Marktstudie der Kontraktlogistik


Projektarbeit, 2011
38 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in die Marktstudie der Kontraktlogistik
1.1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Begriffserläuterung
2.1.1 Kontraktlogistik
2.1.2 Supply Chain Management
2.1.3 Logistik Outsourcing
2.1.3.1 Aus Sicht des Verladers
2.1.3.2 Aus Sicht des Logistikdienstleister (LDL)

3 Allgemeine Kontraktlogistik
3.1 Die verschiedenen Anbieter
3.2 Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik
3.2.1 Konsumgüter- und Industrielle Kontraktlogistik
3.2.1.1 Konsumgüter-Kontraktlogistik
3.2.1.2 Industrielle Kontraktlogistik
3.2.2 Single- und Multi-User-Systeme
3.2.2.1 Single-User-System
3.2.2.2 Multi-User-System
3.2.3 Asset-based und Non-Asset-based Provider
3.2.3.1 Asset-based Provider
3.2.3.2 Non-Asset-based Provider
3.3 Phasen eines Kontraktlogistikprojekts

4 Markt der Kontraktlogistik – Struktur, Volumen und Trends
4.1 Marktstruktur
4.2 Marktvolumen
4.3 Markttrends

5 Chancen und Risiken

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontraktlogistik-Anbieter

Abbildung 2: Single- und Multi-User-System (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Teilprozesse der Beschaffung

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Marktstudie der Kontraktlogistik

1.1 Einleitung

Die Logistik erfährt seit mehreren Jahren einen enormen Wandel. Die fortschreitende Entwicklung und Ausweitung der Globalisierung seit 1970 konfrontiert die Unternehmen mit einem wachsenden Konkurrenz- und Kostendruck. Dies stellt die Unternehmen vor eine neue Herausforderung. Der globale Markt zeichnet sich durch Internationalität, Schnelllebigkeit, Transparenz und Liberalität, sowie einer Vielzahl von Wettbewerbern aus. Aufgrund des Paradigmenwechsels, dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, und den daraus resultierenden Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, steigt die Nachfrage nach individuellen Produkten. Um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein, legen viele Unternehmen ihren Fokus auf den Lean-Management- bzw. den Lean-Production Ansatz. Im Lean-Management werden „Maßnahmen zur Senkung der Komplexität der Organisation im Unternehmen“ angewendet. Aus diesem Grund konzentrieren sich die Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen und geben nicht wertschöpfende Prozesse bzw. Aufgabenbereiche an externe Logistikdienstleister ab. Für diesen Vorgang hat sich der englische Fachbegriff „Outsourcing“ weltweit fest verankert.

Früher führten die einzelnen Produktionsunternehmen ihre Distributionslogistik eigenständig durch, d.h. die produzierten Güter wurden mit einem eigenen Fuhrpark zu den einzelnen Kunden gebracht, mit Ausnahme von internationalen Sendungen. Erst in den 80er Jahren haben Unternehmen zunehmend Basisleistungen, wie Spedition, Lagerung und Verpackung an externe Logistikdienstleister vergeben.

Die Logistik entwickelt sich stetig weiter und damit verändern sich auch die Anforderungen an die Logistikdienstleister. Diese haben im Laufe der Zeit erweiterte Kompetenzen im Logistikbereich entwickelt, auf die die Unternehmen aus Industrie und Handel vermehrt zugreifen. Die Entwicklung kontraktlogistischer Geschäftsbeziehungen stellt dabei eine große Herausforderung für beide Parteien dar.

Das Ziel der Projektarbeit ist einen tieferen Einblick in die Welt der Kontraktlogistik zu geben. Der Begriff der Kontraktlogistik soll von den allgemeinen, logistischen Basisdienstleistungen abgegrenzt werden. Des Weiteren sollen die Vorteile aus Sicht des Verladers und aus Sicht des Logistikdienstleisters erörtert werden. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Nennung der verschiedenen Anbieter, sowie die Darstellung unterschiedlicher Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik. Da in den letzten Jahren die Kontraktlogistik immens an Bedeutung gewonnen hat, ist es u.a. sehr wichtig die Struktur-, Volumen- und Markttrends zu analysieren und zudem die zukünftigen Chancen und Risiken aufzuzeigen.

Die Projektarbeit ist in vier Abschnitte aufgeteilt. Im ersten Abschnitt geht es um die Begriffsdefinitionen. Hier werden die Begriffe Kontraktlogistik, Supply Chain Management und Logistik-Outsourcing definiert, um die jeweiligen Zusammenhänge verständlich zu machen. Daraufhin erklärt der Autor die Vor- und Nachteile aus Sicht des Verladers und aus Sicht des Logistikdienstleisters.

