Der Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Banken verbreitet sich in vielen Teilen der Welt. Durch Deregulierungen im Finanzdienstleistungsbereich, Wachstum im Segment der mittleren Einkommen und der vermögenden Haushalte sowie wachsende Lebens- und Rentenversicherungsmärkte in vielen Ländern, erscheint die Etablierung des Vertriebs von Versicherungsprodukten über den Bankschalter als eine natürliche Wahl. Bancassurance bietet einen Nutzen für Versicherungsunternehmen, Banken und ebenso für Kunden. Versicherungsunternehmen können auf die Kundenbasis der Bank zugreifen, den Vorteil des in der Regel breiten Filialnetzes nutzen und gleichzeitig die Vertriebskosten senken; Banken können eine zusätzliche Ertragsquelle erschließen, in dem sie auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene ganzheitliche Lösungen anbieten; und Kunden können in den Genuss von one-stop-financial-shopping und möglicherweise niedrigeren Versicherungsprämien kommen.
Die Praxis zeigt, dass Banken und Versicherungsgesellschaften diese Vorteile erkannt haben und Partnerschaften eingegangen sind. Es gibt allerdings in den meisten Fällen nach wie vor Probleme, den Verkauf von Versicherungsdienstleistungen in den Bankvertrieb zu integrieren. Es gilt also die bestehenden Kooperationen effizienter zu gestalten. Effizienz wurde von dem Managementwissenschaftler Peter Drucker mit der Formulierung die Dinge richtig zu tun definiert.
Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungen gesteigert werden kann. Das Ziel dieser Arbeit ist, diverse Möglichkeiten der Effizienzsteigerung aufzuzeigen sowie Denkanstöße und Strategieansätze zu vermitteln, die zu einer Intensivierung bzw. Verbesserung der Bancassurance-Kooperation beitragen können. Hierbei wird primär der deutsche Markt betrachtet. Die aufgezeigten Erfolgsfaktoren haben aber auch unter Beachtung der jeweiligen nationalen Besonderheiten Gültigkeit für Bancassurance Kooperationen in anderen Ländern. Es lohnt aber auch der Blick ins Ausland, um Entwicklungspfade und Trends zu erkennen, die eine etwaige Relevanz für den deutschen Markt haben.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Bancassurance – die Kooperation von Banken und Versicherungen
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Perspektiven von Bancassurance
2.3 Der deutsche Bancassurance Markt
2.4 Wachstumsmarkt Bancassurance – ein europäischer Vergleich
3 Bancassurance in der Praxis
3.1 Motive für Bancassurance
3.1.1 Gründe für Banken mit Versicherungen zu kooperieren
3.1.2 Vorteile für Versicherungsunternehmen
3.1.3 Bancassurance aus Kundensicht
3.2 Grundlegende Einflussfaktoren
3.2.1 Rahmenbedingungen auf Unternehmensebene
3.2.2 Staatliche Regulierungen
3.3 Bancassurance Modelle
3.3.1 Kooperationsstrukturen
3.3.2 Vertriebspartnerschaft
3.3.3 Joint-Venture – Modell
3.3.4 Konzernmodell
3.4 Bancassurance Produkte
3.4.1 Versicherungsprodukte im Überblick
3.4.2 Klassische Versicherungsprodukte im Bankvertrieb
3.5 Integration in die Vertriebsstrukturen der Bank
3.5.1 Qualifizierung der Mitarbeiter
3.5.2 Differenzierung des Vertriebsansatzes
3.5.3 Prozesse und Technik
4 Erfolgsfaktoren für Bancassurance
4.1 Beweggründe für die Optimierung von Bancassurance
4.2 Beurteilung des Erfolgs anhand von Kennzahlen und Benchmarks
4.3 Effiziente Potentialausschöpfung in den Strukturen
4.3.1 Bedeutung der Kapitalverflechtung und bestehender Rahmenbedingungen
4.3.2 Kulturwandel und Rollenverständnis bestimmen das Erfolgspotential
4.4 Vertrieb als Schlüsselrolle
4.4.1 Vertriebskraft der Bank
4.4.2 Idealtypische Gestaltung des Vertriebsansatzes
4.5 Produktorientierte Strategien
4.5.1 Fokussierung des Produktangebots
4.5.2 Stufenweise Erweiterung des Produktangebots
4.5.3 Kombination von Produktgestaltung und Vertriebsansatz
4.6 Ansätze zur Optimierung bestehender Bancassurance Kooperationen
4.6.1 Handlungsoptionen nach Oliver Wyman
4.6.2 BCG Ansatz zur Entwicklung und Optimierung bestehender Bancassurance Kooperationen
4.6.3 Experten Interview mit René van der Poel, Head International Competence Center Bancassurance ERGO
5 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang A: Verbraucherstudien
A.1 Auszug Kundenzufriedenheitsstudie Accenture
A.2 Kundenmonitor Assekuranz 2007 (psychonomics)
Anhang B: Übersicht staatlicher Regulierungen und Fiskalpolitik
B.1 Unterschiedliche Steuergesetzgebungen, die Bancassurance beeinflussen
B.2 Unterschiedliche staatliche Regularien, die Bancassurance beeinflussen
Anhang C: Graphiken
C.1 Prozentualer Anteil des Bankvertriebs am Absatz von Lebensversicherungsprodukten in Europa
C.2 Handlungsoptionen nach Oliver Wyman
C.3 BCG-Ansatz zur Optimierung von Bancassurance Kooperationen
Literaturverzeichnis
Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abgrenzung Bancassurance nach dem Geschäftsschwerpunkt
Abbildung 2: Entwicklung Neugeschäft der verschiedenen Vertriebswege
Abbildung 3: Marktanteile der verschiedenen Vertriebswege im Lebensversicherungsgeschäft in ausgewählten europäischen Ländern
Abbildung 4: Differenzierung Vertriebsansatz nach Kunden- und Produktsegmenten
Abbildung 5: Status des Versicherungsvermittlers
Abbildung 6: Akzeptanz der Versicherungsberatung durch die Bank
Abbildung 7: Vorteilhaftigkeit Alles unter einem Dach
Abbildung 8: Beratungshäufigkeit und Abschluss über die Bank
Abbildung 9: Prozentualer Anteil des Bankvertriebs am Absatz von Lebensversicherungsprodukten in Europa
Abbildung 10: Handlungsoptionen nach Oliver Wyman
Abbildung 11: BCG-Ansatz zur Optimierung von Bancassurance Kooperationen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bedeutende Bancassurance Kooperationen in Deutschland
Tabelle 2: Kennzahlen und Benchmarks für die Beurteilung des Erfolgs
Tabelle 3: Matrix von Integrationsgrad und Grad des treibenden Unternehmen
Tabelle 4: Kennzahlen und Benchmarks zur Beurteilung der Vertriebskraft
Tabelle 5: Kombination von Produktgestaltung und Vertriebsansatz
Tabelle 6: Akzeptanz der Vertriebswege
Tabelle 7: Unterschiedliche Steuergesetzgebungen, die Bancassurance beeinflussen
Tabelle 8: Unterschiedliche staatliche Regularien, die Bancassurance beeinflussen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Problemstellung
Der Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Banken verbreitet sich in vielen Teilen der Welt. Durch Deregulierungen im Finanzdienstleistungsbereich, Wachstum im Segment der mittleren Einkommen und der vermögenden Haushalte sowie wachsende Lebens- und Rentenversicherungsmärkte in vielen Ländern, erscheint die Etablierung des Vertriebs von Versicherungsprodukten über den Bankschalter als eine natürliche Wahl. Bancassurance bietet einen Nutzen für Versicherungsunternehmen, Banken[1] und ebenso für Kunden. Versicherungsunternehmen können auf die Kundenbasis der Bank zugreifen, den Vorteil des in der Regel breiten Filialnetzes nutzen und gleichzeitig die Vertriebskosten senken; Banken können eine zusätzliche Ertragsquelle erschließen, in dem sie auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene ganzheitliche Lösungen anbieten; und Kunden können in den Genuss von one-stop-financial-shopping[2] und möglicherweise niedrigeren Versicherungsprämien kommen.
