Entwicklung und Optimierung der Supply Chain - Analysiert am Beispiel der LEGO Gruppe


Projektarbeit, 2009
51 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffserklärung
1.1.1 Definition der Supply Chain
1.1.2 Supply Chain Costing
1.1.3 Distributionslogistikdienstleistung
1.1.4 Vendor Managed Inventory
1.2 Unternehmensbeschreibung
1.2.1 LEGO Gruppe
1.2.2 DHL Exel Supply Chain
1.3 Problemstellung, Ziel und Ablauf der Untersuchung
1.3.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.3.2 Ablauf der Untersuchung

2 Entwicklung und Optimierung der Supply Chain
am Beispiel der LEGO Gruppe
2.1 Theoretische Grundlagen für die Entwicklung und Optimierung einer Supply Chain
2.1.1 Supply Chain als moderne Wertschöpfungskette
2.1.2 Lieferantenauswahl
2.1.3 Supply Chain Costing
2.1.4 Kontraktlogistik. Third Party Logistics Provider
2.1.5 Effektive Zusammenarbeit mit den Kunden durch Vendor Managed Inventory 9
2.2 Praktische Analyse der Supply Chain der LEGO Gruppe
2.2.1 Engpässe der bisherigen Wertschöpfungskette und Voraussetzungen für Veränderungen in der LEGO Gruppe
2.2.2. Neugestaltung der Supply Chain der LEGO Gruppe
2.2.3 Integration DHL Excel Supply Chain in Supply Chain der LEGO Gruppe
2.3.4 Potenziale zur Verbesserung der Supply Chain

3 Zusammenfassung
3.1 Ergebnisse der Veränderungen
3.2 LEGO Gruppe angesichts der Wirtschaftkrise 2009

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Supply Chain Costing

Abbildung 2: Alte Lieferkette von LEGO

Abbildung 3: Ergebnisse der LEGO Gruppe (Mio. Euro)

Abbildung 4: Rentabilitätssteigerung/Senkung ROI 2002-2008, (%)

Abbildung 5: ROI-Rechnung, 2008 im Vergleich mit dem Jahr 2006 (Mio. DKK)

Abbildung 6: Die Entwicklung der Umsätze und Kosten im Vergleich mit dem vergangenen Jahr, %

Abbildung 7: Neue Gestaltung der Supply Chain von LEGO

Abbildung 8: Gewinne und Verluste (umgerechnet in Mio. Euro)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Struktur der LEGO Gruppe

Tabelle 2: Auszüge aus den Jahresberichten 2003-2008 (in Mio.Euro)

Tabelle 3: ABC-Analyse

Tabelle 4: Prozentanteil der Produktionskosten zum Nettoumsatz

Tabelle 5: Supply Chain Costing bei der LEGO Gruppe

Tabelle 6: Die Entwicklung der Umsätze, Kosten, Eigenkapital und Gewinn im Vergleich mit dem vergangenen Jahr, %

Tabelle 7: Reduzierung der Distributionskosten 2003-2008

Tabelle 8: Die Kundenzufriedenheit mit der Qualität der Logistikleistungen der LEGO Gruppe, 2007-2008

1 Einleitung

Angesichts der weltweiten Wirtschaftskrise und der damit verbundenen, sinkenden Nachfrage, müssen sich Unternehmen aller Branchen wettbewerbsfähiger, flexibler und gleichzeitig kostenreduzierender aufstellen. Die Beziehungen zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden sind durch die neuen Herausforderungen geprägt und sollen heutzutage viel schneller, genauer, vertrauensvoller und viel effizienter miteinander verknüpft werden.

Aus diesen Gründen rücken traditionelle Logistikmodelle mit chaotischen Lieferketten in den Hintergrund und werden durch moderne Supply Chain Modelle ersetzt. Eines von vielen Unternehmen, das seine Wertschöpfungskette erfolgreich umbauen lässt, ist die LEGO Gruppe. Die Anforderungen dieses bekanntesten Spielzeugherstellers an das Supply Chain sind geprägt durch den Grundgedanken einer hohen Integration der Material-, Informations-, und Werteflüsse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette.

