Die vorliegende Hausarbeit widmet sich der Rolle von Machtprozessen innerhalb betrieblicher Mitbestimmungsgremien, mit besonderem Fokus auf Betriebsratsvorsitzende (BRV) und deren Stellvertretungen. Studien zeigen, dass Betriebsräte unter bestimmten Bedingungen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität beitragen können. Entscheidend hierfür sind unter anderem ein konstruktives Verhältnis zur Unternehmensleitung, Transparenz sowie das Vermeiden opportunistischen Verhaltens.
Vor diesem Hintergrund untersucht die Arbeit, wie machttheoretische Konzepte in der Praxis von BRV wirksam und verantwortungsvoll eingesetzt werden können, um die Handlungsfähigkeit und Funktionalität des Gremiums zu sichern bzw. zu optimieren. Der Fokus liegt auf der theoretischen Fundierung von Macht und ihrer praktischen Anwendung durch nicht-hierarchisch legitimierte Führung.
Ziel st es, konkrete Handlungsempfehlungen zu entwickeln, die BRV dabei unterstützen, innerbetriebliche Dynamiken machtbewusst zu steuern und potenzielle Dysfunktionen im Gremium frühzeitig zu erkennen und entgegenzuwirken. Ein kritischer Diskurs rundet die Arbeit ab und reflektiert die Grenzen sowie Potenziale der erarbeiteten Empfehlungen.
Inhaltsverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- 1 Einleitung
- 2 Theorie
- 2.1 Der Betriebsrat als Sonderform organisationaler Gruppen
- 2.1.1 Der Betriebsratsvorsitz als Sonderform organisationaler Führungskräfte
- 2.2 Macht
- 2.2.1 Einordnung verschiedener machtbezogener Begriffe
- 2.2.2 Theoretische Grundlagen
- 2.2.3 Auswirkungen von Macht
- 2.3 Herangehensweise an die Fragestellung
- 2.1 Der Betriebsrat als Sonderform organisationaler Gruppen
- 3 Verknüpfung von Macht und Betriebsratsvorsitz
- 3.1 Machtbasen
- 3.2 Machtausübung und Einflussnahme
- 3.3 Handlungsempfehlungen an den Betriebsratsvorsitz
- 4 Diskussion
- 4.1 Handlungsempfehlungen in Bezug auf machttheoretischer Prozesse
- 4.2 Handlungsempfehlungen in Bezug auf Kommunikation und Interaktion im Rahmen machttheoretischer Prozesse
- 4.3 Kritische Betrachtung und mögliche Limitationen
- 4.4 Fazit
- Literaturverzeichnis
Zielsetzung & Themen
Diese Hausarbeit widmet sich der zentralen Forschungsfrage, wie sich machttheoretische Erkenntnisse von Betriebsratsvorsitzenden (BRV) nutzen lassen, um die Handlungsfähigkeit eines Betriebsratsgremiums zu erhalten oder zu verbessern. Dabei liegt der Fokus auf der Formulierung zielorientierter Handlungsempfehlungen für BRV, die auf einer umfassenden Literaturanalyse beruhen.
- Die Definition und Einordnung von Machtbegriffen im organisationalen Kontext.
- Die Analyse der Machtbasen nach French und Raven im spezifischen Kontext des Betriebsratsvorsitzes.
- Die Untersuchung der Auswirkungen von Machtausübung und Einflussnahme auf die Arbeitsleistung und das Verhalten von BR-Mitgliedern.
- Die Entwicklung konkreter Handlungsempfehlungen für BRV zur Förderung der Handlungsfähigkeit des Gremiums.
- Die kritische Reflexion der Übertragbarkeit machttheoretischer Erkenntnisse auf die Rolle des BRV und mögliche Limitationen.
