Darstellung und Analyse der Elemente und Strukturen von Dienstleistungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zieldefinition und Abgrenzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen zur Darstellung und Analyse betriebswirtschaftlicher Pro­zesse und insbesondere Dienstleistungsprozesse
2.1 Einleitung
2.2 Prozessorientierung
2.3 Allgemeine Definition von Prozessen
2.4 Begriff und Abgrenzung von Dienstleistung
2.4.1 Einordnung in die klassische Produktionstheorie
2.4.2 Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistungsgütern
2.4.3 Klassifizierung von Dienstleistung
2.4.4 Dienstleistungsproduktion
2.5 Dienstleistung als Prozess

3 Analyse und Darstellung von Prozessen mit dem Schwerpunkt auf Dienstleistungsprozesse
3.1 Analyse eines Dienstleistungsprozesses
3.1.1 Prozessidentifikation und -abgrenzung
3.1.2 Strukturierung
3.1.3 Gestaltung und Dokumentation
3.2 Modelle zur Prozessdarstellung
3.2.1 Prozessflussdiagramme
3.2.2 Blueprinting
3.3 Instrumente zur Bewertung von Prozessen
3.3.1 Prozesskostenrechnung
3.3.2 Service Level Agreements

4 Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Wertkettenmodell nach Porter

Abb. 2.2: Gütersystematik nach Corsten

Abb. 2.3: Dienstleistungen als Bestandteil einer einheitlichen Leistungstypologie

Abb. 2.4: Vergleich der Phasen von Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion

Abb. 2.5: Integrative Leistungserstellung

Abb. 3.1: Beispiel eines einfachen Flussdiagramms

Abb. 3.2: Struktur des ServiceBlueprints™

Glossar

Business Process Reengineering

Die Business Process Reengineering Methode (BPR) wird als die grundlegende noch­malige Betrachtung und radikale Umgestaltung der organisatorischen Prozesse be­schrieben. Ziel ist die drastische Verbesserung der gegenwärtigen Leistung in Kosten, Dienstleistungen und Geschwindigkeit.

Outsourcing

Outsourcing ist die Übernahme von Dienstleistung durch externe Partner in vormals selbstverantwortlichen Bereichen um eine Fokussierung auf das eigene Kerngeschäft zu ermöglichen.

Semantik

Die Semantik befaßt sich mit dem Inhalt von Zeichen; genauer: mit dem Sinn und der Bedeutung.

Swimlane

(dt. Verantwortlichkeitsbereich) Anordnung und Gruppierung von Elementen in Spalten um organisatorische Zuständigkeiten im erzeugten Modell deutlicher dar­stellen zu können.

Syntax

Die Syntax gibt die Muster vor, nach denen man einzelne Elemente (z.B. Aktivitä­ten) kombiniert.

Wertnetzwerk

Darstellungsform der Wertschöpfung bei Dienstleistungsprozessen in denen der An­bieter als Intermediär für die Kunden auftritt.

Wertshop

Der Wertshop basiert im Gegensatz zur Wertkette nicht auf dem Grundgedanken der Produktion sondern auf einer iterativen, zyklischen Aktivitätenfolge, die sich spezi­ell zur Abbildung individueller Problemlösungen beziehungsweise Dienstleistungen eignet.