1.1 Begriffserklärung

1.1.1 Definition der Supply Chain

Unter Supply Chain wird die optimale Gestaltung des Informations- und Materialflusses zur Leistungserstellung von Erzeugnissen (Produkten oder Dienstleistungen) im gesamten Logistiknetzwerk, vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden unter Verwendung geeigneter Planungs- und Kommunikationstechnologien verstanden. Alle Partner in der Supply Chain werden integrativ betrachtet, um Verbesserungspotenziale aufzudecken[1].

Supply Chain (SC) ist eine moderne Logistikkette mit festen und für alle Mitglieder klaren und akzeptablen «Spielregeln». Der Begriff SC ist aus dem Begriff Logistik entwickelt und verfolgt das Ziel, alle Prozesse auf den Nutzen des Endkunden auszurichten («in Serie zu schalten»[2] ), unternehmensübergreifende Erfolgspotenziale zu entdecken und gleichzeitig die Gesamtkosten zu senken.

1.1.2 Supply Chain Costing

Supply Chain Costing (SCC) wird als Analyse, Gestaltung und Steuerung von Kosten in der Wertschöpfungskette definiert. SCC ist eine Mischung aus Target Costing und Prozesskostenrechnung[3] und unterscheidet Einzelkosten und Gemeinkosten, die im direkten Zusammenhang mit den Prozesskosten und Transaktionskosten stehen[4]. Einzelkosten beziehen sich direkt auf das hergestellte Produkt. Prozesskosten umfassen einige Gemeinkosten, die aus den Prozessen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette entstehen und können nur indirekt durch eine Prozesskostenrechnung verrechnet werden. Transaktionskosten bestehen aus Informations- und Koordinationskosten und werden von allen Mitgliedern der gesamten Supply Chain beeinflusst.

1.1.3 Distributionslogistikdienstleistung

Die moderne Supply Chain reduziert die Prozesskosten und die Kapitalbindung des Unternehmens durch die Auslagerung (Outsourcing) der Absatzlogistik (Distributionslogistik). Eines der effizientesten Geschäftsmodelle auf diesem Gebiet ist Kontraktlogistik, die auf einer langfristigen, arbeitsteiligen Kooperation zwischen einem Hersteller oder Händler von Gütern und einem Logistikdienstleister basiert und durch einen Dienstleistungsvertrag (Kontrakt) geregelt ist[5].

Ein Kontraktlogistikdienstleister wird auch als Third Party Logistics Provider (Abkürzung: 3PL) bezeichnet. Seine Kernkompetenz ist die Übernahme von Transport, Lagerung, Verpackung, Etikettieren der Ware, Bestellungen, Auftragsbearbeitung[6].

1.1.4 Vendor Managed Inventory

Vendor Managed Inventory (VMI), auch Lieferantengesteuerter Bestand oder Supplier Managed Inventory, ist ein logistisches Mittel zur Verbesserung der Performance in der Lieferkette, bei dem der Lieferant Zugriff auf die Lagerbestands- und Nachfragedaten des Kunden hat[7].

1.2 Unternehmensbeschreibung

1.2.1 LEGO Gruppe

Das Unternehmen LEGO, 1932 als kleine dänische Tischlerei für Holzspielzeug gegründet, ist heute der sechstgrößte Spielwarenhersteller der Welt und «eine der erfolgreichsten Design-Ideen unseres Jahrhunderts»[8]. Der Baustein «aus Plastik mit Klemmkraft hat die Marke LEGO berühmt gemacht»[9]. Die LEGO Gruppe ist Hersteller eines Nischenprodukts im Spielwarenbereich. Die LEGO Gruppe ist im Besitz der Familie Kirk Kristiansen und hat ihren Hauptsitz in Billund, Dänemark.

Das Unternehmen verkauft seine Produkte in mehr als 130 Ländern, hat 5000 Mitarbeiter weltweit und im Jahr 2008 einen Umsatz von 1,3 Milliarden Euro[10].

1.2.2 DHL Exel Supply Chain

DHL Exel Supply Chain ist einer der zuverlässigsten Kontraktlogistikdienstleister der Welt und gehört zum Unternehmen Deutsche Post. DHL ist Marktführer mit einem Anteil von 6,4 Prozent (2007) für Kontraktlogistik[11]. DHL Exel Supply Chain ist spezialisiert auf Logistik-Lösungen zur Optimierung der gesamten Lieferkette für große Unternehmen.