Im zweiten Abschnitt geht es dann um die allgemeine Kontraktlogistik. Die einzelnen Anbieter sowie die verschiedenen Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik werden dargestellt. Ein weiterer wichtiger Punkt nimmt hier die Vertragsanbahnung ein. Es ist interessant zu sehen, wie solche Verträge zwischen dem Verlader und dem Logistikdienstleister zustande kommen und wie ein solcher Ablauf aussieht.

Der nächste Abschnitt handelt vom Markt der Kontraktlogistik. Hier werden die Struktur-, Volumen- und Markttrends analysiert und zusammengetragen.

Auf die Chancen und Risiken in der zukünftigen Kontraktlogistik wird im fünften und letzten Abschnitt eingegangen.

2 Grundlagen

2.1 Begriffserläuterung

2.1.1 Kontraktlogistik

Es gibt zahlreiche verschiedene Definitionen von Kontraktlogistik. Seinen Ursprung hat der Begriff in der englischen Sprache, denn dieser wurde in den 90er Jahren durch Contract Logistics geprägt. Erst vor ca. 15 Jahren hat sich der Begriff der Kontraktlogistik im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt. Betriebs-und volkswirtschaftlich hat die Kontraktlogistik in den letzten Jahren an Bedeutung zugenommen. Außerdem sind die Wachstumschancen für die einzelnen Logistikunternehmen groß, da dem gegenüber der Grad der Markterschließung relativ gering ist.

Im Allgemeinen beschreibt die Kontraktlogistik ein Modell, bei dem mittels eines Kontrakts, also eines Vertrages eine strategische Zusammenarbeit zwischen einen Produzenten oder Händler, und einem Logistikdienstleister abgezielt wird.

Es ist darauf zu schließen, dass Verträge in der Kontraktlogistik eine wesentliche Rolle einnehmen, da sonst der Begriff Kontrakt nicht begriffsbestimmend wäre. Für jede Art von Begründung, Änderung oder Aufhebung eines Schuldverhältnisses ist ein Vertrag unumgänglich. Aufgrund der hohen Spezifität der angebotenen Leistungen der Logistikdienstleister, entsteht der Bedarf nach individuellen Vertragsregelwerken.

In der Kontraktlogistik sind wesentliche Merkmale entscheidend. Zum einen geht es um Geschäfte, die eine enge, individuelle Beziehung zwischen Verlader und Logistikdienstleister aufweisen und mehrere komplexe, logistische Funktionen entlang der Wertschöpfungskette übernehmen. Hiermit sind also nicht nur die typischen TUL-Prozesse, d.h. Transport, Umschlag und Lagerung, gemeint. Diese Gesamtfunktionen beinhalten zudem auch einfache Montage- oder Produktionstätigkeiten, die miteinander kombiniert werden. Diese werden zumeist speziell an die Bedürfnisse des Verladers angepasst.

Ein weiteres Merkmal umfasst den zeitlichen Aspekt. Die Beziehung muss im Gegensatz zu herkömmlichen Dienstleistungen, die meist nur kurzfristig bestehen, längerfristig durch einen Vertrag abgesichert sein. Diese Projekte werden mindestens auf ein Jahr festgelegt. Das letzte Merkmal besagt, dass das Geschäftsvolumen mindestens einen Umsatz von ca. 0,5 bis 1 Mio. € pro Jahr überschreiten sollte. So wie der Kontraktlogistikbegriff hier umschrieben wird, entspricht es dem Third Party Logistics Service Provider als Ausgangsstufe (oder kurz 3PL). Zu unterscheiden ist hier zwischen dem asset-based und dem non-asset-based Providern. Letzteres wird im englischen auch als Fourth Party Logistics Service Provider (kurz 4PL) bezeichnet. Dazu mehr jedoch in Punkt 3.2.

Die Kontraktlogistik setzt sich zusammen aus integrierten, logistischen Leistungsbündeln, die auf eine hohe Komplexität hinweisen. Nicht nur die eigene Leistung ist damit gemeint, sondern vielmehr auch die Leistung aller Beteiligten sowie im Zusammenspiel zwischen ihnen. Nach einer Studie von Klaus und Kille liegt das Marktpotenzial für Kontraktlogistik in Deutschland bei ca. 67 Milliarden Euro. In Europa liegt das Potenzial bei 255 Milliarden Euro. Davon sind jedoch nur ca. 23%, also 15 Milliarden Euro, in Deutschland sowie 60 Milliarden Euro in Europa realisiert. Es gibt also noch viel Ertrags- und Wachstumspotenzial für die jeweiligen Unternehmen.

2.1.2 Supply Chain Management

Erst seit circa 15 Jahren hat der Begriff des Supply Chain Managements (SCM) im Bereich der Logistik immer mehr an Bedeutung gewonnen. Supply Chain bedeutet übersetzt „Versorgungskette“, und ist nah verwandt mit Begriffen wie Wertschöpfungskette und Logistikkette.