Die Praxis zeigt, dass Banken und Versicherungsgesellschaften diese Vorteile erkannt haben und Partnerschaften eingegangen sind. Es gibt allerdings in den meisten Fällen nach wie vor Probleme, den Verkauf von Versicherungsdienstleistungen in den Bankvertrieb zu integrieren. Es gilt also die bestehenden Kooperationen effizienter zu gestalten. Effizienz wurde von dem Managementwissenschaftler Peter Drucker mit der Formulierung die Dinge richtig zu tun definiert.[3]
Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungen gesteigert werden kann. Das Ziel dieser Arbeit ist, diverse Möglichkeiten der Effizienzsteigerung aufzuzeigen sowie Denkanstöße und Strategieansätze zu vermitteln, die zu einer Intensivierung bzw. Verbesserung der Bancassurance-Kooperation beitragen können. Hierbei wird primär der deutsche Markt betrachtet. Die aufgezeigten Erfolgsfaktoren haben aber auch unter Beachtung der jeweiligen nationalen Besonderheiten Gültigkeit für Bancassurance Kooperationen in anderen Ländern. Es lohnt aber auch der Blick ins Ausland, um Entwicklungspfade und Trends zu erkennen, die eine etwaige Relevanz für den deutschen Markt haben. Eine weitere Einschränkung findet sich im Bereich der Kundengruppen. Auch wenn Geschäfts- und Firmenkunden der Bank Zielgruppen für den Vertrieb von Versicherungsprodukten sind, beschränken sich die meisten Betrachtungen auf Privatkunden. Ein Grund hierfür ist der sehr geringe Anteil von gewerblichen Versicherungen im Bankvertrieb.
Der Begriff Bancassurance wird in der Literatur und in den Medien unterschiedlich verwendet. Um eine Verständnisgrundlage für diese Arbeit zu legen, ist es daher erforderlich, im ersten Abschnitt den Begriff Bancassurance zu definieren und abzugrenzen. Im Anschluss wird die Relevanz von Bancassurance, welche in Folge der aktuellen Finanzkrise in Frage gestellt wurde, aufgezeigt und Perspektiven dargestellt. Um die Entwicklungen und den Status Quo von Bancassurance-Kooperationen darzustellen werden im weiteren Verlauf der deutsche und der europäische Bancassurance-Markt beleuchtet.
Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit grundlegenden Themen von Bancassurance in der Praxis. Um den Grund darzustellen, warum Banken mit Versicherungsgesellschaften kooperieren werden die Motive von Banken, Versicherungsgesellschaften und der Kunden aufgezeigt. Es werden die relevanten Einflussfaktoren, die sich durch die bestehenden betrieblichen Rahmenbedingungen und den staatlichen Einfluss ergeben, erläutert und verschiedene Kooperationsmodelle in Abhängigkeit vom Integrationsgrad vorgestellt. Um einen Überblick über die verschiedenen Versicherungsprodukte und deren Begrifflichkeiten zu geben, wird auf diese im weiteren Verlauf eingegangen und Versicherungsprodukte, die vornehmlich im Bankvertrieb eingesetzt werden, beschrieben. Zuletzt wird im grundlegenden Teil noch auf die elementaren Punkte: Qualifizierung der Mitarbeiter, die Wahl des Verkaufsansatzes und Prozesse / Technik, eingegangen.
Aufbauend auf diese Grundlagen beschäftigt sich der dritte Abschnitt mit der Effizienzsteigerung von Bancassurance-Kooperationen. Hierzu werden zu Beginn die Beweggründe für die Optimierung der Kooperationen aufgezeigt. Zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit der bestehenden Kooperation und zur Messung der Leistungssteigerung sind Kennzahlen erforderlich. Eine Auswahl dieser Kennzahlen findet sich im zweiten Unterpunkt dieses Abschnittes. Im weiteren Verlauf wird die Potentialausschöpfung in den Strukturen beleuchtet, insbesondere die Bedeutung von Kapitalverflechtungen und die Beschreibung von Rollenverständnis und Kulturwandel. Der Vertrieb nimmt eine Schlüsselrolle im Bereich der Effizienzsteigerung ein. Hierzu wird die Vertriebskraft der Bank näher betrachtet und eine idealtypische Gestaltung des Vertriebsansatzes vorgestellt. Es folgen die produktorientierte Strategien Fokussierung und stufenweise Erweiterung des Produktangebots sowie eine Kombination aus Produktgestaltung und Vertriebsansatz. Abgerundet wird dieser Abschnitt durch drei unterschiedliche Ansätze zur Optimierung bestehender Bancassurance-Kooperationen. Es werden die Handlungsoptionen nach Oliver Wyman vorgestellt, ein Ansatz der Boston Consulting Group beschrieben und Auszüge aus einem Expertengespräch mit dem Leiter des International Competence Center Bancassurance der ERGO International Versicherung dargestellt.
