Institutionenökonomische Auswirkungen auf die Steuerung von Unternehmensnetzwerken


Hausarbeit (Hauptseminar), 2010

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Unternehmensnetzwerke
2.2 Steuerung von Unternehmensnetzwerken
2.3 Der Institutionenökonomische Ansatz

3 Analyse der neuen Institutionenökonomie zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken
3.1 Implikationen aus der Transaktionskosten-Theorie
3.2 Implikationen aus der Property-Rights-Theorie
3.3 Implikationen aus der Principal-Agent-Theorie
3.4 Bewertung der einzelnen Faktoren

4 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Ausbildung von Netzwerkstrukturen als Hybrid zwischen Markt und Hierarchie und Alternativen der Leistungserbringung

Abbildung 2.2: Netzwerktypen auf Grundlage der Leistungsunsicherheit und des Leistungsvolumen

Abbildung 2.3: Funktionen des Management interorganisationaler Netzwerke.

Abbildung 2.4: Vertragsformen, Kontrollinstrumente und Koordinationsmechanismen

Abbildung 0.1: Typisierungsmöglichkeiten von Netzwerken

Abbildung 0.2: Optimum zwischen Wohlfahrtsverlusten durch externe Effekte und Transaktionskosten

Abbildung 0.3: Vergleich der drei Theorien der Neuen Institutionenökonomie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmensnetzwerke beeinflussten und beeinflussen die Managementlehre in den letzten 20 Jahren wesentlich und sind aus der heutigen Praxis der Unter- nehmen nicht mehr wegzudenken. Begriffe wie strategische Allianzen, Koopera- tionen, Partnerschaften, Bündnisse, Joint Ventures u.v.m. prägen die Unterneh- menswelt und sind allgemein bekannt. Die Netzwerkorganisation wird dabei als hybride Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie betrachtet und soll die Vorteile beider Organisationsalternativen in sich vereinen (vgl. Sydow 2010 (1)). Bei der Wahl und Bildung eines Unternehmensnetzwerkes als geeignete Organi- sationsform müssen das Netzwerk an sich, aber auch die Form der Steuerung definiert und ausgestaltet werden. Unternehmensnetzwerke als Zusammen- schluss von rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen Unternehmen stellen eine besondere Form der Organisation dar. Der Steuerung und Stabilität von Unter- nehmensnetzwerken muss daher eine besondere Bedeutung beigemessen wer- den. Dabei müssen die Interessen aller am Netzwerk beteiligten Unternehmun- gen berücksichtigt und die Ziele des Netzwerks erreicht werden (vgl. Sydow / Möllering 2009).

Zu den Zielen eines Unternehmensnetzwerkes zählt auch der effiziente Betrieb der Kooperation. Im Rahmen des institutionenökonomischen Ansatzes werden die Auswirkungen von Institutionen auf das menschliche Handeln z.B. in Unter- nehmen, mit dem Ziel der Effizienzsteigerung untersucht. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung und Analyse der Faktoren des institutionenökonomischen Ansat- zes, die wesentlichen Einfluss auf die Steuerung von Unternehmensnetzwerken haben. Dabei soll insbesondere der Einfluss von impliziten Mechanismen wie Re- ziprozität, Vertrauen, Loyalität und Reputation auf die Effizienz der Steuerung von Unternehmensnetzwerken anhand des institutionenökonomischen Ansatzes herausgearbeitet werden. Vor diesem Hintergrund werden im zweiten Kapitel Unternehmensnetzwerke, die Steuerungsmöglichkeiten eines Unternehmens- netzwerks und der institutionenökonomische Ansatz dargestellt. Im dritten Kapi- tel werden die Implikationen der einzelnen Theorien des institutionen- ökonomischen Ansatzes auf die Steuerung von Unternehmensnetzwerken her- ausgearbeitet und anschließend die einzelnen Faktoren bewertet. Im vierten Ka- pitel erfolgt eine Zusammenfassung und ein kurzer Ausblick, welche Aspekte noch zu untersuchen wären.