„Supply Chain Management ist die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Lieferanten zum Hersteller, über den Einzelhändler zum Endkunden.“ Desweiteren umfasst das SCM alle Informations- und Warenflüsse von der Beschaffung der Ressource über Herstellung und Verkauf bis hin zum Endkunden. Die Ziele im SCM sind unter anderem die Lagerbestände zu verringern, durch Datenaustausch in Echtzeit die Transaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen und Umsätze zu steigern, indem die Kunden-Anforderungen effizienter umgesetzt werden. Oberstes Ziel ist dabei immer eine Effizienzsteigerung der gesamten Supply Chain. Wie schon in der Begriffserläuterung der Kontraktlogistik beschrieben, werden logistische Funktionen entlang der Wertschöpfungskette ausgelagert, um die Güter-, Informations-, Finanz- und Rechteströme entlang dieser Lieferkette zu optimieren. Dies zeigt, dass die Konzepte der Kontraktlogistik und des Supply Chain Managements wesentliche Überschneidungen aufzeigen. Zwischen den einzelnen Akteuren entlang der Lieferkette entstehen enge Geschäftsbeziehungen. Die einzelnen Logistikdienstleister sind soweit in das gesamte System der Versorgungskette integriert, dass in diesem Zusammenhang auch von Supply Chain Management gesprochen werden kann.

2.1.3 Logistik Outsourcing

Outsourcing setzt sich aus outside, resource und using zusammen. „Outsourcing bedeutet die Vergabe von Leistungen, die bisher im Unternehmen mit eigenen Produktionsmitteln erstellt wurden, nach „außen“ an dritte Lieferanten oder Dienstleister.“ Der Umfang des Logistikoutsourcing hat sich früher hauptsächlich auf die TUL-Prozesse beschränkt. Inzwischen werden jedoch auch komplexere Logistikleistungen fremdvergeben, dessen Schwerpunkt sich auf die Bereiche Beschaffung und Distribution beziehen. Unternehmen, die ihre nicht wertschöpfenden Prozesse auslagern, reduzieren somit ihre Leistungstiefe.

2.1.3.1 Aus Sicht des Verladers

„Ein Verlader ist das Unternehmen, welches ein Transportgut zum Versand aufgibt.“

Die verladenen Unternehmen lagern diese Teilprozesse aus, um sich auf die Kernprozesse ihres Unternehmens zu konzentrieren, ganz nach dem Motto „Do what you can do best – outsource the rest”. Jedes Unternehmen muss vorerst genau prüfen, ob sich die Auslagerung von Teilprozessen wirklich lohnt und ob es zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. Des Weiteren verschärfen sich die Anforderungen an Logistikdienstleister betreffend Leistungsfähigkeit und Professionalität zunehmend. Jedes Unternehmen muss sich zwei wichtige Kernfragen stellen:

- Welche Leistungen sollen an externe Logistikdienstleister abgegeben werden und
- wer soll diese Leistungen übernehmen?

Die erste Frage ist strategisch orientiert, da die Entscheidung von essenzieller Bedeutung ist, während es bei der zweiten Frage vermehrt darum geht Anforderungen zu erarbeiten und anhand dessen den Logistikdienstleister auszuwählen. Die wesentlichen Motive für das Outsourcing komplexer Logistikdienstleister sind unter anderem:

- Kostenvorteile: Eine Make-or-Buy Entscheidung zu treffen ist für Unternehmen nicht immer ganz einfach. Es entstehen erst Kostenvorteile, wenn die Leistungen, die extern bezogen werden können, für das Unternehmen kostengünstiger sind. Hier gibt es z.B. das Offshoring, bei dem man verschiedene Tätigkeiten in Billiglohnlänger auslagert. Desweiteren werden fixe in variable Kosten umgewandelt, da nur dann Kosten auftreten, wenn Leistungen genutzt werden, sofern nicht individuelle Outsourcing Verträge vereinbart wurden.
- Kernkompetenz: Es kann sich vermehrt auf die eigentlichen Kernprozesse im Unternehmen konzentriert werden. Mitarbeiter müssen sich nicht weiter um Randdienstleistungen kümmern und können sich mehr auf die wichtigen Hauptprozesse im Unternehmen konzentrieren.
- Flexibilität: Das Unternehmen kann schneller auf veränderte Marktverhältnisse reagieren. In Zeiten mit geringer Auslastung kann somit einfach und flexibel die Kapazität angepasst werden, so dass keine großen Veränderungen von Nöten sind. Dies ist vor allen Dingen bei Unternehmen ein großer Vorteil, die mit starken saisonalen und zyklischen Schwankungen einhergehen.