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die immer stärkere Ausweitung der Teilmärkte für Dienstleistungen in Deutschland nimmt auch im neuen Jahrtausend rapide zu. Einem Anteil von ehemals 38,3 Prozent in den Sechzigerjahren und 63,8 Prozent im Jahr 1999 steht heute ein Anteil von 72,4 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland im Dienstleistungsbereich gegenüber (vgl. Bundes­amt (2008)). Zunehmende Globalisierung, liberalisierte und polarisierte Märkte sowie die zunehmende Technologisierung bieten vielfältige Gründe warum ehemalige, rein selbstver­sorgende Unternehmen Dienstleistungen in Anspruch nehmen und selber ausbauen. Hier­bei handelt es sich nicht nur um die klassische Business-to-Customer-Beziehung sondern oftmals auch um Business-to-Business-Transaktionen (vgl. Bruhn und Stauss (2001)). Die immer stärkere Integration des Endkunden oder anderer Transaktionspartner durch immer individuellere Leistungen ebnet dabei Weg in die Dienstleistungsgesellschaft und wird teilweise drastisch als der schleichende Tod für den Industrialismus im 21. Jahr­hundert bezeichnet.^[1] Die zunehmenden Erträge im Dienstleistungsbereich in Verbindung mit den immer höheren Kundenanforderungen zwingen Unternehmen sich noch intensiver mit ihren Produkten und Dienstleistungen auseinanderzusetzen. Zusätzliche Herausforde­rungen durch immer kürzere Produktlebenszyklen und steigende Ansprüche an Qualität bei gleichzeitig kostenoptimaler Produktion können nur noch durch stärkeres Einbeziehen des Kunden bewältigt werden. Insbesondere die Dienstleistung am und mit dem Kunden wird immer individueller. Weiterhin fallende Marktbarrieren erfordern in Zukunft eine noch stärkere Einbeziehung des Kunden für eine langfristige erfolgreiche Kundenbindung.

1.2 Zieldefinition und Abgrenzung

Diese Seminararbeit betrachtet den Komplex der Dienstleistungsproduktion, ihrer Ele­mente und Strukturen sowie der übergreifenden Darstellung der Dienstleistung als Pro­zess. Ziel ist die Herausarbeitung der wesentlichen Merkmale von Dienstleistungen im Vergleich zur klassischen Sachgüterproduktion im Rahmen einzelner Begrifflichkeiten, be­kannter Modelle und in der Prozessdarstellung. Auf Basis einer, auf das nötigste be­schränkten, Einführung in die Prozess- und Produktionstheorie sollen dem Leser am En­de der Arbeit nicht nur die wesentlichen Merkmale von Dienstleistungsprozessen sondern auch einige Werkzeuge zur Prozessanalyse und -bewertung bekannt sein. Des Weiteren soll der Leser durch gezielt ausgewählte Kritikpunkte in der Lage sein weiterführende Informationen selbstständig bewerten zu können.

1.3 Vorgehens weise

Die Grundlagen in Kapitel 2 geben einen Überblick über aktuelle wissenschaftliche Er­kenntnisse und praktische Anwendungen der Prozessanalyse, der Abgrenzung des Dienst­leistungsbegriffs und seiner Besonderheiten im Rahmen der Dienstleistungsproduktion so­wie der Darstellung wesentlicher Merkmale von Dienstleistungsprozessen. Kapitel 3 weist in die Besonderheiten der Analyse von Dienstleistungsprozessen ein. Des Weiteren werden einige grafische Modelle zur Prozessmodellierung und Instrumente zur Prozessbewertung im Hinblick auf ihre Anwendbarkeit auf Dienstleistungsprozesse vorgestellt.

Kapitel 2 Grundlagen zur Darstellung und Analyse betriebswirtschaftlicher Prozesse und insbesondere Dienstleistungsprozesse

2.1 Einleitung

Die Analyse und Gestaltung betriebswirtschaftlicher Prozesse ist in ihrer Gänze umfang­reicher, als es eine einzelne Studienarbeit sein könnte. Ziel dieses Kapitels ist es somit nicht einen umfassenden Blick auf den aktuellen Stand der Prozessbehandlung zu geben. Vielmehr werden in diesem Kapitel die notwendigen Grundlagen und Elemente vorge­stellt, die notwendig sind um das Themenumfeld der Dienstleistungsprozesse erschließen und selber bewerten zu können. Dieses Kapitel orientiert sich vornehmlich an Becker u. a. (2002) und Fischermanns (2006).

2.2 Prozessorientierung

„Drei Kräfte, die jeweils einzeln und auch zusammen wirken, treiben heute die Unternehmen weiter und weiter in ein Terrain, das den meisten in der Führungsspitze und im Management Furcht einflößt, weil sie es nicht kennen.