Der Geschäftsbereich realisiert Lager-, Transport und vielfältige Mehrwertdienstleistungen (Konfektionierung, Copacking, Preisauszeichnung, Fakturierung oder die Auftragsabwicklung bis hin zur Verkaufsförderung und zu Finanzdienstleistungen) entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ist nach Industriesektoren ausgerichtet[12].

1.3 Problemstellung, Ziel und Ablauf der Untersuchung

1.3.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das früher immer erfolgreiche Unternehmen LEGO machte in den Jahren 1998-2004 hohe Verluste. Das Problem lag in der veralteten Organisation der gesamten Logistikkette. Ab 2004 wurde die gesamte Logistikkette neu gestaltet und zu einer modernen Supply Chain entwickelt. Die Lieferantenanzahl wurde durch qualitätsorientierte Auswahl reduziert.

Die Barrieren für die grenzüberschreitenden Transaktionen zwischen den Ländern innerhalb der EU sind wesentlich geringer geworden und werden in absehbarer Zeit fast vollständig verschwinden. Daraus resultiert, dass viele Unternehmen in der Lage sind, die Supply Chain Strukturen in Europa zu zentralisieren und somit große Kosteneinsparungen zu erreichen[13].

Die Senkung der Kosten galt bei LEGO als Hauptziel und fünf Produktionsstätten in lohnintensiven Standorten wurden gestrichen und nach Osteuropa verlagert. Die Produktion wurde in 2005 zunächst ausgelagert, 2008 jedoch aus Gründen der Qualität und Flexibilität wieder incourst[14].

Die Preispolitik wurde mit Hilfe der Supply Chain Costing neu gestaltet. Logistikleistungen und Distribution (Vertrieb) wurden an DHL im Rahmen der Kontraktlogistik ausgelagert. Die LEGO Gruppe und DHL Exel Supply Chain haben 2006 in Jirny bei Prag ein neues europäisches Distributionszentrum eröffnet[15]. Es dauerte ein Jahr, bevor man verstand, dass eine feste Partnerschaft nur auf einem Übereinstimmungsbereich entwickelt werden kann[16].

Der LEGO Geschäftsführer Jørgen Vig Knudstorp ist überzeugt, dass sein Unternehmen «Ohne moderne Wertschöpfungskette keine Zukunft hat. Supply Chain ist das Kreislaufsystem eines Unternehmens. Man muss sie renovieren, um das Blut am Fließen zu halten»[17].

Das Ziel der Untersuchung: Die Entwicklung und Optimierung der Supply Chain der LEGO Gruppe analysieren und Verbesserungspotenziale der gesamten Lieferkette entdecken[18].

1.3.2 Ablauf der Untersuchung

Die vorliegende Projektarbeit widmet sich den konzeptionellen Grundlagen und Instrumenten einer Entwicklung und Optimierung der Supply Chain am Beispiel der LEGO Gruppe. Im ersten Abschnitt handelt es sich um Definitionen der wichtigsten Begriffe. Im zweiten Abschnitt werden theoretische Grundlagen zur Analyse, Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung einer Supply Chain gegeben und praktische Erfahrung der LEGO Gruppe auf diesem Gebiet analysiert. Als Zusammenfassung wird die zukünftige Situation angesichts der Wirtschaftkrise eingeschätzt und einige Perspektiven der LEGO Gruppe genannt.

2 Entwicklung und Optimierung der Supply Chain am Beispiel der LEGO Gruppe

2.1 Theoretische Grundlagen für die Entwicklung und Optimierung einer Supply Chain

2.1.1 Supply Chain als moderne Wertschöpfungskette

Supply Chain ist eine moderne logistische Wertschöpfungskette, ein Netzwerk von Organisationseinheiten, die durch ihr direktes Zusammenwirken eine Leistung erbringen. Die Lieferkette umfasst normalerweise Produktion, Sourcing und Einkauf, Nachfrage- und Angebotsplanung, Gestaltung des Logistiknetzes, Bestandsoptimierung, Lieferkettentransparenz und Datenmanagement.

Bei den Objekten in Supply Chains handelt es sich um die aus der Logistikkonzeption stammenden materiellen Flüsse von Waren (z.B. Rohstoffe, Vorprodukte, Module, Fertigteile und Endprodukte) sowie um die vorauseilenden, synchron gekoppelten oder nachlaufenden Informationsflüsse[19].

