Informations- und Kommunikationstechnik zur Unterstützung von Wissensmanagement

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 TECHNIK - ERFOLGSFAKTOR DES WISSENSMANAGEMENTS?

2 ABGRENZUNG DER BEGRIFFLICHKEITEN

3 WISSENSMANAGEMENT
3.1 ZIELE DES WISSENSMANAGEMENT
3.2 DIE SÄULEN DES WM
3.3 BETRACHTUNG AUSGEWÄHLTER WM-ANSÄTZE
3.3.1 Das Konzept von Nonaka und Takeuchi
3.3.2 Das Konzept von Probst, Raub und Romhardt

4 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN
4.1 TEXTBASIERTE UND MULTIMEDIALE SYSTEME
4.1.1 Dokumentenmanagementsysteme
4.1.2 Hypertext- und Hypermediasysteme
4.1.3 Text-Mining
4.2 DATENBASIERTE TECHNOLOGIEN
4.2.1 Datenbanken
4.2.2 Data Warehouse / Data Mart
4.2.3 Data-Mining
4.3 COMPUTER SUPPORTED COOPERATIVE WORK
4.3.1 Workflowmanagement-Systeme
4.3.2 Groupware-Systeme
4.4 INTERNET UND INTRANET
4.4.1 Internet
4.4.2 Intranet

5 UNTERSTÜTZUNG DER WISSENSMANAGEMENTKONZEPTE DURCH INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN
5.1 EINORDNUNG IN DAS KONZEPT VON NONAKA / TAKEUCHI
5.2 EINORDNUNG IN DAS KONZEPT VON PROBST, RAUB UND ROMHARDT

6 FAZIT

ABBILDUNGEN

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: WISSENSSPIRALE NACH NONAKA/TAKEUCHI

ABBILDUNG 2: BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENTS

ABBILDUNG 3: KOMPONENTEN EINES DATAWAREHOUSE

ABBILDUNG 4: MEHRDIMENSIONALE OLAP DATENANALYSE

ABBILDUNG 5: WORKFLOW VORGANGSPLANUNG

ABBILDUNG 6: KOMPONENTEN VON GROUPWARE

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Technik - Erfolgsfaktor des Wissensmanagements?

Der anhaltende strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Tätigkeiten sowie der ständig wachsende globale Wettbewerb haben eine zunehmende Dynamik und Komplexität sowohl des Unternehmensumfeldes, als auch der Prozesse im Unternehmen zur Folge. Anforderungen an Flexibilität, Produktqualität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit nehmen kontinuierlich zu. Dadurch gewinnt Wissensorientierung für Unternehmen zunehmend an Bedeutung.¹ Wissen, welches sich beim Einsatz vermehrt oder spezifiziert, wird zum Produktionsfaktor der Zukunft. Ausgehend von dieser Situation ist es nicht verwunderlich, wenn Unternehmen bemüht sind, die Ressource ‚Wissen’ effektiv und effizient zu nutzen. Wissensmanagement (WM) soll Wissenspotentiale identifizieren und zugleich systematisch ausschöpfen mit dem Ziel, den Wissensfluss entlang der Kernprozesse zu optimieren.²

Mit Hilfe der vielseitigen Möglichkeiten, die mittels moderner Informations- und Kommunikationstechniken (IKT) realisierbar sind, erhoffen sich Firmen einerseits die unübersichtliche Menge an produzierten Daten und Informationen so zu systematisieren bzw. zu kategorisieren, dass Nutzer wettbewerbsrelevantes Wissen erwerben und generieren können sowie andererseits personengebundenes Wissen dem Unternehmen verfügbar gemacht wird. Aufbauend auf diesen Kenntnissen setzt sich die Arbeit mit der Frage auseinander, welche IKT WM unterstützen können und inwieweit die Technik ein Erfolgsfaktor des WM ist.

Die Ausarbeitung des Themas beginnt mit grundlegenden Definitionen, auf die sich der weitere Verlauf der Arbeit stützt. Anschließend werden im dritten Kapitel Aufgaben, Ziele und die Basis, auf der WM aufbaut, erörtert. Anknüpfend daran werden zwei bekannte WM-Konzepte erläutert. Der vierte Abschnitt widmet sich diversen IKT, die im WM Verwendung finden können. Das vorletzte Kapitel bringt diese IKT in einen konkreten Bezug zu den zwei beschriebenen WM-Ansätzen. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung des Themas.