Diese drei Kräfte sind Kunden, Wettbewerb und Wandel.“ (Aus Hammer und Champy (1995)) Die von Hammer und Champy Anfang der neunziger Jahren losgetretene Welle des Busi­ness Process Reengineering stellte vorerst den Höhepunkt des Wandels vom funktionalen zum prozessorientierten Unternehmen dar. Die Radikalkur (vgl. Hammer und Champy (1995)) stellte sich zwar nicht als Allheilmittel heraus aber sorgt bis heute für ein anhal­tendes prozessorientiertes Umdenken in der modernen Betriebsführung (vgl. IDS Scheer (2007)). Die Notwendigkeit des Umdenkens und damit auch Umstrukturierens ergab sich zwingend aus den Veränderungen der unternehmerischen Aufgabenumwelt, also der di­rekten Beziehungen der Unternehmung mit den Geschäftspartnern. Hierunter zählen im Wesentlichen die Veränderungen des Käuferverhaltens, der Marktstrukturen sowie die zu­nehmende Wettbewerbsdynamik (vgl. auch Becker u. a. (2002)). Im Detail führten diese neuen Anforderungen zu einer größeren Komplexität von Produktions- und Innovations­mechanismen und erhöhen auf lange Frist die Gemeinkosten für zusätzlich notwendige Steuerungs- und Koordinationssysteme. Die steigenden Gemeinkosten stehen hierbei im starken Kontrast zu der, durch die immer stärkere Spezialisierung der einzelnen Funk­tionsbereiche getriebenen, abgegrenzten Sicht auf einzelne Funktionsbereiche. Der Blick auf das Gesamtunternehmen trat trotz steigender Gemeinkosten also immer mehr in den Hintergrund. Aus der ehemaligen statischen Welt dauerhafter Produkte und stabiler Kun­denbedürfnisse ist eine Welt der Dynamik, also ein dynamischer und sich dauerhaft bewe­gender Wettbewerb geworden. Stalk u. a. (2001) sprechen hierbei von einer Veränderung in einen Wettbewerb der Kernkompetenzen, der wiederum die Unternehmen in die be­schriebene Situation hineingezogen hat.

Aufgrund dieser Situation wurden schon früh Ansätze und Forderungen nach einer prozessorientierten Unternehmensführung gefordert. Erst in den achtziger Jahren fanden diese dann durch die Arbeiten von Gaitanides (1983), Scheer (1990), Porter und Jae­ger (1992), Davenport (1993) sowie Hammer und Champy (1995)) ihren Einzug in die U nternehmenspraxis.

2.3 Allgemeine Definition von Prozessen

„Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen ver­knüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmä­ßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis

(Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.“ (Aus (Fischermanns, 2006, S. 12))

Diese allgemeingültige Definition kann auf Prozesse im täglichen Leben wie auch Prozesse im Betriebsablauf angewendet werden. Die Begriffsdefinition ist hierbei von Autor zu Autor unterschiedlich. Im Kontext dieser Arbeit wird in Anlehnung an Nordsieck (1972) vom Geschäftsprozess als Prozess, der durch die obersten Ziele der Unternehmung und das zentrale Geschäftsfeld geprägt ist, gesprochen. Elementare Bestandteile eines solchen Geschäftsprozesses sind die sogenannten Aktivitäten. Ein oder mehrere Aktivitäten sind zur Erfüllung einer Aufgabe des Geschäftsprozesses notwendig und bilden somit einen Arbeitsschritt ab. Die Summe aller Prozesse bildet dann die Prozessorganisation.

Eine weitere Spezifizierung von Geschäftsprozessen nimmt Porter mit seinem Wertket­tenmodell vor (vgl. (Porter und Jaeger, 1992, S. 63ff)). Die Wertkette entspricht hierbei dem physischen Warendurchlauf im Unternehmen. Weiterhin unterteilt er Aktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten (siehe Abbildung 2.1). Primäre Aktivitäten sind wertschöpfende Tätigkeiten und weisen einen direkten Bezug zum Produkt auf. Beispiele hierfür sind Tätigkeiten der Logistik und Produktion. Unterstützende Aktivitäten haben zwar keinen direkten Bezug zum Produkt aber ohne sie ließen sich die wertschöpfen­den Tätigkeiten nicht durchführen. Beispiele hierfür sind die Personalwirtschaft oder das Rechnungswesen. Darauf aufbauend definiert Porter sogenannte Kernprozesse, also Pro­zesse deren Aktivitäten einen direkten Bezug zum Produkt haben und Supportprozesse, deren Aktivitäten zwar aus der Außenansicht nicht wertschöpfend sind, aber ohne die die Kernprozesse nicht ausgeführt werden könnten. Kern- und Supportprozesse sind also beide essentiell wichtig für die Wertschöpfung eines Unternehmens. Weiterhin sind sie auch nicht starr definiert sondern können für jedes Unternehmen unterschiedlich ausfal­len. Auch ist es möglich, dass Supportprozesse in Kernprozesse aufgrund von Outsourcing oder anderen Veränderungen aufgehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Wertkettenmodell nach Porter (Quelle: Anlehnend an Porter und Jaeger (1992))