2 Grundlagen

Im nachfolgenden Absatz werden Grundlagen für die Betrachtung des institutionenökonomischen Ansatzes zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken dargestellt. Dabei wird im Einzelnen auf Unternehmensnetzwerke, ihre Ziele und beispielhafte Typen, die Möglichkeit der Steuerung von Unternehmensnetzwerken und den institutionenökonomischen Ansatz eingegangen.

Ein wesentlicher Begriff in dieser Arbeit, der sich bereits aus der Aufgabenstel-lung ergibt, ist der Begriff „Steuerung". Dieser Begriff ist an sich allgemein be-kannt, jedoch wird er, sowohl im taglichen Sprachgebrauch, als auch in der Lite-ratur, teilweise synonym mit anderen Begriffen wie „Fuhrung", „Management", „Leitung", „Lenkung" und anderen verwendet. Insbesondere in der englischspra-chigen Literatur ist der Begriff „Management" weit verbreitet. In vielen Arbeiten wird zwischen den einzelnen Begriffen differenziert. Im Folgenden soll in Anleh-nung an Wohlgemuth der Begriff „Steuerung" bedeutungsgleich fur die anderen Begriffe verwendet werden (vgl. Wohlgemuth 2002).

2.1 Unternehmensnetzwerke

Eines der wesentlichen Ziele einer Unternehmung ist die nachhaltige Gewinnma-ximierung. Dies kann durch die Generierung von Wettbewerbsvorteilen gelingen. Diese Wettbewerbsvorteile basieren u.a. auf einem effizienten Einsatz der Res-sourcen und einer Anpassung an die Umgebungsbedingungen. Kernkompetenzen stellen eine spezifische Auspragung strategischer Ressourcen dar. Diese strategi-schen Ressourcen sind von besonderer Bedeutung, da sie wertvoll, nicht dauer-haft, nicht vervielfaltigbar und knapp sind und deshalb von Grant auch als „crown jewels" bezeichnet werden. Genau diese Ressourcen stellen jedoch die entscheidenden und lebenswichtigen Wettbewerbsvorteile dar (vgl. Grant 1991). Durch den Austausch bzw. die unternehmensubergreifende Nutzung dieser Kernkompetenzen kann es zu kooperativen Wettbewerbsvorteilen der beteiligten Un-ternehmen kommen (vgl. Duschek / Sydow 2002). Dieser Austausch basiert auf einer zwischenbetrieblichen Kooperation.

Definition des Unternehmensnetzwerkes

Unternehmensnetzwerke stellen eine Möglichkeit der unternehmensübergreifenden, effizienten Nutzung der knappen und besonders bedeutsamen Kernkompe- tenzen dar. Diese Netzwerke basieren auf der Abstimmung unternehmensexter- ner Beziehungen und verfolgen das Ziel der Realisierung eines Wettbewerbsvor- teils. Eine grundlegende Definition des Unternehmensnetzwerks erfolgte durch Sydow:

„Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform okonomischer Aktivitaten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative, denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstandigen, wirt-schaftlich jedoch zumeist unabhangigen Unternehmungen auszeichnet." (Sydow 1992, S. 79)

(Sydow 1992, S. 79)

Die wesentlichen Merkmale eines Unternehmensnetzwerks sind neben dem ge- meinsamen Ziel des Wettbewerbsvorteils und der wirtschaftlichen Unabhängig- keit der rechtlich selbständigen Unternehmen, die kooperativen und relativ stabi- len Beziehungen. Dabei wird auf eine hierarchische Kontrolle durch vollständige Eingliederung verzichtet. Die Netzwerkorganisation kann somit als Gegenmodell zur tief integrierten oder breit diversifizierten Unternehmung, oder als hybride Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie be- trachtet werden (vgl. Abbildung 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Ausbildung von Netzwerkstrukturen als Hybrid zwischen Markt und Hierarchie und Alternativen der Leistungserbringung

Quelle: in Anlehnung an Siebert 2010, S. 9 und Sydow/Möllering 2009

Aufgrund der Bündelung der Ressourcen mehrerer Unternehmen kommt es zu einer Quasi- Internalisierung und Externalisierung, wodurch für das gemeinsame Ziel, für die Dauer der Zusammenarbeit die Vorteile der Organisationsalternati- ven Markt und Hierarchie genutzt werden können (vgl. Sydow / Möllering 2009).