2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten

Das Wort ‚Wissensmanagement’ setzt sich aus den Begriffen ‚Wissen’ und ‚managen’

zusammen. Managen kann mit dem Synonym ‚organisieren’ umschrieben werden, währenddessen existiert in der Literatur für die Bezeichnung ‚Wissen’ keine einheitliche Auffassung. Vielmehr führen der interdisziplinäre Charakter des Wissensbegriffs und dessen hohe Verwendungsvielfalt zu vielen unterschiedlichen Definitionen.³ Die Verknüpfung der beiden Wörter soll das Organisieren von Wissen im Unternehmen ausdrücken: „WM unterstützt bzw. verbessert den kontinuierlichen Transformationsprozess von individuellem Wissen in organisationales Wissen und umgekehrt mit dem Ziel der Wissensteilung.“⁴ Eine Abgrenzung der Begriffsinhalte von Daten, Informationen und Wissen erscheint für das Verständnis dieser Arbeit zweckmäßig. Daten setzen sich aus Zeichen zusammen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen. Aussagen über den Verwendungszweck werden allerdings nicht getroffen.⁵ Erst durch das Einordnen der Daten in einen Kontext bzw. Zweckbezug können Informationen entstehen. Informationen sind Vorstufe und zugleich Vorraussetzung für Wissen.⁶ Für diese Arbeit wird die Wissensdefinition nach Davenport zugrunde gelegt, der Wissen als „…eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet“⁷, bezeichnet. Weiterhin impliziert er, dass (1) Entstehung und Anwendung von Wissen personengebunden ist, (2) in Unternehmen Wissen auch in Form von Dokumenten⁸ oder Speichern existiert und (3) Wissen sowohl unstrukturiert als auch strukturiert sein kann.⁹ Für die weitere Fortsetzung der Arbeit sind implizites und explizites Wissen als Ausprägungen von Wissensarten relevant. Explizites Wissen lässt sich einfach wiedergeben bzw. kodieren. Merkmal dieser Wissensart ist das „…bewusste, sprachlich verfügbare, also in artikulierter Form vorliegende Wissen“¹⁰, welches bspw. in Produktbeschreibungen, wissenschaftlichen Formeln und Computersprache besteht. Implizites Wissen hingegen entzieht sich der Artikulation, lässt sich deshalb schwer mitteilen und ist eng verknüpft mit subjektiven Erfahrungen, dem Wertesystem und der Gefühlswelt des Einzelnen.¹¹

Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit werden unter dem Begriff IKT alle Einrichtungen (bspw. Netze, Geräte, Software) verstanden, die Kommunikation und Information durch Übertragung und Verarbeitung von Informationen ermöglichen und dadurch personelle, organisatorische und technische Komponenten vereinigen.¹² Für den Fortgang der Arbeit sei angemerkt, dass die Begriffe Technik, Technologie und System synonym unter der Bezeichnung IKT verwendet werden, was auch für viele Autoren bezeichnend ist.

3 Wissensmanagement

Dieses Kapitel untersucht die Ziele des WM und die Dimensionen, die WM beeinflussen. Im Anschluss daran werden zwei WM-Ansätze präsentiert.

3.1 Ziele des Wissensmanagement

In den verschiedenen WM-Ansätzen existiert hinsichtlich des Anliegens von WM größtenteils Einigkeit: Im Mittelpunkt steht einerseits der Austausch von Wissen zwischen Mitarbeitern, um gemeinsam ein Mehr an Wissen erzeugen zu können und andererseits die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Aufgrund der steigenden Relevanz des Faktors Wissen, nimmt die Erwartungshaltung gegenüber dem WM zu. Zu den grundlegenden Zielen von WM zählen u.a. die Steigerung der Produktqualität, Erhöhung der Innovationsfähigkeit, Verbesserung der Qualität und Kundenzufriedenheit, Aufbau von Lösungskompetenzen durch Austausch von Erfahrungen, effizientere Nutzung von Ressourcen bzw. Wissen, Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, sowie Ausbau der Markstellung.¹³ Neben dem systematischen Suchen, Erfassen, Bereitstellen, Erhalten und Wiederverwendung von Wissen sind weitere konkretere Ziele des WM (1) die Realisierung von Zeitersparnissen, (2) die Bereitstellung von strukturiertem Wissen (z.B. für neue Mitarbeiter), (3) die Realisierung von Kosteneinsparungen (z.B. durch schnellere Verbreitung von Wissenselementen) und (4) die Reduktion von Fehlern, da Erfahrungen der Vergangenheit Mitarbeitern verfügbar gemacht werden können. Eine besonders große Herausforderung für WM liegt (5) in der methodischen Erschließung und Nutzung des impliziten Wissens, das gegenüber dem expliziten Wissen wesentlich problematischer zu erfassen ist.¹⁴

3.2 Die Säulen des WM

Als Säulen des WM werden Unternehmenskultur, Organisation und Technologie verstanden. Diese drei Dimensionen sind integrativ zu betrachten und werden als Rahmenbedingung und Erfolgsfaktor für ein funktionierendes WM angesehen.