Auszug aus dem Buch
2.2.3 Auswirkungen von Macht
Macht kann im generellen und im organisationalen Rahmen mit verschiedenen Konsequenzen in Verbindung gebracht werden. So fokussieren Vorgesetzte bestätigende Situationen, wobei auch eine Instrumentalisierung der Mitarbeitenden nicht ausgeschlossen werden kann (Guinote, 2007). Mitarbeitende oder weniger mächtige Personen können so vom Vorgesetzten, im Vergleich zu gleichmächtigen Personen, als Mittel zur Zielerreichung objektiviert werden (Magee, Gruenfeld, Keltner & Galinsky, 2005). Macht senkt damit die Aufmerksamkeit für Denkweisen und Empfindungen für andere und kann dazu führen, diese im Sinne einer Stereotypisierung auf z. B. Körperliche Beschaffenheit oder Besitz zu reduzieren (Magee et al., 2005; Miller, Norman & Wright, 1978). Erfolg schreiben Vorgesetzte vornehmlich sich selbst zu, während Misserfolg den Mitarbeitenden zugeschrieben wird (W. Neubauer, 1981). Vermehrt konnte in Studien gezeigt werden, dass Macht bei Vorgesetzten zu automatisierten Kognitionen führt und sich die Aufmerksamkeitslenkung auf die Ergebniskontrolle und damit die Kontrolle der Personen bezieht, welche zur Zielerreichung benötigt werden (Fiske, 1993). Erlebte Macht erzeugt positive Emotionen, führt zu Annäherung, kognitive Prozesse werden automatisiert und kann zu einem enthemmten Verhalten beitragen, wobei die Aufmerksamkeit auf Belohnung gelenkt wird (Keltner, Gruenfeld & Anderson, 2003). Macht hat darüber hinaus auch Folgen auf der Verhaltensebene, indem diese die Annäherungstendenzen fördert, sowie Inhibitionstendenzen reduziert (Keltner et al., 2003). Das Ergebnis dieses Prozesses ist das hervorrufen von Aktivitäten, welche besonders Zielgerichtet sind. Im Verhalten spiegelt sich die Wahrgenommene Macht ebenso wieder, indem z.B. Machtvollere Personen während eines sportlichen oder spielerischen Austausches oder Wettbewerbes, häufiger offen lächeln (Keltner, Young, Heerey, Oemig & Monarch, 1998; Netzel et al., 2017). Macht steigert das Distanzerleben, womit mächtige Personen oder beispielhaft Vorgesetzte lieber alleine Arbeiten, wobei die erlebte Legitimation als Moderator eines solchen Effektes dient (Lammers, Galinsky, Gordijn & Otten, 2012). Das zynische Hinterfragen von Großzügigkeiten und oder Gefallen von Mitarbeitenden, werden als Angriffe auf die eigene Machposition gedeutet, was die Dankbarkeit vermindert und ein Reziprozitätsstreben des Vorgesetzten fördert (Inesi, Gruenfeld & Galinsky, 2012). Auf Dauer ist es daher möglich, dass Vorgesetzte die Fähigkeit verlieren anderen zu Vertrauen, was ebenso zur eigenen Einsamkeit beitragen kann (Inesi et al., 2012; Lee & Tiedens, 2001). Einer machtassoziierten Rolle, folgt eine starke Identifikation mit der Eigengruppe und steht ebenso mit konsistenterem Rollenverhalten in Verbindung, wobei ein rollenkongruentes Selbstbild gefördert wird (Joshi & Fast, 2013). Ebenso können sich Personen mit Macht, selbst als repräsentativen Gruppenvorsteher sehen und verwenden daher zur Beurteilung gruppenbezogener Eigenschaften, Affekte und Einstellungen ihre eigene Befindlichkeit (Overbeck & Droutman, 2013). Das subjektive Machtverständnis entscheidet darüber, wie Macht umgesetzt bzw. genutzt wird. Macht welche der Realisierung eigener Ziele dient erscheint zwar attraktiver, als Macht welche mit Verantwortung zusammenhängt, jedoch nur bei Personen welche eine Affinität für Zielerreichung und Leistung haben (Sassenberg, Ellemers & Scheepers, 2012). Studien zu verschiedenen Umsetzungsvarianten von Macht legen nahe, dass bei vermittelten Unterschieden von Machtausübung und Einflussnahme jene Mitarbeitenden unzufriedener mit ihrer Arbeitsumgebung waren, bei welchen mehr restriktive Machtmittel eingesetzt wurden (Netzel et al., 2017; Scholl, 1991). Ein Gefühl der Verantwortung als auch eine Empfindung von Rechtschaffenspflicht, ist in der Lage negative Machtfolgen einzudämmen (Netzel et al., 2017). Vorgesetzte welche wissen, dass sie für eine Handlung zur Rechenschaft gezogen werden können, beziehen häufig Mitarbeitende in Entscheidungen und Betrachtungen mit ein (Braun, Frey, Nübold & Maier, 2017; Lerner & Tetlock, 1999; Netzel et al., 2017; Tetlock, 1981).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung stellt die Forschungsfrage vor, wie machttheoretische Erkenntnisse von Betriebsratsvorsitzenden (BRV) genutzt werden können, um die Handlungsfähigkeit eines Betriebsratsgremiums zu erhalten oder zu verbessern, und gibt einen Überblick über die Struktur der Arbeit.