Die zentrale Aufgabe des Supply Chain ist nicht nur interne Prozesse und Funktionen des Unternehmens wie Beschaffung, Produktion oder Absatz zu optimieren, sondern auch überbetriebliche Ziele der SC zu verfolgen: Niedrigere Kosten, kürzere Durchlaufzeiten, bessere Produktqualität, höhere Servicequalität[20], Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei Minimierung des Ressourcen-Einsatzes.

Daran müssen sich moderne Logistikketten immer wieder messen und optimieren lassen. Das Unternehmen blickt auf alle Prozesse von der Rohstoffbeschaffung bis zum Endkunden. Dabei ist es wichtig, nicht nur einzelne Elemente der Logistikkette zu verbessern.

Diese Optimierung ist nicht so einfach, weil widersprüchliche Ziele miteinander abgeglichen werden müssen. Problematisch ist es dann, wenn der Auftragseingang schwankt, was in der Realität die Regel sein dürfte. Dies führt zu einer schwankenden Kapazitätsauslastung, notwendigen Anpassungen oder Puffern, die wiederum Geld kosten.

Auch eine Lagerhaltung, die dies ausgleichen soll, bindet Kapital. Werden die Lagerbestände minimiert, kann dies dazu führen, dass sich Lieferzeiten erhöhen oder der Lieferservice verschlechtert.

2.1.2 Lieferantenauswahl

Die Auswahl eines Lieferanten, mit dem ein Unternehmen über längere Zeit zusammenarbeiten will, erfordert viel Sorgfalt und ein methodisches Vorgehen. Es kommt darauf an, qualifizierte Informationen einzuholen, die ein verlässliches Bild abgeben[21]. Die wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche SC-Optimierung ist ein Umdenken in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Reduzierung der Anzahl der Lieferanten. Mit Standards und Systematik muss der «Wildwuchs» und übertriebene Kreativität bei Materialien und Lieferanten reduziert werden[22].

Die zwischen den Partnern geschlossene Rahmenvereinbarung fixiert neben dem zu erwartenden Bedarf auch Liefermengen, -zeiten, -konditionen, Qualitätsanforderungen, Preise usw. und wird üblicherweise über eine ein- oder mehrjährige Laufzeit abgeschlossen. Zwecks Planung und Vorschau wird dem Zulieferer auf Basis der Rahmenvereinbarung ein Rahmenauftrag übermittelt, der einen Zeitraum von mehreren Monaten umfassen kann. Der eigentliche Bedarf des Abnehmers wird dem Zulieferer durch kurzfristige Lieferabrufe übermittelt. Somit bestimmt die fertigungssynchrone Anlieferung den aktuellen Produktionsplan des Zulieferers.

Kriterien zur Lieferantenbeurteilung bei einer langfristigen Partnerschaft für die Produktion anspruchsvoller Produkte sind etwas anders als bei einer Massenproduktion. Der Lieferant muss im Sinne eines Total-Quality-Managements das Qualitätsdenken über die Prozesse verfolgen. Lieferantenauswahl ist mit der Hilfe des System-Audits im Rahmen des Qualitätssicherungssystems (nach DIN ISO 9000 ff und QS 9000) möglich. Das Ziel der ISO 9000-Norm ist die Fehlerverhinderung im gesamten Entwicklungs- und Herstellungsverlauf vom Entwurf bis zum Kundendienst[23].

2.1.3 Supply Chain Costing

Aus der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Profitabilität sowie aufgrund der zunehmenden Strategieorientierung erwächst für die gesamte Supply Chain der Bedarf nach Ansätzen zur langfristigen, unternehmensübergreifenden Kostenbeeinflussung. Supply Chain Costing berücksichtigt in diesem Zusammenhang drei Kostenebenen. Einzelkostensenkung kann durch Verwendung günstiger Materialien oder verbesserte Konstruktion erreicht werden. Transaktionskosten werden durch Lieferantenreduzierung und Lieferantenkreisoptimierung gesenkt. Prozesskosten lassen sich senken durch Neugestaltung der Verwaltung. Die Verhältnisse zwischen Kostentreiber und Maßnahmenauswahl zur Kostenreduktion können durch Supply Chain Costing festgestellt werden, um Kostensenkungspotenziale eines Unternehmens zu ermitteln. Somit erfolgt die Verrechnung der Kosten auf Kostenträger nicht nach pauschalen Gemeinkostenzuschlägen, sondern nach den tatsächlich in Anspruch genommenen Prozessleistungen.