Im Gegensatz dazu gibt es auch einige Nachteile, die sich ergeben können:

- Verlust von Kompetenz und Know-how: Unternehmen, die ihre Logistikaufgaben an externe Dienstleister abgeben, fürchten ihre Logistikkompetenzen vollständig zu verlieren. Es wird zumindest die operative Durchführung der Logistikaufgaben verloren gehen. Im Idealfall sollte dennoch die Kompetenz für Planung und Kontrolle der Logistik beim Unternehmen bleiben, damit das Unternehmen die Ausführung des Dienstleisters kontrollieren und beurteilen kann. Desweiteren haben viele Unternehmen die Befürchtung dadurch ihr Know-how zu verlieren.
- Abhängigkeit: Wenn man eine Geschäftsbeziehung mit einem Logistikdienstleister eingeht, wird diese Beziehung langfristig durch einen Kontrakt geregelt. Sollte man den Vertrag aufgrund von Unstimmigkeiten auflösen wollen, wird dies teuer und aufwendig.
- Logistikpersonal und Kunden: Das Betriebsklima kann durch Outsourcing stark leiden, da es meist mit Personalabbau verbunden ist (Offshoring). Selbst Kunden haben Befürchtungen, dass sich die Verlagerung von Logistikaufgaben auf die Qualität und auf die Lieferleistung auswirken könnte.

2.1.3.2 Aus Sicht des Logistikdienstleister (LDL)

Logistikdienstleister sind Unternehmen, die sich speziell auf Leistungen rund um Transport und Lagerhaltung von Kunden spezialisiert haben und zusätzlich noch Funktionen im Rahmen der Planung, Steuerung und Organisation dieser primären TUL-Prozesse übernehmen. Dazu gehören unter anderem Aufgaben der Kommissionierung, Verpackung, Qualitätskontrolle, sowie der Teilmontage. Die sogenannten TUL-Prozesse bilden die Kernleistungen. Leistungen, die darüber hinaus angeboten werden, nennen sich Zusatzleistungen. Diese sind unter anderem Informations-, Finanz- und Koordinationsleistungen. Logistikdienstleister nehmen aufgrund der Zunahme des Outsourcings immer mehr an Bedeutung zu. Außerdem sind Logistikdienstleister im Supply Chain Management nicht mehr wegzudenken, da diese ein Bindeglied zwischen den beteiligten Akteuren darstellen. LDL müssen sich auf die Anforderungen der Kunden einstellen und auf Veränderungen sehr flexibel reagieren können, da diese sonst sehr schnell austauschbar sind. Der Wettbewerb der Logistikdienstleister wird immer größer. Daher stehen die LDL vor der wichtigen Entscheidung, ob sie die Möglichkeit haben standardisierte Leistungen zu niedrigen Kosten zu produzieren oder ob es für sie kostengünstiger ist, Basisleistungen zuzüglich einzigartiger Mehrwertleistungen anzubieten. Unter Mehrwertleistungen versteht man „(…)über Basisleistungen in den Bereichen Transport, Umschlag und Lagerung hinausgehende auf Mandanten oder Segmente zugeschnittene logistische Aufgaben“. Einige Vorteile im Bezug zum Logistik Outsourcing aus Sicht der Logistikdienstleister sind unter anderem:

- Bindungsfestigkeit: Es entsteht eine höhere Bindungsfestigkeit resultierend aus der langfristigen Geschäftsbeziehung und der dadurch entstehende Abhängigkeit.
- Integration: Logistikdienstleister werden im Laufe der Zeit zunehmend in die Prozesse des Verladers integriert. Der Vorteil liegt darin, dass Folgegeschäfte leichter erworben werden können.
- Verminderter Wettbewerbsdruck: Aufgrund der wachsenden Integration in die Abläufe des Verladers, werden die Eintrittsbarrieren für die konkurrierenden Logistikdienstleister erhöht. Dies geschieht aufgrund der Zunahme von Kenntnissen der Prozesse sowie des Geschäftsstils. Wettbewerber müssen zuvor meist sehr viel investieren, um den Level des vorherigen LDL zu erreichen.
- Rendite: Es kann allgemein eine höhere Rendite für Logistikdienstleister generiert werden, im Gegensatz zu Unternehmen die sich nur auf die klassischen Transport- und Lagerfunktionen konzentrieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Marktstudie der Kontraktlogistik
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
38
Katalognummer
V167757
ISBN (eBook)
9783640847136
ISBN (Buch)
9783640843060
Dateigröße
897 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kontraktlogistik, Supply Chain Management, Logistikdienstleister, Logistik Outsourcing
Arbeit zitieren
Nina Brodersen (Autor), 2011, Marktstudie der Kontraktlogistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/167757

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