2 Theorie: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Betriebsrat (BR), Betriebsratsvorsitz (BRV) und Macht, erläutert verschiedene machttheoretische Grundlagen und deren Auswirkungen, basierend auf etablierten Modellen und Studien.
3 Verknüpfung von Macht und Betriebsratsvorsitz: Hier werden die theoretischen Grundlagen von Macht mit der Rolle des BRV verknüpft, indem Machtbasen und deren Anwendung im Kontext eines Betriebsratsgremiums analysiert und erste Handlungsempfehlungen formuliert werden.
4 Diskussion: Das Kapitel diskutiert die formulierten Handlungsempfehlungen, bewertet deren praktische Relevanz, beleuchtet kritische Aspekte sowie mögliche Limitationen der Arbeit und schließt mit einem Fazit ab.
Schlüsselwörter
Kommunikation, Interaktion, Macht, Einflussnahme, Machtausübung, Betriebsrat, Betriebsratsvorsitzender, Führung, organisationale Gruppen, Machtbasen, Handlungsempfehlungen, Glaubwürdigkeit, Autorität, Reaktanz, Commitment.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Betriebsratsvorsitzende (BRV) psychologische Erkenntnisse über Macht nutzen können, um die Handlungsfähigkeit ihres Betriebsratsgremiums zu erhalten oder zu verbessern und formuliert entsprechende Handlungsempfehlungen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder sind die Definition und Auswirkungen von Macht im organisationalen Kontext, die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden als Führungskraft und die Entwicklung praktischer Handlungsempfehlungen basierend auf machttheoretischen Grundlagen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die Beantwortung der Frage, wie sich machttheoretische Erkenntnisse durch Betriebsratsvorsitzende nutzen lassen, um die Handlungsfähigkeit eines Betriebsratsgremiums zu erhalten oder zu verbessern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche und stellt eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema dar, ohne eigene empirische Forschung durchzuführen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des Betriebsrats und der Macht, die Verknüpfung von Macht und dem Betriebsratsvorsitz, einschließlich verschiedener Machtbasen und deren Ausübung, sowie die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird charakterisiert durch Schlüsselwörter wie Kommunikation, Interaktion, Macht, Einflussnahme, Machtausübung, Betriebsrat, Betriebsratsvorsitzender, Führung, organisationale Gruppen, Machtbasen, Handlungsempfehlungen, Glaubwürdigkeit, Autorität, Reaktanz und Commitment.
Inwiefern unterscheidet sich die Machtausübung eines Betriebsratsvorsitzenden von der eines typischen organisationalen Vorgesetzten?
Obwohl ein BRV im weitesten Sinne als Führungskraft betrachtet werden kann, hat er keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen BR-Mitgliedern und seine Machtausübung ist aufgrund gesetzlicher Grundlagen (BetrVG) und der Wahl durch das Gremium andersartig reglementiert und eingeschränkt als die eines formalen organisationalen Vorgesetzten.
Welche Rolle spielen persönliche Faktoren wie Charisma und Glaubwürdigkeit für die Autorität eines Betriebsratsvorsitzenden?
Persönliche Faktoren wie Charisma, Kompetenz, Authentizität und Glaubwürdigkeit sind für den BRV von großer Bedeutung, da sie die Identifikation der BR-Mitglieder mit dem Vorsitzenden fördern und die Legitimation seiner Macht- und Führungsposition stärken, auch ohne den Einsatz klassischer restriktiver Machtmittel.
Welche negativen Auswirkungen von Macht werden in der Arbeit hervorgehoben und wie können diese eingedämmt werden?
Die Arbeit hebt hervor, dass Macht zu Objektivierung von Mitarbeitenden, Stereotypisierung, Selbstzuschreibung von Erfolgen und einer Zunahme sozialer Distanz führen kann. Diese negativen Folgen können durch ein Gefühl der Verantwortung, die Orientierung an gemeinsamen Zielen und das Einbeziehen von Mitarbeitenden in Entscheidungen eingedämmt werden.
Warum ist die Einbettung der Handlungsempfehlungen in eine Fortbildungsmaßnahme wichtig?
Die Handlungsempfehlungen sind teilweise abstrakt formuliert. Eine Einbettung in eine Fort- und Weiterbildungsmaßnahme ist notwendig, um die theoretischen Grundlagen zu vermitteln und ein umfassendes Verständnis für die praktische Umsetzung der Empfehlungen bei BRV und deren Stellvertretern zu gewährleisten.
- Arbeit zitieren
- Josua Ruppaner (Autor:in), 2024, Macht im Betriebsrat. Handlungsempfehlungen für Vorsitzende zur Stärkung der Gremienarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1681644