Das Prozessdenken sieht die arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse im Kontext interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen, so dass dem Gedanken der Kundenorientierung sowohl intern als auch extern Rechnung getragen wird[24].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Supply Chain Costing

2.1.4 Kontraktlogistik. Third Party Logistics Provider

Getrieben von einem verschärften globalen Wettbewerb und dem daraus resultierenden Kosten- und Innovationsdruck ist in vielen Branchen schon seit den 90er Jahren zunehmend eine Konzentration der Unternehmen auf deren spezifische Kernkompetenzen zu beobachten. Viele Unternehmen sind zu der Erkenntnis gelangt, dass die Lagerung und der Transport ihrer Erzeugnisse nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören. Daher werden viele Logistikleistungen an externe Logistikdienstleister übergeben.

Dies geht einher mit einem Trend zu Auslagerung von Randaktivitäten, zu welchen in besonderem Maße auch Logistik- und Supply-Chain-Funktionen zählen[25]. Ein wesentliches Charakteristikum erfolgreicher Logistikoutsourcingsbeziehungen ist ein ausgeprägtes Verbesserungsstreben, also die selbständige und dauernde Suche des Logistikdienstleisters nach Verbesserungen auf der Kosten- ebenso wie auf der Leistungsseite[26].

Mit der Auslagerung verbunden sind die Ziele, «auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren»[27] und eine Variabilisierung von Fixkosten durchzuführen.

Ein Distributions-Logistikdienstleister übernimmt die Distributionskosten des Unternehmens:[28]

- Lagerkosten
- Bestandskosten
- Auftragsabwicklungskosten
- Transportkosten
- Fehlmengenkosten.

Kontraktlogistik erbringt Lager- und Landtransporte- Dienstleistungen sowie Mehrwertlösungen entlang der gesamten Lieferkette für große Kunden verschiedener Sektoren[29] und bündelt viele logistische Funktionen zu einem komplexen Leistungspaket, das sich ganz individuell an den Wünschen und Anforderungen eines Auftraggebers orientiert. Dabei gehen die logistischen Leistungen über den Transport, das Lagern und die Auftragsabwicklung hinaus. Kontraktlogistiker nehmen zu diesem Zweck häufig kundenspezifische Investitionen in nicht unerheblichem Maße vor. Sie entwickeln dabei auch ein erhebliches branchen- und kundenspezifisches Know-how. Ein Kontrakt muss mindesten für ein Jahr abgeschlossen werden.

Dienstleistung im Bereich Kontraktlogistik umfasst:[30]

- Komplette Übernahme der Logistik in bestehenden oder neuen Lagern
- Komplette Übernahme der Transportlogistik
- Komplette Übernahme der administrativen Aufgaben in Bezug auf Logistik und Transport
- Übernahme des bestehenden Personals (wo erwünscht und wo möglich)
- Abwicklung der Logistik mit eigener IT-Struktur
- RFID-Technologien
- Prozessoptimierung
- Flexibilisierung der Logistikkosten

Vorteile für den Kunden:

1. Kosten- und Zeitersparnis: Aufgrund der Größe und der Erfahrung können Third Party Logistics Provider viel effizienter arbeiten, als es die Kunden selber zustande bringen würden.
2. Niedrige Kapitalbindung: Die Kunden können ihr gebundenes Kapital stark reduzieren, da sie kein eigenes Lager und keine eigene Flotte unterhalten müssen. Indem der Logistik-Bereich ausgelagert wird, kann der Kunde den Fokus auf seine eigentlichen Kernkompetenzen legen.
3. Flexibilität: Besonders vorteilhaft sind 3PL auch dann, wenn der eigene Umsatz während des Jahres stark schwankt und das eigene Lager nur phasenweise ausgelastet ist[31].
4. Erfahrung: Kunden profitieren von den großen Branchen – Know-how der Logistikdienstleister. Diese haben meist globale Netzwerke aufgebaut, die der Kunde zu seinem Vorteil einsetzen kann.

Viele große Unternehmen entscheiden sich dafür, ein Distributionszentrum zusammen mit dem Kontraktlogistikdienstleister zu eröffnen.

