL die Arbeit von IT-Providern und einem oder mehreren 3PL koordinieren.¹⁵

Ein detaillierter Überblick über die konkreten Aufgaben eines 4PL wird in Kapitel 4, dem Hauptteil der Arbeit, gegeben.

3 Supply Chain Management

In den klassischen Ansätzen der Logistik werden bei jedem Teilnehmer eines Netzwerks einzelwirtschaftliche Entscheidungen getroffen, ohne eine Koordination im gesamten Logistiknetzwerk anzustreben. Erst seit Mitte der achtziger Jahre wird das Netzwerk als Ganzes unter dem Begriff SCM thematisiert. SCM soll in dieser Arbeit definiert werden als Koordination einer strategischen, ganzheitlichen, auf langfristiger Zusammenarbeit basierenden Kooperation zur Entwicklung und Herstellung von Produkten.¹⁶ Dies betrifft sowohl die Bereiche Produktion und Beschaffung als auch Produkt- und Prozessinnovation.¹⁷ Beim SCM werden sämtliche Zusammenhänge zwischen den betroffenen Prozessen analysiert und die Wertschöpfungskette optimiert.¹⁸ Dies geschieht mit dem Ziel, die unternehmensübergreifende Steuerung der physischen Prozesse unter Einbeziehung von Herstellern, System- und Sublieferanten sowie insbesondere den Kunden zu ermöglichen, da ohne Einsatz eines SCM eine erfolgreiche Bewältigung der heutigen Auftragsmengen und ein reibungsloser Ablauf aller Prozesse nur schwer denkbar ist. Neben den physischen Prozessen sind allerdings auch Finanz- und Informationsströme als Bestandteil des SCM zu berücksichtigen.¹⁹

Ein erschwerender Faktor beim SCM wird offensichtlich, wenn man den Blick über den unmittelbar angrenzenden Lieferanten und Abnehmer hinweg richtet: Da es sich heute bei einer Supply Chain nicht mehr nur um eine Kette, sondern um ein komplexes Netzwerk von Teilnehmern handelt, nimmt die Anzahl der Beteiligten und die Zahl der Verflechtungen untereinander überproportional zu.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Supply Chain vs. Supply Network.

3.1 Phasen des Supply Chain Managements

Die Entwicklung des SCM lässt sich im wesentlichen in 4 Phasen einteilen: Innerhalb der ersten Phase war die Errichtung einer unternehmensinternen Supply Chain und die Integration der unterschiedlichen betrieblichen Funktionen Hauptaufgabe des SCM. In der zweiten, zum Teil auch heute noch gültigen Phase, geht es um die Einbindung von direkt vor- und / oder nachgelagerten Partnern innerhalb der Wertschöpfungskette. Ein Blick für die weitere

Integration anderer Beteiligter fehlt in dieser Stufe meistens. Dieses Defizit soll die 3. Phase beseitigen. Hier erfolgt eine Anbindung weiterer Partner an die Supply Chain. Vorrangiges Ziel dieser Entwicklungsstufe ist, Informationen synchron allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen. Visionär kann noch eine 4.Phase angedeutet werden, in der eine Prozesssynchronisation über die Supply Chain hinweg, sowie eine Reduzierung der internen und externen Prozesse erfolgt.²¹

Folgende Zahlen belegen die Dominanz der zweiten Stufe: Obwohl 75% aller Befragten die Zusammenarbeit in unternehmensübergreifenden Netzwerken als bedeutend erachten, beziehen 51% die Netzwerkdefinition nur auf ihr eigenes Unternehmen, 36% sehen wichtige Kooperationspartner dem Netzwerk zugehörig, aber lediglich 13% legen dem Begriff eine umfassende Netzwerkdefinition, die der 3. Phase des SCM entspricht, zugrunde. Eine Fremdvergabe umfassender LDL halten aber bisher nur etwa 9% der befragten Unternehmen für sinnvoll.²²

3.2 Gründe für den Einsatz von Supply Chain Management

Steigende Entwicklungskosten und immer kürzere Innovationszyklen machen heutzutage eine intensive und effiziente Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Herstellern bereits in der Entwicklung notwendig. Logistiksysteme sind aus diesem Grund unternehmensübergreifend zu planen, zu steuern und zu analysieren. Modernisierungen müssen harmonisiert und synchronisiert ausgeführt werden, damit über die gesamte Wertschöpfungskette Effizienzsteigerungen zum Tragen kommen.²³ Die hiermit erzielte Gleichzeitigkeit von Informationen ermöglicht eine Beschleunigung der Geschäftsprozesse, eine Reduktion von Lieferzeiten sowie eine steigende Planungssicherheit und Flexibilität.