In der Literatur existieren verschiedene Unterscheidungskriterien für Unterneh- mensnetzwerke. Eine Möglichkeit der Einordnung ergibt sich über die zwischen- betriebliche Kooperationsform. Hess unterscheidet die drei Kooperationsformen Joint Venture, Strategische Allianz und Unternehmensnetzwerk (vgl. Hess 1999 (1)). Hess und Wohlgemuth differenziert hierbei anhand der Dauer und der Form der Koordination zwischen den drei genannten, zwischenbetrieblichen Kooperati- oonsformen und grenzt somit das Unternehmensnetzwerk von den anderen bei-den genannten Kooperationsformen ab (vgl. Hess 1999 (1) und Wohlgemuth 2002). Siebert und Hensel hingegen verwenden die Begriffe Unternehmensnetzwerk" und „Netzwerk" synonym und beschreiben das Joint Venture und die Strategische Allianz als einen Typus des Unternehmensnetzwerkes (vgl. Siebert 1991 und Hensel 2007). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird das Unternehmensnetzwerk in An]lehnung an Siebert als Netzwerk verstanden.

Klassifizierung von Netzwerken

Netzwerke werden hinsichtlich verschiedener Kriterien wie Steuerungsform, Sta- bilität, Dauer, Wertschöpfungskette u.v.m. differenziert. Im Nachfolgenden wer- den einige Netzwerktypen beispielhaft dargestellt, da ein bestimmter Netzwerk- typ Rückschlüsse auf die Abhängigkeiten der Beteiligten und die Machtstrukturen im Netzwerk zulässt und somit Einfluss auf die Steuerungsmöglichkeiten inner- halb dieses Netzwerkes hat.

Eines der bedeutendsten Netzwerktypen ist das strategische Netzwerk. Es han- delt sich dabei um eine auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtete Organisationsform, die im Wesentlichen durch relativ stabile und kooperative Beziehungen, mit einem oder mehreren fokalen Akteuren gekennzeichnet ist. (vgl. Scherm / Süß 2001). Der oder die fokalen Akteure steuern das Netzwerk, das typischerweise aus Unternehmen unterschiedlicher Größe besteht (vgl. Sy- dow 2010 (2)).

Klein z.B. unterscheidet anhand der Zielstellung in Tausch-Netzwerke, Fokale Netzwerke, Clubs und Lern-Netzwerke (vgl. Klein 1996). Eine weitere Möglichkeit der Unterscheidung von Unternehmensnetzwerken kann hinsichtlich ihrer Zuge- hörigkeit zu den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette geschehen. Die Unternehmen werden hierbei einzelnen Stufen eines Wirtschafts- und Wert- schöpfungsprozesses zugeordnet und entsprechend ihrer Wertschöpfungsstufen in horizontale, vertikale und laterale Unternehmensnetzwerke unterschieden (vgl. Picot / Reichwald / Wigand 2003).

Horizontale Netzwerke bestehen dann, wenn die beteiligten Unternehmen in der gleichen Branche und auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette tätig sind. Es kann sich dabei um Unternehmen handeln, die in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung und Produktion von Komponenten oder Subsystemen, die anschließend von den Beteiligten in deren jeweiligen Produkten genutzt werden.