Die Ziele bei der Gestaltung eines Distributionszentrums:

- Minimierung der Kosten, die zur Erzielung eines vorgegebenen Lieferservices erforderlich sind, oder
- Maximierung der Höhe des Lieferservices, der sich mit einem gegebenen Kostenbudget erzielen lässt.

Um den richtigen Standort für die Distribution von Gütern/Waren ausfindig zu machen, bedarf es einer gründlichen Abwägung der verschiedenen Einflussfaktoren auf die potenziellen Standorte. Im Folgenden werden die wesentlichen Kriterien aufgezeigt und die Auswertung der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) aus dem Jahr 2006 zur Orientierung bei Standortentscheidungen innerhalb der EU dargestellt Nach der Definition von Ernst & Young handelt es sich um europäische Distributionszentren, sofern mehr als 5 Länder von diesem Logistikzentrum bedient werden[32].

Kontraktlogistik bietet heutzutage viele moderne Technologien, zum Beispiel die so genannte RFID-Technologie. Die exakte Information über den Verlauf einer Sendung ist eine wesentliche Grundlage für ein effizientes Supply Chain. Mit Hilfe der RFID-Technologie können die notwendigen Informationen zu einer Güterverfolgung geliefert werden. RFID-Chips können die Fracht begleiten und so für höhere Prozesssicherheit sorgen. Die Verfolgung der transportierten Güter wirkt außerdem positiv auf die Transportsicherheit im Sinne einer Überprüfung von Zustellungen. Fehllieferungen können deutlich verringert werden, indem schon beim Warenausgang die Zuordnung von Waren zum Empfänger überprüft wird. Durch die Gegenüberstellung von Warenausgang und Wareneingang beim Empfänger kann leichter belegt werden, an welchem Punkt der Transportkette es zu Fehlpositionen gekommen ist. In ähnlicher Weise ist auch das Einbringen von gefälschten Produkten in die Supply Chain besser überprüfbar und damit deutlich erschwert[33].

2.1.5 Effektive Zusammenarbeit mit den Kunden durch Vendor Managed Inventory

Die gesamte Supply Chain richtet sich auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Beim VMI übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden. Der Bestand beim Kunden wird vollständig vom Lieferanten veranlasst[34]. Häufig wird dem Kunden im Gegenzug das volle Retourenrecht eingeräumt. Grundlage für die Berechnung der Lieferungen sind z. B. Verbrauchs- oder Abverkaufszahlen, die entweder bei der regelmäßigen Aufstockung durch den Lieferanten erfasst, oder auch elektronisch (online) übermittelt werden[35].

Vorteile:

- schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen
- höherer Servicegrad, Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen im Handel
- höhere Verantwortung und mehr Freiheit des Lieferanten beim Disponieren der Lieferungen
- kostengünstigere Losgrößen
- geringe Lagerbestände bei dem Händler
- steigende Abverkäufe und reduzierte Retourenmengen durch bedarfsgerechte Nachlieferungen

Nachteile:

- hohe Investitionskosten
- schwierige Erfolgsmessung
- nicht zwingend auf komplettes Sortiment anwendbar
- Einblick in die «innere Struktur» (u.a. Geschäftsdaten) eines Unternehmens durch den Lieferanten[36]

Es gibt VMI mit zyklischem Lagerbestand und auf einer Internetplattform:[37]

1. Der Lieferant hat mit den Kunden abgesprochene Ober- und Untergrenzen des Lagerbestandes. Für die Auffüllung ist der Lieferant oder Dienstleister selbst verantwortlich.
2. Der Lieferant hat einen direkten Zugriff auf die Lagerdaten seiner Materialien. Die Daten werden nicht übertragen, sonder sind online verfügbar.

2.2 Praktische Analyse der Supply Chain der LEGO Gruppe

2.2.1 Engpässe der bisherigen Wertschöpfungskette und Voraussetzungen für Veränderungen in der LEGO Gruppe

Im Jahr 1916 kaufte Ole Kirk Christiansen (geb. 1891) in Billund in Jütland, Dänemark eine kleine Tischlerwerkstatt. Ole Kirk war ein religiöser Mensch, der die Genauigkeit bei seinen Arbeiten zum Motto machte: «Det bedste er ikke for godt» (dt.: Nur das Beste ist gut genug). Das Geschäft lief gut bis zum Jahr 1932, als die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise ihn betrafen. Um den Konkurs zu vermeiden, wurde die Produktion gänzlich auf Spielzeuge umgestellt[38].