2.4 Begriff und Abgrenzung von Dienstleistung

Trotz des hohen Analysegrads im Themenbereich der Geschäftsprozesse existiert noch heute ein Forschungsungleichgewicht zwischen Produktions- und unternehmensübergrei­fenden Supply Chain - Prozessen gegenüber den Dienstleistungsprozessen. Wohingegen für erstere schon umfassende Analyseergebnisse und daraus entwickelte Methoden und Instrumente in der unternehmerischen Praxis etabliert sind, ist das Feld der Dienstleis­tungsprozesse im Vergleich dazu schwach analysiert (vgl. Burlefinger u. a. (2006)). Als Gründe werden die Mannigfaltigkeit bei der Ausgestaltung von Dienstleistungsprozessen wie auch die uneinheitliche Abgrenzung der Dienstleistung als solche gesehen, so dass es schwer fällt allgemeingültige Aussagen über Dienstleistungsprozesse zu treffen. Innerhalb des Forschungsbereiches sind verschiedene Strömungen zu beobachten, deren Gegensätz­lichkeit wesentlich auf der Uneinigkeit zur Anwendbarkeit der klassischen Produktions­theorie auf Dienstleistungen basiert (vgl. Fandel und Blaga (2004)).

2.4.1 Einordnung in die klassische Produktionstheorie

Die Anwendbarkeit klassischer produktionstheoretischer Begriffe auf das Dienstleistungs­umfeld sorgte schon früh für Probleme. Es besteht zwar Einigkeit in der Anerkennung der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Gütersystematik nach Corsten (Quelle: (Corsten, 2001, S. 20))

Dienstleistung als Gut aber nicht in ihrer Abgrenzung zu anderen Objekten (vgl. Corsten (2001)). Corsten sieht die Ursache in der zu engen Auslegung des Gutsbegriffes durch klassische Definitionen von zum Beispiel Adam Smith und verweist auf die Entmateriali­sierung des Produktivitätsbegriffes durch Baptieste Say, der erstmals Dienstleistungen als produktive Leistungen definierte und sie den immateriellen Gütern zuordnete. Mit dem Ziel einer einheitlichen Systematik, kombinierte Corsten schließlich mehrere Ansätze (vgl. (Corsten, 2001, S. 20)) in eine eigene Systematik, die in Abbildung 2.2 zu sehen ist.^[2]

2.4.2 Abgrenzung zwischen Sach- und Dienstleistungsgütern

Die Abgrenzung der Dienstleistung von anderen Gütern kann auf mehrere Arten erfolgen. Abseits von Ausschlußkriterien kann der Dienstleistungsbegriff auf Basis konstitutiver Merkmale explizit definiert werden (vgl. (Corsten, 2001, S. 21ff)):

1. Eine potentialorientierte Definition setzt die Leistungsfähigkeit einen Zielzustand zu erreichen als Absatzobjekt in den Mittelpunkt.
2. Die prozeßorientierte Definition geht davon aus, dass ein zeiträumlich synchroner Kontakt zwischen Kunde und Anbieter besteht.
3. In der ergebnisorientierten Definition ist die Dienstleistung ein immaterielles Ergeb­nis der dienstleistenden Tätigkeit.

Gemeinsam ist allen drei Ansätzen hierbei das Merkmal der Immaterialität, also der Nicht Verwendung des Produktionsfaktors Rohstoff’ und der Simultanität von Produktion

[...]

^[1] Weiterführende Beiträge in Baethge und Wilkens (2001).

^[2] Weitere Ausführungen zum Güterbegriff im Wandel der Zeit findet man zum Beispiel bei Demmler (2000) und Stavenhagen (1969).