2 Bancassurance – die Kooperation von Banken und Versicherungen
2.1 Definition und Abgrenzung
Es gibt keine einheitliche Definition für den Begriff Bancassurance. Der Grund liegt in der Vielzahl der unterschiedlichen Bancassurance-Strategien und Bancassurance-Modelle. Die verfügbare Literatur zeigt eine große Bandbreite an möglichen Definitionen für Bancassurance:
Führer und Grimmer definieren Bancassurance in dem Standardwerk Versicherungsbetriebslehre wie folgt: „Bancassurance ist ein Oberbegriff für alle Formen des Vertriebs von Versicherungsprodukten in einem bankwirtschaftlichen Umfeld.“[4]
Die Munich Re Group zitiert in ihrem Report Bancassurance in Europe zwei internationale Definitionen.
- „the provision of Life insurance services by banks and building societies” aus dem Versicherungswörterbuch der internationalen Beratungsgesellschaft Life Insurance Marketing and Research Association (LIMRA) und
- “the involvement of banks, savings banks and building societies in the manufacturing, marketing or distribution of insurance products” aus dem Buch von Alan Leach – European Bancassurance – Problems and prospects for 2000.[5]
Diese Arbeit lehnt sich an die von Branchenexperten aktuell verwendete, sehr allgemeine Definition an: Unter Bancassurance versteht man die Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungsunternehmen, mit dem Ziel des Verkaufs von Versicherungsdienstleistungen am Bankschalter, bzw. über sonstige Vertriebswege der Bank.[6]
International und innerhalb der Branche hat sich der aus dem französischen stammende Begriff Bancassurance durchgesetzt. In mancher Literatur findet sich aber auch die Schreibweise Bankassurance.
FitchRatings, eine internationale Ratingagentur, beschreibt in ihrem Report Bancassurance or not Bancassurance den Begriff Bancassurance und grenzt diesen ab: Wenn Bank- und Versicherungsgeschäfte in einer integrierten Art und Weise getätigt werden, ist es die Regel, dass die Bank Versicherungsprodukte über ihr Filialnetz verkauft. Allerdings haben sich auch einige Versicherungsgesellschaften dazu entschlossen, Bankprodukte über ihre Vertriebskanäle zu anzubieten. FitchRatings bezeichnet dies als assurbank und nutzt den Begriff Bancassurance ausschließlich für Banken, die Versicherungsprodukte vertreiben. Assurbank ist nicht so erfolgreich wie Bancassurance, da die Versicherungsgesellschaften dieses Geschäft nie als kritisch für ihr Wachstum gesehen haben. Folglich hat die Entwicklung dieses Geschäftsfeldes deutlich später begonnen als Bancassurance und kann als defensive Strategie gesehen werden, da die Banken ihren Anteil an verkauften Versicherungsprodukten, insbesondere Lebensversicherungen, deutlich ausgebaut haben. Der Begriff Lebensversicherungen wird hier und auch fortfolgend in dieser Arbeit als Oberbegriff für Lebens- und Rentenversicherungen verwendet.[7]
FitchRatings plädiert zudem dafür, den Begriff Bancassurance im Bereich der verschiedenen Bancassurance-Modelle abzugrenzen. Sie verweisen darauf, dass in den Medien der Begriff Bancassurance häufig dafür verwendet wird, wenn eine Kapitalverbindung zwischen Bank und Versicherungsunternehmen besteht. Eine Kapitalverbindung führt aber nicht zwangsläufig zu einer intensiven Zusammenarbeit der Unternehmen. Obwohl einige große europäische Institutionen wie ein Konzern strukturiert sind, mit eigenständigen Bank- und Versicherungstochtergesellschaften, die von einer gemeinschaftlichen Holdinggesellschaft gehalten werden, gibt es in der Regel begrenzte Verknüpfungen auf operationeller Ebene.[8] Als Beispiel nennt FitchRatings die Geschäfte des niederländischen Finanzkonzerns ING in den USA. Die Gruppe führt ihre Direktbank Sparte ING Direct in einer Weise, die von den anderen Aktivitäten der Gruppe fast völlig autonom ist. Unter anderem vom Bereich Lebensversicherung, obwohl die ING Insurance in den USA unter den Top 5 bei mehreren großen Produktlinien rangiert. Die Bank und die Versicherungsgesellschaft sind Schwestergesellschaften mit unterschiedlichen Strategien, Management Teams und Berichtswegen und sie teilen sich auch nur in begrenztem Maße die Ressourcen. Als ein weiteres Beispiel zur Wichtigkeit der Abgrenzung nennt FitchRatings die britische Versicherungsgesellschaft Clerical Medical (Teil des Finanzkonzerns HBOS) oder die französische Cardif (Teil von BNP Paribas), die ihre Produkte über externe Vermittler vertreiben. Für diese Geschäftsmodelle nutzt FitchRatings den Begriff bank-insurance[9]
Da sich die Geschäftsmodelle untereinander stark unterscheiden und es sogar sein kann, dass eine Institution verschiedene Modelle nutzt, folgt eine detaillierte Beschreibung der verschiedenen Bancassurance-Geschäftsmodelle im Kapitel 3.3.
Die Unternehmensberatung Accenture grenzt Bancassurance zudem explizit von dem Begriff Allfinanz ab. Allfinanz definieren sie als das Konzept des Angebots von nahezu allen für die jeweilige Kundengruppe relevanten Finanzdienstleistungen aus einer Hand. Eine Abgrenzungsmöglichkeit bietet die Unterscheidung nach dem Schwerpunkt der geschäftlichen Tätigkeit des treibenden Unternehmens. Die Abbildung 1 soll Klarheit in diese Begriffsvielfalt bringen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Banking Versicherung
Geschäftsschwerpunkt
Abbildung 1: Abgrenzung Bancassurance nach dem Geschäftsschwerpunkt
Allfinanz ist der Sammelbegriff für Bancassurance, Asset Gathering und Assurfinance. Liegt der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit im Bankgeschäft wird von Bancassurance gesprochen. Beispiele hierfür sind die deutschen Großbanken Deutsche Bank, Commerzbank, UniCredit Bank (ehemalige HypoVereinsbank) oder Postbank, weil die Erträge aus dem Bankgeschäft deutlich höher sind als die Erträge aus dem Versicherungsgeschäft.