In jenen Jahren begann einer der Söhne, Godtfred Kirk Christiansen, in der Werkstatt mitzuhelfen[39]. Im selben Jahr, 1934, entstand schließlich auch der Name, der den Betrieb später zu Weltruhm führen sollte: LEGO. Zusammengesetzt als Abkürzung aus den Anfangssilben des dänischen «Leg godt» (dt.: Spiel gut), wurde er von Ole Kirk selbst erfunden (erst später realisierte man, dass dieses Wort auf lateinisch soviel wie «ich sammle» bedeutet)[40].

Ende der 1930er Jahre schließlich erholte sich die Firma stetig, und «das Spielzeug aus Billund setzte sich durch»[41].

Die Umsätze der Firma stiegen - nicht zuletzt wegen des Importverbots für ausländisches Spielzeug während der deutschen Besatzungszeit. 1944 wurde die Werkstatt rechtlich in ein Unternehmen umgewandelt: die «Spielzeugfabrik LEGO Billund A/S». Nach dem Krieg schaffte Ole Kirk eine Kunststoff-Spritzgussmaschine zur Herstellung von Spielzeug an. Die Firma in Billund war damit die erste in ganz Dänemark, die den Einstieg in die Kunststoff-Ära wagte. 1951 machten die Kunststoffartikel bereits 50 Prozent der Produktion aus[42].

Im Jahr 1956 wurde LEGO Deutschland in Hohenwestedt (Schleswig-Holstein) gegründet. 1957 wurde Godtfred Kirk Christiansen zum geschäftsführenden Direktor ernannt; im Jahr darauf starb der Firmengründer Ole Kirk. 1958 entdeckte und patentierte Godtfred Kirk Christiansen die Klemmkraft der Steine. 1959 wurde eine eigene Produktentwicklungsabteilung gegründet. LEGO Futura - diesen Namen trägt sie bis heute. Bereits im Jahr 1963 wurde «die Kunststoffzusammensetzung der Steine modifiziert: Zelluloseacetat wurde durch ABS (Acrylnitril-Butadien-Styrol) ersetzt, was die Steine nicht nur stabiler, sondern auch farbechter machte»[43]. Ende der 1970er Jahre dann kündigte sich erneut ein Wechsel in der Führung des Unternehmens an. Im Jahr 1977 trat Kjeld Kirk Kristiansen, der Enkel des Firmengründers Ole Kirk, in die Firma ein. In den späten 1970er und Anfang der 80er Jahre kamen viele neue Produkte auf den Markt. Seit Beginn der 1990er Jahre wird die Palette immer umfangreicher. «Der Spielzeugmarkt ist hart umkämpft, und auch das bewährte LEGO -Spielzeug passt sich dem Wandel der Zeit an. Insbesondere aktionsorientierte und leicht zusammenbaubare Artikel nehmen nun eine immer breitere Stellung ein»[44].

1995 stößt das Unternehmen wegen der Konkurrenz von Computer- und Videospielen, erstmals an seine Wachstumsgrenzen, die Umsätze schrumpfen. Die Produktion wurde prinzipiell erneuert. 1997 erschien das erste interaktive LEGO-Computerspiel. «Das ist kein reines Spielzeug mehr, sondern eine Verlängerung des Computers», findet Peter Dalm[45]. Ab 1999 darf LEGO als Lizenznehmer von Lucasfilm Ltd. (übrigens die erste Lizenznahme in der LEGO -Unternehmensgeschichte überhaupt) Modelle und Figuren aus den Star Wars Filmen herstellen[46]. Heute ist LEGO A/S, eine in Dänemark vereinigte Gesellschaft, deren Anteile von KIRKBI A/S (75 Prozent) gehalten werden und von LEGO A/S (25 Prozent). Die Anteile von KIRKBI A/S sind ganz im Besitz der Familie von Kjeld Kirk Kristiansen (Billund, Dänemark)[47].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Struktur der LEGO Gruppe[48]

[...]


[1] Vgl. Czenskowsky, T., Piontek. J. (2007), S. 20.

[2] Dickmann, Ph.; Hrsg. (2009), S. 307.

[3] Vgl. Czenskowsky, T., Piontek. J. (2007), S. 199.

[4] Vgl. Seuring, S. (2001), S. 114 ff.