Unternehmenskultur:

Eine offene und kommunikative Atmosphäre im Unternehmen ist für den Wissensaustausch von hoher Bedeutung. Maßgeblich ist eine positive Einstellung und Verhaltensweise der Mitarbeiter zum Wissen und das Fehlen von wissensbehindernden Barrieren innerhalb der Unternehmenskultur.¹⁵ Zu einer wissensfördernden Unternehmenskultur können Führungs-, Qualifikations- und Anreizsysteme beitragen. Führungsverhalten kann ein Klima der Offenheit und des Vertrauens im Unternehmen schaffen. Diese Punkte zählen als Kriterien für eine fortschrittliche Unternehmenskultur. Nur bei Existenz einer ausgeprägten Vertrauenskultur innerhalb des Unternehmens sind Mitarbeiter bereit, ihr individuelles Wissen zu kommunizieren und sich selbst aktiv um neue Erkenntnisse zu bemühen. Damit eng verbunden ist die Autonomie, die Mitarbeitern zum eigenverantwortlichen Handeln eingeräumt wird. In einer autonomiefeindlichen Umgebung wäre die Angst, wegen eines Fehlers gemaßregelt zu werden zu groß, obwohl Erfahrungen, die sich aus dem Umgang mit Fehlern ergeben, entscheidend für das Erkennen möglicher Wissensbedarfe sind. Anreiz und Beurteilungssysteme unterstützen die Motivation der Mitarbeiter bei der Wissensteilung durch Gewinnung von Einsicht bzw. Erfahrung von konkretem Nutzen. Festzuhalten ist, dass die Unternehmenskultur Ausmaß und Inhalt der Wissens(ver)teilung beeinflussen kann.¹⁶

Organisatorische Gestaltung:

Für den Aufbau einer organisatorischen Infrastruktur werden bestimmte Funktionen, Organisationsstrukturen und Kompetenzen vorausgesetzt. Traditionelle Organisations- strukturen wie z.B. Ein- und Mehrliniensysteme, oder Matrixorganisationen sind für das WM weniger geeignet, weil diese den Anforderungen nach Flexibilität, Kooperation, Kommunikation und Innovation kaum gerecht werden können. Unternehmen sollten sich deshalb von einer traditionellen Organisationsstruktur zugunsten innovationsorientierter Strukturmodelle lösen. Dies ist bspw. bei Netzwerkmodellen der Fall. Netzwerkmodelle zeichnen sich durch gemeinsame Ziele und Werte, autonome Organisationsbereiche und Aufgeschlossenheit gegenüber dem Umfeld aus. Ein weiteres Beispiel sind wissensfördernde Gruppenstrukturen. Die Zusammenarbeit und Interaktion der Mitglieder, die auf freiwilliger Basis in Kleingruppen oder Teams stattfindet, dienen der Erzeugung, dem Transfer und der Umsetzung von Wissen. Innovationsorientierte Strukturmodelle werden für das WM als eine Unterstützung der Wissensweitergabe interpretiert.¹⁷

Technik:

Die Dimension Technik befasst sich mit der Gestaltung einer technologisch adäquaten Plattform für WM, weil erst damit organisatorische, funktionale, räumliche und zeitliche Grenzen beim Wissensaustausch effizient überwindbar sind. Von IKT werden einfache Strukturierungsmöglichkeiten verlangt. Sie sollen Aktualität gewährleisten, Informations- überflutung vermeiden und zugleich als Enabler des WM fungieren. Den Mitarbeitern wird dadurch ein ungehinderter Zugang zu Wissensträgern und Informationsressourcen geboten. Notwendiges Wissen kann somit überall und zu jeder Zeit verfügbar sein. Kompatibilität, Kosten, Anforderungserfüllung und Erweiterungsmöglichkeiten sind ausschlaggebende Kriterien für die Auswahl von IKT. Auf ein Vorhandensein von homogenen Systemen bezüglich PC-Ausstattungen und Kommunikation ist zu achten, da sich erst damit z.B. Dokumententransfer oder Videokonferenzen realisieren lassen. Die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Technologie nimmt zu, wenn technologische Plattformen anwenderfreundlich konzipiert sind. Allerdings sollte vor einer Überbewertung der Technologie gewarnt werden, denn die Technik ist nicht in der Lage, Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen mit anderen zu teilen.¹⁸ Im weiteren Verlauf der Arbeit erfolgt ausschließlich eine Betrachtung der technischen Dimension.