Der Begriff Assurfinance wird verwendet, wenn der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit im Versicherungsgeschäft liegt. Asset Gathering ist ebenfalls ein Unterbegriff von Allfinanz. Hierunter versteht man allgemein die Sammlung von Kundengeldern mittels verschiedenster Anlageformen aus dem Finanzbereich.[10]
2.2 Perspektiven von Bancassurance
Im Verlauf des letzen Jahrzehnts blieb Bancassurance ein strittiges Thema. Mal wurde es dargelegt als neues Paradigma für die Finanzindustrie, mal als erfolgloses Geschäftsmodell, das versucht zwei Aktivitäten zu verbinden die strukturell nicht kompatibel sind. Jede Ankündigung über einen Verkauf, Zerschlagung, Übernahme oder Partnerschaft in Verbindung mit einer Bank und einer Versicherung bot die Gelegenheit für die eine oder andere Partei, ihre Ansicht zu bekräftigen.[11] Insbesondere die Veränderungen in Folge der aktuellen Finanz- und Bankenkrise, wie die Zerschlagung des belgischen Finanzkonzerns Fortis oder der niederländischen ING Group wurden dazu benutzt, um den Niedergang von Bancassurance zu verkünden. Ein Beispiel hierfür ist der Titel des Magazins Life Insurance International vom November 2009 mit dem Titel Black Days for Bancassurance. Berichtet wird u.a. über die Restrukturierung der ING Group. Die Europäische Kommission hat dem niederländischen Bank- und Versicherungskonzern ING Group, der durch die Finanzkrise Staatshilfen in Anspruch nehmen musste, die Aufspaltung in die einzelnen Sparten verordnet.[12] Das Handelsblatt zitierte in einem Bericht über die Aufspaltung der ING Group den Economist, eine britische Wochenzeitschrift. Diese schrieb in diesem Zusammenhang von einem Trend. Der Autor des Artikels ist der Meinung, dass das Konzept Bancassurance gescheitert sei, da am gleichen Tag wie ING auch der britische Versicherer Standard Life angekündigt hat, seine Banksparte an Barclays, einen internationalen Finanzkonzern, ebenfalls aus Großbritannien, zu verkaufen.
Das Handelsblatt erläutert in dem Bericht zudem die Absichten der Europäischen Kommission und zitiert hierzu den Business Spectator aus Australien. Größe und Vielfalt bei den Bank- und Versicherungskonzernen haben nicht zur Sicherheit beigetragen. Vielmehr haben die Komplexität und Größe dazu geführt, dass die Finanzkonzerne zu komplex zu managen und zu regulieren sind. Ein weiteres Problem, das mit dem Begriff too big to fail beschrieben wird, ist dass die großen Finanzkonzerne systemrelevant sind, d.h. zu groß und zu wichtig und Bankrott zu gehen. Die Europäische Kommission hat bei Finanzkonzernen, welche während der Finanzkrise Staatshilfen in Anspruch genommen haben, starken Einfluss und Interventionsmöglichkeiten. Das Ziel der Europäischen Kommission ist ein Europa mit zahlreicheren, kleineren und weniger anfälligen Instituten.[13]
FitchRatings, eine der bedeutendsten Ratingagenturen, ist anderer Meinung und schreibt in dem Artikel Bancassurance: Dead or Alive, dass sie Bancassurance als funktionsfähiges Geschäftsmodell erachten. Als Beispiel führen sie u.a. die Dexia Group an. Ein belgisch französischer Bankkonzern, der ebenfalls durch die Finanzkrise in Finanznot gekommen war, Staatshilfen erhalten hat und dadurch ebenfalls von der Europäischen Kommission Restrukturierungsmaßnahmen verordnet bekam. Die Dexia Group hat es geschafft, im Rahmen der verordneten Restrukturierung ihre Bancassurance-Einheit zu behalten und ihr bisheriges Bancassurance-Geschäftsmodell fortzusetzen. Die Tatsache, dass das Belgische Bancassurancegeschäft eines der strategischen Geschäftsfelder war, das nicht zu Dexia`s Problemen während der jüngsten Krise beigetragen hat, hat die Entscheidung der Kommission beeinflusst.
FitchRatings beleuchtet in ihrem Bericht einen weiteren Aspekt. Die ING Group hat sich im Rahmen der Restrukturierung insbesondere in Ländern, in denen der Versicherungsvertrieb von Ausschließlichkeitsvermittlern und Maklern dominiert wird, von den Versicherungsaktivitäten bzw. Versicherungstöchtern getrennt. Als weiteres Beispiel führen sie die britische Royal Bank of Scotland Group an, die sich während der Krise von ihren Versicherungstöchtern getrennt hat. In Großbritannien sind Makler der Hauptvertriebskanal für Versicherungen. Der Bankvertrieb von Versicherungen spielt eine untergeordnete Rolle. Diese Beispiele wiederlegen nicht den Erfolg von funktionierenden integrierten Bancassurance-Geschäftsmodellen. Es sind eindeutige Vorteile aus dem Verkauf von Versicherungsprodukten über den Bankschalter zu erwarten – eben insbesondere in Ländern, in denen Bancassurance der Hauptvertriebskanal von Lebensversicherungsprodukten ist.
Als Ergänzung zum o.g. Dexia Beispiel erwähnt FitchRatings die Restrukturierung der KBC Group – ein internationales Finanzunternehmen aus Belgien. Auch die KBC Group konnte trotz der Verordnungen der Europäischen Kommission ihr Bancassurancegeschäft behalten, während sie andere Einheiten veräußerte. FitchRatings führt hierzu weiter aus, dass dies keine Überraschung ist, da bei den Versicherungstöchtern von Dexia und KBC der eigene Bankvertrieb der Hauptvertriebskanal ist. Derselben Logik folgt auch das Extrembeispiel der Fortis Bank, welche verstaatlicht und in ihre Einzelteile zerschlagen wurde. Die Filialen der Fortis Bank in Belgien haben mit der AG Insurance (ehemals Fortis Insurance Belgium) immer noch denselben exklusiven Versicherungspartner wie vor der Zerschlagung. Die Fortis Group war bis zur jüngsten Finanzkrise ein Paradebeispiel für einen integrierten Bancassurancekonzern in Europa.
Ein Grund für die uneinheitliche Berichterstattung entstammt der Tatsache, dass der Begriff Bancassurance, wie im Bereich Definitionen und Abgrenzung beschrieben, unterschiedlich verwendet bzw. verstanden wird. Die o.g. Berichte beziehen sich hauptsächlich auf die integrierten Finanzdienstleistungskonzerne und somit auf Kapitalverflechtungen und weniger auf den eigentlichen Verkauf von Versicherungsdienstleistungen über den Bankschalter.[14]
Einen Trend zur Auflösung der in den 90er Jahren entstandenen Bancassurance-Konzerne beobachtet auch JPMorgan. Als Grund haben sie das Wegfallen des Hauptarguments für die Legitimation von Bancassurance-Kombinationen, nämlich der gegenseitigen Vertriebsunterstützung und die daraus erhofften Ertragssynergie-Potentiale identifiziert. Letztere haben sich nur in ganz wenigen Fällen tatsächlich eingestellt. Der Verkauf der Versicherungssparten oder Versicherungstöchter bedeutet jedoch nicht, dass das Bancassurance-Konzept bzw. die Bancassurance-Strategie nicht weiter verfolgt wird. Für die Realisierung von Ertragssynergie-Potentialen sind Banken dazu übergegangen, eher Kooperationen mit Versicherungsgesellschaften einzugehen, als Versicherungssparten zu übernehmen oder zu gründen.[15]
2.3 Der deutsche Bancassurance Markt
Im Bereich der deutschen Banken ist der Markt für Bancassurance weitgehend verteilt.