Vertikale Netzwerke bestehen dann, wenn die beteiligten Unternehmen aufei- nander folgenden Stufen einer Wertschöpfungskette angehören. Dabei kann wei- terhin in vorwarts gelagerte und ruckwerts gelagerte vertikale Netzwerke unter-schieden werden. Vorwarts gelagerte Netzwerke sind z.B. Netzwerke zwischen einem Hersteller und einer Vertriebs- oder Servicegesellschaft. In der Praxis ent-stehen oftmals sogenannte „Zertifizierte Vertriebs- oder Servicegesellschaften", deren Kernkompetenz in der Betreuung des Kunden liegt. Ein Beispiel fur ein ruckwarts gelagertes vertikales Netzwerk ist die Kooperation bei der Entwicklung von Vorprodukten. Der Hersteller eines Endproduktes kooperiert mit einem Liefe-ranten bei der Entwicklung eines Lieferteiles. Dies hat den Vorteil, dass der Lie-ferant auf der einen Seite nicht alle Entwicklungskosten und Risiken allein tragen muss und auf der anderen Seite der Hersteller die Entwicklung und spater den Herstellungsprozess eines Lieferteiles mitgestalten kann, ohne dies selbst tun zu mussen.

Laterale Netzwerke, auch diagonale Netzwerke genannt, bestehen dann, wenn die beteiligten Unternehmen weder der gleichen Branche noch der gleichen Wertschöpfungsstufe angehören.

Diese Unterscheidung anhand der Wertschöpfungskette widerspricht nicht der Unterscheidung der Netzwerktypen nach Klein. Horizontale und vertikale Netz- werke werden häufig ebenfalls über einen fokalen Akteur dominiert und entspre- chen den Kriterien eines strategischen Netzwerkes. Eine weitere Unterscheidung von Netzwerken kann anhand ihrer Leistung, d.h. ihres Leistungsvolumen und der Leistungsunsicherheit vorgenommen werden (vgl. Abbildung 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Netzwerktypen auf Grundlage der Leistungsunsicherheit und des Leistungsvolumen

Quelle: in Anlehnung an Stengler 1999, S. 136

Die Kenngröße Leistungsunsicherheit beinhaltet u.a. Merkmale wie Flexibilität, Komplexität der Leistung und Variabilität und berücksichtigt somit indirekt die Transaktionskosten, was für die weitere Betrachtung im Rahmen des Institutionenökonomischen Ansatzes von Relevanz ist (vgl. Corsten / Bössinger 2008). Hinter der Kenngröße Leistungsvolumen verbergen sich Merkmale wie Menge, Stückzahl oder Transaktionshäufigkeit. Eine weitere Möglichkeit der Un- terscheidung von Netzwerken basiert auf der Art der Steuerung. Hier kann zwi- schen heterarchischen oder polyzentrischen und hierarchischen oder fokalen Koordinationsrichtungen unterschieden werden (vgl. Corsten / Bössinger 2008).

In der Literatur sind verschiedenste Unterscheidungsmerkmale von Unterneh- mensnetzwerken zu finden, wobei die einzelnen Netzwerktypen sich u.a. in der Form der Interaktion und Steuerung, in den Befugnissen innerhalb des Netzwer- kes, in ihren Zielen und ihrer Struktur unterscheiden. Im Anhang ist eine Über- sicht über mögliche Unterscheidungskriterien nach Sydow aufgeführt (vgl. Abbil- dung 0.1 im Anhang).

Entstehungsgründe von Unternehmensnetzwerken

Die Entstehungsgründe und zugleich Potentiale von Unternehmensnetzwerken sind sehr vielfältig und können als Anpassungen an die Herausforderungen des Wettbewerbs betrachtet werden. Ein wesentliches Ziel eines Unternehmensnetz- werkes ist die Konzentration der Beteiligten auf die Wertschöpfung, für die jeder die größte unternehmensspezifische Kompetenz besitzt (vgl. Siebert 1991). An- dererseits steht die Kompetenz dem Netzwerk weiterhin zur Verfügung. Basie- rend auf dem Netzwerk ist es für die beteiligten Unternehmen möglich, indirekt auf die Kernkompetenzen anderer Unternehmen zurückzugreifen und diese knappen und bedeutsamen Ressourcen dem gemeinsamen Ziel zuzuführen. Da- durch können sich die Beteiligten auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen konzent- rieren, was zu einer Effizienzsteigerung aber auch zu einer Begrenzung des In- vestitionsrisikos führt (vgl. Sydow 2010 (1)). Das Konzept des Unternehmens- netzwerks basiert somit auf einer Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten, wobei jeder seine Wertschöpfung auf den Bereich seiner Kernkompetenzen konzen- triert. Im Fokus steht hier die Schaffung von effizienten, aber auch flexiblen In- formations- und Produktionsstrukturen (vgl. Siebert 1991). Siebert definiert da- her vier wesentliche Determinanten, die ausschlaggebend für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken sind:

Innovationswettbewerb: Unternehmen verfügen oftmals nicht über alle Kompetenzen, um Innovationen voran zu treiben. Der Aufbau dieser Kompetenzen ist sehr langwierig und der Zukauf sehr teuer. Durch Kooperationen können die Beteiligten auf die Kernkompetenzen anderer indirekt zugreifen.

Zeitwettbewerb: Unternehmen müssen Entwicklungen sehr schnell erzielen und als Produkt umsetzen. Durch die Aufteilung von Aufgaben hinsichtlich der jeweiligen Kernkompetenzen, lassen sich Entwicklung, Industrialisierung und Produktion beschleunigen. Aufgrund der Produktvielfalt und zugleich hohen Qua- litätsanforderung ist eine Lagerhaltung der notwendigen Zubehörteile kaum noch möglich. Der Lieferant muss daher in die Produktionsplanung mit einbezogen werden und dies in seiner Produktion berücksichtigen. Die Qualität, auch von dringend benötigten Teilen muss dennoch sichergestellt sein. Es entsteht somit eine bilaterale Abhängigkeit, die durch ein Unternehmensnetzwerk dargestellt sein kann.

Qualitätswettbewerb: Die Qualität von Produkten entscheidet mehr und mehr über den Erfolg des Produktes. Vor diesem Hintergrund wird in vielen Unterneh- men die Null-Fehler-Strategie eingesetzt. Dies ist bei externen Zulieferern jedoch schwierig, da diese nicht unmittelbar kontrolliert werden können. Eine Produkti- on im eigenen Bereich scheidet jedoch aus, da gerade für qualitätsintensive Teile eine sehr hohe Kompetenz erforderlich ist. In der Kooperation als Unterneh- mensnetzwerk ist es jedoch im Gegensatz zur Hierarchie möglich, auf die Kom- petenz des Zulieferers zuzugreifen und im Gegensatz zum Markt, Vertrauen auf- zubauen.

Kosten und Preiswettbewerb: Durch Spezialisierung der Beteiligten auf die eigenen Kernkompetenzen können die Kosten, sowohl für die Entwicklung, als auch für die Produktion, optimiert werden. Auf der anderen Seite kann durch ein Netzwerk das im Markt nicht gegebene Vertrauen erzeugt werden, wodurch die Leistungen, d.h. Entwicklungs-Know-how und Teile, von externen Netzwerkpartnern bezogen werden können.

Die Formen und Entstehungsgründe für ein Unternehmensnetzwerk sind sehr vielfältig. Dennoch haben sie alle eine Gemeinsamkeit. Die Akteure erhoffen sich gemeinsam erfolgreicher zu sein und sich die entsprechenden Wettbewerbsvor- teile zu sichern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Institutionenökonomische Auswirkungen auf die Steuerung von Unternehmensnetzwerken
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Betriebswirtschaftslehre, insbes. Informationsmanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
29
Katalognummer
V167807
ISBN (eBook)
9783640847495
ISBN (Buch)
9783640844296
Dateigröße
1240 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnetzwerk, Institutionenökonomik, Institutionenökonomie, Unternehmenssteuerung, Steuerung, Vertrauen, Unternehmenskultur, Prizipal-Agent, Transaktionskosten
Arbeit zitieren
Mario Haim (Autor), 2010, Institutionenökonomische Auswirkungen auf die Steuerung von Unternehmensnetzwerken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/167807

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