3.3 Betrachtung ausgewählter WM-Ansätze

Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Darstellung von zwei bekannten Ansätzen zum integrativen WM, die unterschiedlichen Akzentuierungen unterliegen.¹⁹

3.3.1 Das Konzept von Nonaka und Takeuchi

Ausgehend von der Situation, dass wirtschaftlicher Erfolg und Innovationsfähigkeit in japanischen Unternehmen maßgeblich auf einen besonderen Umgang mit Wissen zurückzuführen ist, haben Nonaka und Takeuchi die Bedingungen und den Ablauf des Entstehungsprozesses von Wissen im Unternehmen untersucht. Der Aspekt der organisatorischen Wissenserzeugung wird hierbei betont. Das Modell basiert auf der Systematisierung von Wissen nach Explikationsgrad (implizit / explizit) und personeller Bindung (Individuum / Kollektiv).²⁰ Nach diesem Konzept entsteht durch ein dynamisches Wechselspiel zwischen explizitem und implizitem Wissen neues Wissen bzw. wird bestehendes erweitert. Daraus lassen sich vier Varianten der Wissensumwandlung ableiten (vgl. Abbildung 1 im Anhang):

Sozialisationsprozess (implizit zu implizit): Liegt i.d.R. durch den direkten Austausch von Wissen vor. (z.B. Erfahrungsaustausch durch Beobachten oder Nachahmung, o.ä.). Allerdings bleibt dieses Wissen für das Unternehmen unbekannt, weil es nicht expliziert wird. Externalisierungsprozess (implizit zu explizit): Implizites Wissen wird z.B. in Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen präsentiert um explizit zu werden. Hierbei wird für das ganze Unternehmen neues, nutzbares Wissen geschaffen.

Kombinationsprozess (explizit zu explizit): Neues explizites Wissen entsteht durch die Zusammensetzung von bereits bekanntem explizitem Wissen mittels diverser Medien. Die Technik spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Internalisierung (explizit zu implizit): Bezeichnet den individuellen Erwerb neuen Wissens durch Verinnerlichung von explizitem Wissen. Das ähnelt dem Prinzip ‚learning by doing’, weil das Wissen durch eigene Erfahrungen und Versuche unterstützt und durch Fallstudien oder Dokumente internalisiert wird.

Nach diesem Ansatz entsteht neues Wissen und die Kollektivierung von individuellem Wissens durch einen Umwandlungsprozess. In diesem Prozess interagieren die vier Phasen der Wissenserzeugung auf dem Weg vom Individuum zur Organisation miteinander. Diverse Computertechnologie vermieden werden. Aufkommende Synergieeffekte können das Resultat sein. Integratives WM berücksichtigt also verschiedene Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation), operative und strategische Managementaspekte sowie technische / organisatorische / strategische Aspekte. Vgl. hierzu Lehner (2000), S. 232f. und Gaßen (1999), S. 13.

Instrumente, Methoden und Systeme unterstützen die Umwandlung.²¹ Festzuhalten ist, dass dieser Umwandlungsprozess von Unternehmen beherrscht werden sollte. Häufig ausgeübte Kritik an dem Ansatz ist die einseitige Orientierung auf die Wissensgenerierung.²²

3.3.2 Das Konzept von Probst, Raub und Romhardt

Probst, Raub und Romhardt fokussieren sich auf einen anwendungsorientierten, ganzheitlichen Ansatz, der Elemente (Individuum, Gruppe und Organisation) sowie verschiedene Zielebenen (operativ, strategisch und normativ) integriert.²³ Dieses Baustein-Modell, das im Anhang in Abbildung 2 abgebildet ist, beschreibt einen WM-Prozess, der folgende Komponenten umfasst:

- Wissensziele sind der Ausgangspunkt für den Wissensprozess. Dort wird festgelegt, wo welche Kompetenzen zu entwickeln sind, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
- Wissensidentifikation soll Transparenz zwischen internem und externem Wissen herstellen und die Suchaktivitäten der Mitarbeiter unterstützen.
- Im Rahmen des Wissenserwerbs steht die externe Beschaffung von Wissen im Mittelpunkt, wie z.B. die externe Personalbeschaffung oder der Zukauf von innovativen Firmen.
- Wissensentwicklung versucht die Frage zu klären, wie neues Wissen aufgebaut werden kann und ist somit komplementär zum Wissenserwerb.
- Wissensverteilung beschäftigt sich mit der zentralen Frage: Wer soll was in welchem Umfang im Unternehmen wissen und wie kann die Verteilung einfacher realisiert werden?
- Wissensnutzung setzt sich mit dem effektiven Einsatz der Ressource Wissen auseinander.
- Wissensbewahrung soll das Unternehmen vor Wissensverlusten schützen.
- Am Ende des Prozesses steht die Wissensbewertung, um Aussagen über die Qualität der Wissensziele treffen zu können.²⁴

[...]