Die nachfolgende Übersicht zeigt die bedeutenden Bancassurance Kooperationen in Deutschland.
Tabelle 1: Bedeutende Bancassurance Kooperationen in Deutschland[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Markt für Bancassurance wird in Deutschland von wenigen Kooperationen bzw. Kooperationsgruppen dominiert. Langfristige Bindungen der verschiedenen Bancassurance Kooperationen machen den Markt zudem statisch.[17]
Allerdings ist der deutsche Bancassurance-Markt nur auf den ersten Blick ein konzentrierter Markt. Die drei großen Bancassurance Kooperationen - Öffentliche Versicherer und Sparkassen, R+V Versicherung und Volks- und Raiffeisenbanken, Allianz Versicherung und Commerzbank (incl. ehemaliger Dresdner Bank) verfügen über rund 75% Neugeschäftsmarktanteil.[18] Ein zweiter Blick zeigt jedoch eine tiefergehende Differenzierung. So haben viele Sparkassen neben den üblichen Partnern, den öffentlichen Versicherern wie Versicherungskammer Bayern oder Provinzial, zusätzlich noch Kooperationen mit anderen Anbietern im Rahmen von Ventillösungen. Gleiches gilt für die Volks- und Raiffeisenbanken und deren formal exklusiven Kooperationspartner, die R+V Versicherung.[19] Es ist zu erwarten, dass der Markt noch enger wird. Durch die Verschmelzung der Dresdner Bank mit der Commerzbank im Mai 2009[20] wurde die Beendigung der Bancassurance-Kooperation zwischen Commerzbank und der Generali Versicherung im Jahr 2010 beschlossen und durch eine exklusive Vertriebskooperation mit der Allianz Versicherung ersetzt.[21] Im Oktober 2010 wurde die vollständige Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank eingeleitet, die bis Ende 2010 abgeschlossen sein soll. Auch hier verschmelzen erneut zwei wesentliche der großen deutschen Bancassurance-Kooperationen.[22]
Bancassurance ist der Wachstumsmarkt in der deutschen Assekuranz. Die nachfolgende Graphik zeigt die Entwicklung der Anteile am Neugeschäft der verschiedenen Vertriebswege der Versicherungsgesellschaften. Laut der Studie von Oliver Wyman wird der deutsche Markt im Bankvertrieb stark wachsen. Im Vergleich der verschiedenen Vertriebswege – Ausschließlichkeitsorganisationen, Makler bzw. unabhängige Finanzberater, Bankenvertrieb und Direktvertrieb – prognostiziert die Studie für das Jahr 2012 einen Anteil am Lebensversicherungsneugeschäft über den Vertriebsweg Bank von 31 Prozent.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entwicklung Neugeschäft der verschiedenen Vertriebswege[23]
Auch Untersuchungen im Rahmen des Vertriebswege Survey von Towers Perrin Tillinghast bescheinigen Bancassurance in Deutschland gute Zukunftsperspektiven. In der Prognose bis 2015 traut Tillinghast den Bankvertrieb einen Marktanteil von 32% im Absatz von Lebensversicherungsprodukten zu.[24] Die Steria Mummert Consulting AG zitiert in Ihrer Publikation Geschäftserfolg im Bankassurance den Vorstandsvorsitzenden der R+V Versicherung, Dr. Caspars und prognostiziert ein Wachstum des Neugeschäftsanteils der Lebensversicherungsproduktion durch Bancassurance bis zum Jahr 2015 auf 32% und hält einen Anteil von 30% in diesem Segment für marktkonform.[25]
Bei der Betrachtung des deutschen Bancassurance-Marktes muss berücksichtigt werden, dass starke Ausschließlichkeitsorganisationen, die in Deutschland traditionell den dominanten Vertriebskanal für Lebensversicherungsprodukte darstellen, die Vertriebs- und Geschäftspolitik der deutschen Versicherungsgesellschaften stark beeinflussen. Diese Tatsache hat über Jahrzehnte und teilweise bis heute dazu geführt, dass der Bankvertriebskanal eine untergeordnete Bedeutung hat. Zudem beherrschten andere Produkte wie das Investmentbanking oder der Fondsvertrieb bis Ende der 90er Jahre die Strategie fast aller Banken. Die Kreditinstitute konzentrierten sich auf diese hochmargigen Produkte und vernachlässigten dabei das Nachdenken über andere attraktive Lösungen.[26]
2.4 Wachstumsmarkt Bancassurance – ein europäischer Vergleich
Ein Blick in das europäische Ausland (Anhang C.1) zeigt den möglichen Erfolg von Bancassurance. Die Abbildung Europas mit den Marktanteilen des Bankvertriebs am Lebensversicherungsgeschäft veranschaulicht, dass insbesondere in den südeuropäischen Ländern Bancassurance sehr stark entwickelt ist. Zur detaillierten Darstellung zeigt die nachfolgende Graphik die unterschiedlichen Ausprägungen der verschiedenen Vertriebswege im Lebensversicherungsgeschäft in ausgewählten europäischen Ländern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Marktanteile der verschiedenen Vertriebswege im Lebensversicherungsgeschäft in ausgewählten europäischen Ländern[27]
Die sehr unterschiedlichen Wachstums- und Marktdurchdringungsraten von Bancassurance haben vielfältige Hintergründe.
In einigen Märkten, wie Österreich, Belgien, Frankreich und den südeuropäischen Ländern, dominiert der Bankvertriebskanal den Markt für Lebens- und Rentenversicherungen. In Großbritannien, Deutschland und der Mehrzahl der zentral- und osteuropäischen Länder, steht Bancassurance dagegen in deutlichem Wettbewerb zu unabhängigen Maklern und gebundenen Vermittlern.[28]
Auch die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Bancassurance weichen teils signifikant von einander ab. Die fast in allen Ländern durchgängig großen Unterschiede in den regulatorischen und steuerlichen Rahmenbedingungen werden im Kapitel 3.2.2 Staatliche Regulierungen näher betrachtet. Diese Differenzen haben oftmals direkten und maßgeblichen Einfluss auf die Produktgestaltung und das angebotene Produktportfolio. So unterliegt der Vertrieb von Versicherungsprodukten beispielsweise in Großbritannien strengen regulatorischen Richtlinien, welche den Einsatz von speziell ausgebildeten Beratern erforderlich macht.