[5] Vgl. Stölzle, et al. (2007), S. 34.

[6] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Third_Party_Logistics, Stand 12.03.09.

[7] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Vendor_Managed_Inventory, Stand 29.04.09.

[8] Der Spiegel, 1998, Nr. 43, S. 161.

[9] Vgl. Kutzt, J.-P. (2009), S. 45.

[10] Vgl. Simonsen, C. (2009), o.S.

[11] Vgl, Deutsche Post World Net. Geschäftsbericht 2008. S. 70 oder Weber, J. et al. (2008), S. 37.

[12] Vgl. http://www.dhl.de/dhl?tab=1&skin=hi&check=yes&lang=de_DE&xmlFile=3001283, Stand 06.03.09

[13] Ullmann, W., Jordans, I. (2006), S. 3-4.

[14] LEGO Group - Annual Report 2008, S. 8.

[15] Vgl. http://www.dpwn.de/dpwn?tab=1&skin=hi&check=yes&lang=de_DE&xmlFile=2007068, Stand 06.03.09.

[16] Vgl. Cordon, C. et al. (2009), S. 2.

[17] Vgl. Simonsen, C. (2009), o.S.

[18] Vgl. Krüger, C. (2006), S. 4.

[19] Stülzle, W. et al. (2005), S. 56.

[20] Vgl. http://www.business-wissen.de/logistik/supply-chain-management/anwenden-umsetzen/supply-chain-management-wertschoepfungskette-analysieren-und-logistik-optimieren.html, Stand 25.02.09.

[21] Vgl. Kriterien und Erfolgsfaktoren, http://www.business-wissen.de/logistik/supply-chain-management/anwenden-umsetzen/lieferantenauswahl-kriterien-und-erfolgsfaktoren-fuer-die-auswahl-des-richtigen-partners.html, Stand 25.02.09.

[22] Dickmann, Ph., Hrsg. (2009), S. 309.

[23] Vgl. Kluck, D. (2008), S. 64-66.

[24] Stülzle, W. et al. (2005), S. 54.

[25] Weber, J. et al. (2008), S. 8.

[26] Vgl. Boston Consulting Group (2006), o.S.

[27] Gerth, W.-M., Dickmann, E. (2009), S. 368.

[28] Vgl. Baumgarten, H. (2004), S. 51-60.

[29] Vgl. Klaus, P., Kille, C. (2006), S. 7-10.

[30] Vgl. Waibel, F., et al. (2007), S. 11.

[31] o.V. Umfrage unter 3PL-Geschäftsführern. (2008), o.S.

[32] Ullmann, W.; Jordans, I. (2006), S. 7

[33] Bovenschulte. M. et al. (2007), S. 4-6.

[34] Senger, E., Österle, H. (2003), S. 5.

[35] Vgl. Czenskowsky, T., Piontek. J. (2007), S. 85.

[36] http://de.wikipedia.org/wiki/Vendor_Managed_Inventory.

[37] Dickmann, Ph.; Hrsg. (2009), S. 316.

[38] Vgl. o.V. Der Stoff, aus dem die Kinderträumer sind, S. 5.

[39] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lego, Stand 01.03.09.

[40] Uhle, M. (2002), S 67.

[41] Vgl. Bachmann, F. (1999), o.S.

[42] Vgl. Kunstmann, C., (2007), S. 6.

[43] Vgl. Bensch, J., (2004), o.S.

[44] Vgl. Kutzt, J.-P. (2009), o.S.

[45] o.V. LEGO: Aufgerüstet, (1998), http://www.zeit.de/1998/06/LEGO_Aufgeruestet, Stand 04.03.09.

[46] Vgl. Kutzt, J.-P. (2009), o.S.

[47] LEGO Group - Annual Report 2008, S. 44.

[48] Vgl. edb., S. 59.

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Entwicklung und Optimierung der Supply Chain - Analysiert am Beispiel der LEGO Gruppe
Hochschule
VWA-Studienakademie
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
51
Katalognummer
V167602
ISBN (eBook)
9783640842308
ISBN (Buch)
9783640986484
Dateigröße
601 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
LEGO, Logistik, Supply Chain
Arbeit zitieren
Larisa Schmidt (Autor), 2009, Entwicklung und Optimierung der Supply Chain - Analysiert am Beispiel der LEGO Gruppe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/167602

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