¹ Vgl. Gaßen (1999), S. 4.

² Vgl. Fried / Baitsch (2000), S. 33f.

³ Vgl. Klosa (2001), S. 22.

⁴ Alex / Becker / Stratmann (2000), S. 50.

⁵ Vgl.Rehäuser / Krcmar (1996), S. 4.

⁶ Vgl. von Rosenstiel (2000), S. 124 und Klosa (2001), S. 15.

⁷ Davenport / Prusak (1998), S. 32.

⁸ Anm.: Der Begriff ‚Dokumente’ umfasst Grafiken, Bilder, Videos, digitalisierte Ausdrucke, Verträge, etc.

⁹ Vgl. Davenport / Prusak (1998), S. 32.

¹⁰ Felbert (1998), S. 135.

¹¹ Vgl. Felbert (1998), S. 135f.

¹² Vgl. Stahlknecht / Hasenkamp (2002), S. 11f. und S. 87f. sowie Gabler (2000), Schlagwort „Informations- und Kommunikationssysteme“.

¹³ Vgl. Neumann (2000), S. 244 in Verbindung mit Berres (1998), S. 59.

¹⁴ Vgl. Hinzmann / Hansen / Linckens et al (2001), S. 577f. Demgegenüber sieht Gehle u.a. im Abbau von Wissensnutzungsbarrieren, der Schaffung von Zusatzwert durch Nutzung vorhandenen Wissens, kontinuierlichen Innovationen, reflexiver Wissensverarbeitung sowie der Schaffung von Wissensbeziehungen außerhalb der Unternehmung die wichtigsten Ziele des WM. Vgl. Gehle / Mühlder (2001), S. 30.

¹⁵ Vgl. Davenport / Prusak (1998), S. 292ff.

¹⁶ Vgl. Bullinger / Prieto (1998), S. 88; Felbert (1998), S. 139f.; Mercedes Mündermann (1999), S. 14 und Gaßen (1999), S. 27f.

¹⁷ Vgl. von Rosenstiel (2000), S.156, Rehäuser / Krcmar, S.26f., Gaßen (1999), S.28f. und Davenport / Prusak (1998), S. 296. Anm.: Ein weiteres Beispiel ist ein Wissensdirektor zu erwähnen, der Aufgaben der Koordination und Konzeption von WM übertragen bekommt und durch seine Anwesenheit auch symbolischen Einfluß (als Indikator für die Wichtigkeit von WM im Unternehmen) ausübt. Vgl. hierzu Gaßen (1999), S. 29.

¹⁸ Vgl. Davenport / Prusak (1998), S. 296 und S. 272, Alex / Becker / Stratmann (2000), S. 58f., Wildemann (2001), S. 31 als auch Rehäuser / Krcmar (1996), S. 23.

¹⁹ Anm.: Ein integrativer WM-Ansatz versucht die Stärken des humanorientierten Ansatzes mit dem technologischen zu verbinden und zu ergänzen. Damit soll eine einseitige Schwerpunktsetzung entweder auf die individuelle, kreative und intellektuelle Fähigkeit im Wissensumgang oder auf Informationsverarbeitumg durch

²⁰ Vgl. Nonaka / Takeuchi (1997), S. 8f. Anm.: Nonaka und Takeuchi sehen in westlichen Unternehmen eine Vernachlässigung des impliziten Wissens und stattdessen eine Konzentration auf explizites Wissen. Siehe dort S.18, S. 68f. und S. 275.

²¹ Vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 33f., Lehner (2000), S. 235ff., Nonaka / Takeuchi (1997), S. 74ff. und S. 268f. und Klosa (2001), S. 32.

²² Vgl. Gaßen (1999), S. 16.

²³ Vgl. Haasis / Kriwald (2001), S. 5 und Probst / Raub / Romhardt (1999), S. 47, S. 59ff. und S. 342.

²⁴ Vgl. Neumann (2000), S. 245f. und Probst / Raub / Romhardt (1999), S. 52ff.