Darüber hinaus sind die Entstehungsgeschichten von Bancassurance Kooperationen sehr unterschiedlich. So reagierten belgische Banken mit der Gründung eigener Lebensversicherer auf den Abfluss von Kundengeldern. In Skandinavien wurden von den Versicherern teilweise Banken aufgebaut, um Zugang zu diesem Vertriebsweg zu bekommen. Dies hat dazu geführt, dass heute integrierte Finanzdienstleitungskonzerne den Markt für Bancassurance in nordischen Ländern beherrschen.
Der hohe Anteil des Bankenvertriebs in Frankreich und Italien lässt sich damit erklären, dass die angebotenen Versicherungsprodukte den Bankprodukten sehr ähnlich sind. Der Fokus liegt weniger im Bereich der Vorsorge, sondern eher in der Kapitalanlage mit Schwerpunkt Einmalanlage und gleichzeitig nur geringen Risikokomponenten. Auch in Spanien und Portugal ist der Bezug zur Kapitalanlage bei den Versicherungsprodukten, meist durch Einmalanlage, stark verbreitet, jedoch spielen hier auch traditionelle Vorsorgeprodukte eine wichtige Rolle. Für die südeuropäischen Banken ist zudem die strategische Steuerung des Versicherungsvertriebs der Erfolgsfaktor.[29]
3 Bancassurance in der Praxis
3.1 Motive für Bancassurance
3.1.1 Gründe für Banken mit Versicherungen zu kooperieren
Einer der wesentlichsten Gründe, warum Banken mit Versicherungsgesellschaften kooperieren, ist die rückläufige Ertragsentwicklung im traditionellen Bankgeschäft.
Die Entwicklung der Euro-Märkte, die zunehmende Deregulierung und Globalisierung, die Verbriefung von Bankgeschäften[30] und die anhaltende Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank führt zu einer deutlichen Einengung der Zinsmarge zwischen Aktiv- und Passivseite der Bankbilanz.[31] Zudem bedingt der intensive Wettbewerb zwischen Banken einem Anstieg der Administrations- und Marketingkosten und begrenzt die Gewinnmarge bei den traditionellen Bankprodukten.
Dieser Entwicklung kann entgegen gesteuert werden. Der Vertrieb von Versicherungsprodukten wirkt in vielerlei Hinsicht auf die Rentabilität der Bank:
- Höhere Einnahmen können in Form von Provisionen bzw. Vermittlungsentgelten (abhängig von der Form der Kooperation) generiert werden.
- Reduzierung der Wirkung von Fixkosten, da diese über den Bancassurance-Bereich verteilt werden.
- Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter, da diese Ihren Kunden eine breitere Produktpalette anbieten können.[32]
Um weiterhin ein akzeptables Gesamtergebnis auszuweisen, ist die Beimischung von bilanzunwirksamen Geschäften, wie der Vermittlung von Versicherungen und den daraus resultierenden Provisionserträgen unumgänglich.[33]
Es eröffnen sich aber auch vielversprechende Perspektiven, weil die Banken auf kapitalschonende Weise attraktive und signifikante Ergebnisquellen erschließen können.[34] Das Geschäftsmodell Bancassurance kann an zwei Stellen Werte schaffen. Auf der Ertragsseite durch höhere Einnahmen, Umsätze und steigende Kundenzahlen. Auf der Kostenseite durch einen geringeren Aufwand pro verkaufter Einheit.
Werden im Rahmen einer ganzheitlichen Beratung den Kunde zusätzlich zu Bankprodukten Versicherungen verkauft, führt der erhöhte Umsatz pro Kunden, der auch als Cross-Selling bezeichnet wird, zu einem höheren Share of Wallet, einem höheren Kundenwert.[35]
Customer Relationship Management (CRM)[36] erhöht die Möglichkeiten für Cross-Selling an bestehenden Kunden. Die verbesserte Kundenkenntnis, die auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Beratung und ein breites Produktportfolio erhöhen die Kundenbindung. Die umfassende Beratung und die Abdeckung aller finanziellen Bedürfnisse führen zu einer Loyalität des Kunden gegenüber der Bank. Zudem vermeidet der Kunde hohe Wechselkosten. Das breite Produktangebot gepaart mit einer umfassenden Beratung macht zudem das Marketing effektiver. Diese Tatsache und die Verringerung von Transaktionskosten des Kunden durch one-stop-shopping erleichtern die Neukundengewinnung.
Der Aspekt der Kostensenkung hat bei beiden Kooperationspartnern einen relevanten Stellenwert. Allerdings ist die Kostenseite stark vom Integrationsgrad abhängig. Es besteht eine hohe Korrelation zwischen Integrationstiefe und der Höhe der Synergieeffekte. Kosteneinsparungen ergeben sich z.B. im Bereich der IT-Ressourcen, Personal- oder Beschaffungskosten durch überlappende Vertriebsnetze und Vertriebskanäle sowie in den Zentral- und Verwaltungsfunktionen. Im Asset-Management[37] lassen sich Kosteneinsparungen durch die Zusammenlegung von Investment Research (Analyse der Anlageobjekte) und Handel erreichen. Durch höhere Handelsvolumina sinkt zudem der Fixkostenanteil pro Transaktion.[38]
Ein weiteres Motiv in diesem Zusammenhang ist, dass Bancassurance die Kundenzufriedenheit erhöht. Accenture, ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing Dienstleister hat im April und Mai des Jahres 2009 eine internationale Verbraucherzufriedenheitsanalyse durchgeführt und kam zu folgendem Ergebnis: One-stop-shop für Lebensversicherung und Retail Banking führt zu einer höheren Verbraucherzufriedenheit, Kundentreue und Weiterempfehlungsrate.[39] Die detaillierten Befragungsergebnisse sind im Anhang A.1 aufgeführt.
3.1.2 Vorteile für Versicherungsunternehmen
Die konsequente Erschließung des Vertriebskanals Bank ermöglicht den Versicherern substanzielles Wachstum aus dem eigenen Kerngeschäft heraus.[40]
Versicherungsunternehmen haben eine Reihe von Vorteilen identifiziert, die für ein Engagement in Bancassurance sprechen:
Der Kundenstamm der Bank ist eine Quelle für Neugeschäft für die Versicherung. Das Geschäftspotential kann sich daraus ergeben, dass die Kunden der Bank in einem Gebiet sind, in dem der Versicherer mit seiner Vertriebsstruktur nur eine begrenzte, wenn überhaupt vorhandene Präsenz hat. Eine andere Möglichkeit ist, dass die Kunden der Bank einer anderen Gruppe (Alter, Geschlecht, Kaufverhalten) angehören können, als die der Versicherungsgesellschaft. Zum Beispiel kann ein Versicherer, der sich bisher auf vermögende Privatkunden (HNWI`s[41] ) konzentriert hat, durch die Bank Zugang zu einem breiteren Kundenspektrum bekommen.