Welch weitreichende Konsequenzen ein erfolgreicher Einsatz von SCM haben kann, verdeutlichen folgende Zahlen: Mittels Synchronisierung von Produktionsplänen lassen sich Durchlaufzeiten um bis zu 50% reduzieren, die Liefertreue auf nahezu 100% steigern und die Lieferzeit von Komponenten halbieren. Allein für die deutsche Automobilindustrie wird das Einsparpotential, das mit SCM Lösungen erreicht werden kann, auf rund 10% geschätzt (entspricht ca. 5 Mrd. Euro).²⁴

Beispielhaft für die vielen mit SCM verfolgten Ziele soll hier die Beseitigung von Schwankungen der Lieferkette dargestellt werden. Während es, wie die Abbildung zeigt, ohne

[...]

¹ Vgl. Schmalen / E-Logistik / 2001 / S. 2.

² Vgl. Baumgarten; Darkow / Logistiknetzwerke / 1999 / S. 146.

³ Vgl. Baumgarten; Zadek; Keller / M & A / 2001 / S. 15ff.

⁴ Vgl. Zadek; Priemer / Implementierungswerkzeuge / 2000 / S. 202.

⁵ Vgl. Baumgarten; Zadek; Keller / M & A / 2001 / S. 15f. und Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 76ff. 1

⁶ Vgl. o.V. / Logistikbranche / 2002 / S. 1 und Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14.

⁷ Vgl. Schönsleben / Logistikmanagement / 1998 / S. 7.

⁸ Vgl. Kuhn / Beschaffungskooperationen / 2002 / S. 23 und o.V. / Sektorstudie Logistik / 2001 / S. 19.

⁹ Vgl. Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 79 und Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14.

¹⁰ Vgl. Kuhn / Logistikkonzepte / 2002 / S. 3 und als auch Giesa; Kopfer / Kontraktlogistik / 2000 / S. 48.

¹¹ „Ein Logistiknetzwerk ist die Zusammenfassung der Logistiken mehrerer Mithersteller.“ Vgl. Schönsleben / Logistikmanagement / 1998 / S. 10.

¹² Vgl. Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14f und Armbruster / 4PL / 2002 / S. 1.

¹³ Vgl. Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 79f; o.V. / Logistikbranche / 2002 / S. 2f; Schmalen / E-Logistik / 2001 / S. 2, Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 17 sowie Baumgarten / Logistik 2000+ / 2000 / S. 55.

¹⁴ Vgl. Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 18.

¹⁵ Vgl. Kuhn / Logistikkonzepte / 2002 / S. 4.

¹⁶ Vgl. Vahrenkamp / SCM/ 1998 / S. 309f.

¹⁷ Vgl. Schönsleben / Logistikmanagement / 1998 / S. 54.

¹⁸ Vgl. Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 80 und Göpfert; Neher / Controlling Instrumente / 2002 / S. 36.

¹⁹ Vgl. Emmermann / Strategien in der Logistik / 2001 / S. 1f; Vahrenkamp / SCM/ 1998 / S. 310.

²⁰ Vgl. Sydow / Logistiknetzwerke / 2002 / S. 9.

²¹ Vgl. Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 82.

²² Vgl. Göpfert; Neher / Controlling Instrumente / 2002 / S. 36f.

²³ Vgl. Zadek; Priemer / Implementierungswerkzeuge / 2000 / S. 204.

²⁴ Vgl. Risse; Stommel; Zadek / Lieferkettenkennzahlen / 2002 / S. 189.