Ergebnisabhängige Vergütung im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in das Thema
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2. Aktuelle Entwicklungen
2.1. Verändertes Marktumfeld
2.2. Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme

3. Ausgewählte Ansätze der variablen Vergütung
3.1. Der Provisionsansatz
3.2. Profit-Center-Ansatz
3.3. Vereinbarung von Zielen

4. Stärken und Schwächen von leistungsorientierten Vergütungskonzepten

5. Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ablaufplan Zielvereinbarungsprozess

Abb. 2: Anforderungen an Ziele nach der SMART-Regel

Abb. 3: Ausschüttungsmodelle bei leistungsorientierten Vergütungssystemen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Deutschland sind mittlerweile über 70% der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt.¹ Bedingt durch die damit einhergehende Entfernung vom produzierenden Gewerbe ist das Ergebnis der Arbeit meist nicht mehr eindeutig erkennbar und deswe- gen auch schwer bewert- bzw. vergleichbar geworden. Ein möglicher Vergleichspunkt für Beschäftigte im Vertrieb ist das erwirtschaftete Ergebnis des jeweiligen Unterneh- mens; bezogen auf den jeweiligen Mitarbeiter stellt sich nun die Frage, in welcher Form und in welcher Höhe das Unternehmensergebnis als Referenzgröße für Gehaltsbestand- teile verwendet werden kann.

1.1. Einführung in das Thema

Eine Entlohnung, welche direkt von der erbrachten Arbeit abhängt, ist ein Modell des Personalmanagements, welches in einer Vielzahl von Unternehmen bereits etabliert ist.² Die Frage nach Art und Höhe der Entlohnung von Mitarbeitern in Bezug auf ihre indi- viduelle Leistung ist eine entscheidende Einflussgröße für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Methode des „Manage-ment by Objectives“ (MbO), also die Führung durch Zielvereinbarungen zwischen Ar- beitgeber und Arbeitnehmer, ein adäquates Instrument zur Durchsetzung der unterneh- mensspezifischen Strategie.³ Vor allem das Gehalt von Vertriebsmitarbeitern eines Un- ternehmens ist meist an den Erreichungsgrad von vorgegebenen Zielen gebunden. Be- zogen auf das Leistungsentgelt existieren mehrere Varianten sowohl zur allgemeinen Gehaltsstruktur als auch bezogen auf die vorgegebenen Ziele, welche in der folgenden Arbeit näher untersucht werden sollen.

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Im Folgenden werden zunächst die aktuellen Entwicklungen in der Vergütung von Vertriebsmitarbeitern erläutert, gefolgt von einer Darstellung ausgewählter Ansätze. Danach werden die jeweiligen Vor- und Nachteile der jeweiligen Ansätze kritisch gewürdigt und mit einem Fazit abgeschlossen.

2. Aktuelle Entwicklungen

Rund 75% aller Unternehmen wenden im Vertrieb klassische Vergütungssysteme an, welche die Mitarbeiter beispielsweise in Form von Provision auf den erzielten Umsatz beteiligen.⁴ Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität der Märkte scheint die Referenzgröße „Umsatz“ als Basis für Provisionszahlungen im Vertrieb nicht mehr zeit- gemäß.⁵ Das veränderte Marktumfeld sowie die daraus abgeleiteten Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem soll im Folgenden näher untersucht werden.

2.1. Verändertes Marktumfeld

Die Jahre nach dem zweiten Weltkrieg waren von wirtschaftlichem Wachstum getra- gen.⁶ Das Marktumfeld dieser Zeit war geprägt von maßvollem Wettbewerb, differen- zierten Produkten, ungesättigten Märkten und vor allem Wachstum. Vor dem Hinter- grund des allgegenwärtigen „Wirtschaftsbooms“ brachte konsequenterweise auch jeder Umsatz Ertrag mit sich.

Die heutige Marktsituation weist eine deutlich höhere Komplexität auf. Die Globalisie-rung sowohl der Beschaffungs- als auch der Absatzmärkte kombiniert mit einer gestie-genen Transparenz führt zum einen zu einer immer stärkeren Tendenz zur Verdichtung von Marktmacht in den Händen weniger Akteure, zum anderen wird der Wettbewerb immer „härter“ und die durchsetzbaren Margen geringer.⁷ Die Zahl der Wettbewerber nimmt ab bei gleichzeitig wachsender Wettbewerbsintensität. Eine Differenzierung zum Wettbewerb über die Produkte ist in Zeiten von reifen Märkten und homogenen, aus-tauschbaren Produkten und Leistungen nicht mehr möglich. Bedingt dadurch ist auch eine einseitige Orientierung der Vergütung am Umsatz nicht mehr zeitgemäß, da die zugrunde liegenden Erträge nicht berücksichtigt, und somit das Wachstum und die Er-tragskraft des Unternehmens außer Acht gelassen werden. Die Forcierung des Ertrages ist jedoch oberstes Ziel eines jeden Unternehmens um auch langfristig am Markt beste-hen zu können.

2.2. Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme

Aufgrund der zuvor dargestellten Marktgegebenheiten spielt die Vergütung insbesonde- re der Vertriebsmitarbeiter im Gesamtzusammenhang eine große Rolle für die jeweili- gen Unternehmen. Nur durch eine entsprechend zielgerichtete Steuerung des Vertriebs- aussen- und Innendienstes lässt sich die unternehmensspezifische Strategie personenbe- zogen herunterbrechen.⁸ Um die Mitarbeiter für die Umsetzung der festgelegten Strate- gie gewinnen zu können, müssen Anreize geschaffen werden.⁹ Diese Anreize sollten in ein Vergütungssystem eingebunden werden, welches im Wesentlichen folgende Punkte beinhaltet:¹⁰

- Transparenz:

Das Vergütungssystem muss den Mitarbeitern bekannt und verständlich sein.

- Differenzierung:

Bei der Gestaltung müssen die unterschiedlichen Fähigkeiten und Positionen der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

- Flexibilität:

Auf veränderte Umweltbedingungen muss flexibel reagiert werden können.

- Motivation:

Das erwünschte Verhalten des Mitarbeiters muss sichergestellt sein; darüber hinaus muss das System derart gestaltet sein, dass leistungsfähige Mitarbeiter gewonnen, gehalten und entwickelt werden können.

- Wirtschaftlichkeit:

Eine zusätzlich erhaltene Entlohnung kann nur durch eine zusätzlich erbrachte Leistung durchgeführt werden.

- Langfristige Ausrichtung:

Eine Orientierung an kurzfristigen Zielen geht nicht immer mit dem Erreichen von strukturellen bzw. strategischen Zielen einher.

[...]

¹ vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.) (o.J.), S. 4.

² vgl. Thöne, B. (2007), S. 1.

³ vgl. Drucker, P. (1955), S. 6ff.

⁴ vgl. Kieser, H.-P. (2007), S. 15.

⁵ vgl. Kieser, H.-P. (2007), S. 18f.

⁶ vgl. Berger, H. (1997), S. 5.

⁷ vgl. Kieser, H.-P. (2007), S. 16ff.

⁸ vgl. Homburg, C. et al. (2008), S. 142.

⁹ vgl. Kirchgässner, G. (2008), S. 13ff. Grundsätzlich lassen sich diese Anreize in materiell und immateriell unterscheiden, wobei zum Zwecke der Behandlung des Themas im Folgenden nur auf die materiellen Anreize näher eingegangen wird.

¹⁰ vgl. Homburg, C. et al. (2008), S. 152f.