Wird im Rahmen der Kooperation vereinbart, dass die Versicherungsgesellschaft Produkte der Bank vertreibt, ergeben sich für den Versicherer Cross-Selling Potentiale. Die dann um Bankprodukte erweiterte Produktpalette des Versicherers kann als Quelle für Neugeschäft gesehen werden. Der Versicherer erhofft sich mehr Geschäft sowohl bei bestehenden als auch neuen Versicherungsnehmern durch die breitere Palette angebotener Dienstleistungen. D.h. der Versicherer kann seinen Kunden Zugang zu Bank- und Versicherungsdienstleistungen bieten.
Die Wirtschaftlichkeit von Bancassurance ermöglicht dem Versicherer Produkte zu offerieren, die wegen etwaiger hoher Vertriebskosten der bestehenden Vertriebskanäle nicht realisierbar wären. Die Kosten für den Bankvertrieb können niedrig genug sein, dass ein Versicherungsprodukt in der Kalkulation der Versicherungsprämie wettbewerbsfähig und somit am Markt platzierbar wird.[42]
Durch die Kombination der Bancassuranceaktivitäten mit den anderen Geschäftsfeldern des Versicherers können, wie bei den Motiven der Banken in Kapitel 3.1.1. beschrieben, Skaleneffekte entstehen und die operative Effizienz gesteigert werden. Beispiele für Geschäftsfelder mit Kostensenkungspotential in Abhängigkeit vom Integrationsgrad sind Verwaltung, Vertrieb oder das Asset Management. Dies wiederum ermöglicht dem Versicherer, seine Rentabilität zu verbessern und zukünftige Produkte mit geringeren Margen zu kalkulieren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.[43]
3.1.3 Bancassurance aus Kundensicht
Wie denkt der Kunde über ein Versicherungsangebot von seiner Bank? Hierzu hat die psychonomics AG, eine Marktforschungs- und Beratungsgesellschaft mit Schwerpunkt Versicherung und Finanzen im Jahr 2007 eine repräsentative Befragung durchgeführt.[44] Die Studie zeigt sehr deutlich, dass immer mehr Kunden zum Abschluss einer Versicherung über den Bankschalter bereit sind.
So wurde die Akzeptanz der Vertriebswege ermittelt. Der klassische Versicherungsvertreter hat zwar die höchste Akzeptanz mit 85%, der Abschluss über die Bank rangiert allerdings auf dem dritten Platz mit 49% Akzeptanz. Interessant ist nebenbei, dass trotz Internetzeitalter der Versicherungsabschluss über das Internet nur im letzen Drittel der Rangliste zu finden ist.
Auf die direkte Frage, ob sich der Befragte vorstellen kann, sich von seinem Bankberater auch zu Versicherungen beraten zu lassen gab es eine breite Zustimmung. Fast die Hälfte der Befragten kann es sich bedingt vorstellen, sich von ihrem Kundenberater bei der Bank in Versicherungsfragen beraten zu lassen.
Im weiteren Verlauf wurde das Kundenbedürfnis nach one-stop-shopping getestet. Die Umfrageteilnehmer wurden gefragt, ob sie es gut finden, bei ihrer Bank Beratungen zu Geld- und Versicherungsangelegenheiten unter einem Dach zu erhalten. Auch hierzu gab es eine breite Zustimmung von 44% der Befragten, die es bedingt befürworten würden, wenn sie mit ihrer Bank nur einen Ansprechpartner in allen finanziellen Angelegenheiten hätten.
Die praktische Umsetzung von Bancassurance wurde mit der Frage ermittelt, ob die Umfrageteilnehmer von ihrer Bank schon einmal zu Versicherungen beraten wurden und ob sie daraufhin eine Versicherung über die Bank abgeschlossen haben. Das Ergebnis ist für die Mehrzahl der Banken schlecht. Das beste Ergebnis hatten die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer Beratungsquote von 44% und einer Abschlussquote von 22%, das schlechteste Ergebnis hatte die Sparda Bank mit einer Beratungsquote von 11% und einer Abschlussquote von 2%.[45]
Die Studie belegt, dass für Banken noch erhebliche Potentiale im Versicherungsverkauf bestehen. Die hohe Kontaktfrequenz der Berater zu ihren Kunden, die auch im Rahmen dieser Studie untersucht wurde, wird aber noch zu wenig für Versicherungsabschlüsse genutzt.[46]
3.2 Grundlegende Einflussfaktoren
3.2.1 Rahmenbedingungen auf Unternehmensebene
Die vorgegebenen Rahmenbedingungen bei den Kooperationspartnern haben einen starken Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Bank und Versicherung. Sie prägen sowohl das Rollenverständnis der Partner als auch die Art der Zusammenarbeit. Beispiele für die Rahmenbedingungen der Parteien sind
- Marktstellung, Markenstärke und Verhandlungsposition
- Rechts- und Organisationsform der Bank
- Kundensegmentausrichtung und Geschäftsfeldausrichtung der Bank
- Vertriebskanalausrichtung des Versicherungsunternehmens
Insbesondere die Marktstellung, Markenstärke und Verhandlungsposition beeinflussen die Zusammenarbeit. Wenn ein starkes Ungleichgewicht in Größe und Dominanz der Partner besteht, hat dies häufig Auswirkungen auf die reibungslose Einbindung in die Bankprozesse, den Umfang der Vertriebsunterstützung, Servicelevel-Garantien oder die Anpassung der Produkte. Je dominanter die Bank, desto höher sind meist Anforderungen an das Versicherungsunternehmen. Auf der anderen Seite hat ein großer Versicherer bei einem kleineren Bankpartner aufgrund des im Verhältnis geringen Absatzvolumens ein nur bedingtes Interesse, große Ressourcen einzusetzen.
Auch die Rechts- und Organisationsform der Bank hat Einfluss auf die Kooperation. Je dezentraler und föderaler die Bank organisiert ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich auf den regionalen Ebenen Ventillösungen herausbilden, um die verordnete Bancassurance-Kooperation zu umgehen. In Deutschland ist dies im Genossenschaftssektor und in den Sparkassenorganisationen häufig zu sehen.
Die Vertriebskanalausrichtung des Versicherers ist ein wichtiges Thema für die Banken. Wenn das Versicherungsunternehmen neben der Bancassurance-Kooperation eine große Ausschließlichkeitsorganisation unterhält und diese einen Großteil der Prämieneinnahmen generiert, glauben viele Banken, dass sie zu wenig Wertschätzung erfahren. Sie sehen die Gefahr, dass ihre Interessen hinsichtlich Produktgestaltung und Vertriebsunterstützung nicht ausreichend berücksichtigt werden. Eine weitere Sorge der Banken ist, dass Kundendaten an die Ausschließlichkeitsorganisation weitergereicht werden.
Alle diese Punkte belasten eine Bancassurance-Kooperation und sind zudem – wenn überhaupt - nur mittel- bis langfristig veränderbar. Den Konfliktpotentialen kann aber durch langfristige, strategische Kooperationsvereinbarungen entgegen gewirkt werden.[47]
3.2.2 Staatliche Regulierungen
Von höchster Bedeutung für die Entwicklung von Bancassurance sind die staatlichen Regulierungen, Steuergesetzgebungen und spezifische Förderungen für Versicherungs- und Altersvorsorgeprodukte eines Landes. Bancassurance hat kein Wachstumspotential, wenn ein Land übermäßig starke Regulierungen hat, die eine Kooperation von Bank und Versicherung erschweren, oder Steuergesetze, die den Erwerb von Lebens- und Rentenversicherungsprodukten unattraktiv gestalten. Seit einigen Jahren wurden die Regulierungen in weiten Teilen der Welt gelockert, so dass die Entstehung und Entwicklung von Bancassurance ermöglicht wurde.[48]
[...]
[1] Der Begriff Bank bzw. Banken wird in dieser Arbeit als Oberbegriff für Kreditinstitute sämtlicher Rechtsformen verwendet.
[2] Der Begriff one-stop-shopping beschreibt den Wunsch des Konsumenten nach Zeitersparnis beim Einkauf. Der Zusatz financial grenzt den Begriff auf finanzielle Themen ein. Vgl. Purper, G., Betriebsformen 2007, S. 59.
[3] Vgl. Töpfer, A., Betriebswirtschaftslehre 2005, S. 77 - Töpfer verweist in der Definition auf den Management-Wissenschaftler Peter F. Drucker, der diese Formulierung geprägt hat.
[4] Führer, C., Grimmer A., Versicherungsbetriebslehre 2009 S. 220.
[5] Vgl. o.V., Bancassurance in Practice 2001, S. 2.
[6] Vgl. Marschler, H., Baumgärtler T., Vertriebssteuerung 2008 S. 315.
[7] Vgl. Juilliard M., Branchey A., Bancassurance 2006, S. 2.
[8] Vgl. Branchey A., Juilliard M., Bancassurance: Dead or Alive? 2010, S.1 f.
[9] Vgl. Juilliard M., Branchey A., Bancassurance 2006, S. 2.
[10] Vgl. Bergmüller F., Beerli A. J., Wertefalle 2002, S. 217 f.
[11] Vgl. Branchey A., Juilliard M., Bancassurance: Dead or Alive? 2010, S.1.
[12] Vgl. o.V., Dark Days 2009.
[13] Vgl. Kireev, M., ING-Aufspaltung 2009.
[14] Vgl. Branchey A., Juilliard M., Bancassurance: Dead or Alive? 2010, S.1 f.
[15] Vgl. Tietmeyer, H., Rolfes, B., Umbruch 2007, S. 54 f.
[16] Quelle: Schareck, C., Thiel, O., Geschäftserfolg 2008, S. 8.
[17] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 14.
[18] Vgl. Metternich, F., Bancassurance-Studie 2008, S. 4.
[19] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 9.
[20] Vgl. o.V., Pressemitteilung Commerzbank 2009.
[21] Vgl. o.V., Vertriebskooperation mit der Allianz 2008.
[22] Vgl. o.V., Deutsche Bank 2010.
[23] Quelle: Metternich, F., Bancassurance-Studie 2008, S. 3.
[24] Vgl. Marschler, H., Baumgärtler T., Vertriebssteuerung 2008, S. 317.
[25] Vgl. Schareck, C., Thiel, O., Geschäftserfolg 2008, S. 5.
[26] Vgl. o.V., Erfolgspartnerschaft 2002, S. 6.
[27] Quelle: Oliver Wyman. Vgl. Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.
[28] Vgl. Moss, N., Success 2007, S. 5, Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.
[29] Vgl. Trapp, J., Helm, F.M., Riese 2005, S. 33 f., Stadler, M., Bancassurance in CEE 2010, S. 3.
[30] Unter der Verbriefung von Bankgeschäften versteht man Allgemein die Umwandlung einer Wechselbeziehung auf finanzieller Ebene (Kredit-, Handelsforderungen oder Rechten) in etwas Handelbares. Vgl. Jakobs, T., Verbriefungen 2010, S. 3.
[31] Vgl. Dinauer, J., Allfinanz 2001, S. 18.
[32] Vgl. o.V., Bancassurance in Practice 2001, S. 5.
[33] Vgl. Dinauer, J., Allfinanz 2001, S. 18.
[34] Vgl. o.V., Erfolgspartnerschaft 2002, S. 7.
[35] Vgl. Georgi, D., Hadwich, K., Kundenbeziehungen 2010, S. 372.
[36] Unter Customer Relationship Management versteht man eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informationstechnologie versucht langfristig profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Service- u. Vertriebskonzepte aufzubauen. Vgl. Wilde, D., Grundlagen CRM 2006, S. 6.
[37] Unter Asset-Management versteht man die professionelle und zielorientierte Verwaltung von Portfolios verschiedener Vermögenswerte (Assets). Vgl. Farny, D., Versicherungsbetriebslehre 2006, S. 372.
[38] Vgl. Bergmüller, F., Beerli, A. J., Wertefalle 2002, S. 230 ff.
[39] Vgl. o.V. Customer Satisfaction 2009.
[40] Vgl. o.V. Erfolgspartnerschaft 2002, S. 7.
[41] Die Abkürzung HNWI steht für High Net Worth Individuals. Als HNWI´s werden Privatkunden mit einem Vermögen über 1 Million US Dollar bezeichnet. Vgl. Nigsch, M., Wealth-Management 2010, S. 15.
[42] Vgl. o.V., Bancassurance in Practice 2001, S. 8.
[43] Vgl. Bergmüller, F., Beerli, A. J., Wertefalle 2002, S. 230 ff.
[44] Die detaillierten Studienergebnisse und die Fragen zur Ermittlung der Ergebnisse sind im Anhang A.2 abgedruckt.
[45] Vgl. Bittner, T., Bancassurance aus Kundensicht 2007 S. 8 ff.
[46] Vgl. Marschler, H., Baumgärtler, T., Vertriebssteuerung 2008, S. 320.
[47] Vgl. Trapp, J., Helm, F., Riese 2005, S. 10.
[48] Vgl. Davis, S., Lessons 2007, S. 17 ff.
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