Budgetverhandlungen. Untersuchung der Einflussfaktoren zur Bildung von Budgetary Slack

Master's Thesis , 2022 , 70 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Controlling

Diese Arbeit beschäftigt sich mit drei differenzierten Forschungsfragen. Welche Einflussfaktoren existieren bzgl. der Bildung von Budgetary Slack? Welche Relevanz haben diese auf die Höhe des Slacks? Und wie lässt sich Budgetary Slack aus Sicht der Unternehmen minimieren? Ziel der Arbeit ist es, ein Bewusstsein für die heterogenen Einflussfaktoren auf die Slackbildung zu schaffen und Unternehmen bei der Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses eine Hilfestellung zu bieten, indem aufgezeigt werden soll, ob und wenn ja, welche Implikationen aus den theoretischen Ergebnissen für die Praxis gezogen werden können. Im Zuge dessen sollen ausgewählte ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze aufbereitet, präsentiert und diskutiert werden. Zu diesem Zweck werden formal-analytische, fragebogenbasierte, interviewbasierte und experimentelle Studien berücksichtigt. Die Arbeit stellt somit eine Mischung aus ökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Forschung dar, auch wenn Budgetary Slack ein originär betriebswirtschaftliches Problem und daher eher der betriebswirtschaftlichen Forschung zuzurechnen ist.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Budgetierung
2.1 Definitionen
2.1.1 Budget
2.1.2 Budgetierung
2.1.3 Verhandlung
2.2 Funktionen der Budgetierung
2.3 Partizipationsansätze
2.4 Traditionelle Budgetierung
2.4.1 Prozessgestaltung der traditionellen Budgetierung
2.4.2 Probleme der traditionellen Budgetierung

3 Prinzipal-Agenten-Theorie als standard-ökonomischer Rahmen zur
Untersuchung von Budgetary Slack
3.1.1 Modellrahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.1.2 Formales Standardmodell der Prinzipal-Agenten-Theorie
3.1.3 Gestaltung von Anreizsystemen
3.1.4 Budgetbasierte Anreizgestaltung
3.1.4.1 Wahrheitsinduzierendes Anreizschema
3.1.4.2 Slackinduzierendes Anreizschema
3.2 Probleme von Budgetary Slack

4 Verhalten in Budgetverhandlungen in Bezug auf Budgetary Slack
4.1 Ausgewählte standard-ökonomische Einflussfaktoren
4.1.1 Asymmetrische Informationen
4.1.2 Partizipation
4.1.3 Vergütung des Budgetnehmers
4.2 Grenzen ökonomischer Einflussfaktoren
4.3 Ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren
4.3.1 Ethische Position und ethische Bedenken des Mitarbeiters
4.3.2 Soziale Präferenzen des Mitarbeiters
4.3.3 Reputationswunsch des Mitarbeiters
4.4 Implikationen der Ergebnisse für die Praxis
4.5 Diskussion und Limitationen der Ergebnisse

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten eines Anreizsystems

Abbildung 2: Grafische Darstellung von Budgetary Slack

Abbildung 3: Taxonomie ethischer Positionen nach Forsyth (1980)

Abkürzungsverzeichnis

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die Budgetierung ist eine der wichtigsten Controlling-Funktionen in Unternehmen und hilft diesen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen. Das Budget selbst wird meist in Budgetverhandlungen gesetzt. Eine Folge aus dieser Art und Weise der Budgetformulierung ist die ermöglichte Bildung von Budgetary Slack. Studien weisen auf eine weite Verbreitung dieses dysfunktionalen Verhaltens von Mitarbeitern hin. Die einhergehenden Probleme sind dabei potenziell schädlich für das gesamte Unternehmen und schränken die Funktionen der Budgetierung ein. Die vorliegende Arbeit bietet Unternehmen eine Hilfestellung bei der Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses, mit dem Fokus bzw. dem Ziel einer Minimierung von Budgetary Slack. Sie sensibilisiert dabei für die heterogenen Einflussfaktoren, die zur Bildung von Budgetary Slack beitragen, und leitet praxisorientierte Implikationen aus den Ergebnissen ab. Dabei wird deutlich, dass neben ökonomischen Einflussfaktoren ebenfalls verhaltenswissenschaftliche Aspekte eine große Rolle spielen. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass Unternehmen proaktiv und auf vielfältige Weise dazu beitragen können, Budgetary Slack effektiv zu begrenzen. Hierbei spielt zum einen das Anreizsystem eine wichtige Rolle. Entscheidend ist, ob und wie dieses mit anderen Kontrollmaßnahmen verknüpft ist. Zum anderen haben persönliche Faktoren eine entscheidende und wachsende Bedeutung für die Bildung von Budgetary Slack. Unternehmen können z.B. durch bewusstes Framing diese persönlichen Faktoren stimulieren und so die Slackbildung reduzieren.

1 Einleitung

Die Budgetierung zählt zu den zentralen Steuerungsinstrumenten in Unternehmen.¹ Viele Unternehmen nutzen die Budgetierung bzw. Budgets, trotz vorhandener Alternativen, weiterhin zu Planungs-, Kontroll- und Motivationszwecken.² Budgets können allerdings auch zu Problemen führen. So weist bereits Argyris (1952) auf Probleme wie z.B. Druck hin, welche mit der Nutzung von Budgets einhergehen und so zu dysfunktionalem Verhalten von Mitarbeitern³ führen können.⁴ Der Budgeterstellungsprozess ist in den meisten Unternehmen partizipativ, in Form einer Budgetverhandlung,⁵ ausgestaltet.⁶ Entscheidende Bedeutung hierbei hat die wahrheitsgemäße Weitergabe von Informationen des Budgetnehmers an den Budgetgeber. Eine unverzerrte Budgetvorgabe ist aus Sicht der Unternehmenszentrale essenziell, um die Funktionen des Controllings optimal erfüllen zu können. Durch die partizipative Budgetierung entstehen jedoch starke Anreize zur Verzerrung dieser Informationen und somit der Budgetvorgabe, wenn davon die Höhe der Entlohnung des Budgetnehmers abhängt.⁷ Ist dies der Fall, dann können sich weitere dysfunktionale Verhaltensweisen von Mitarbeitern ergeben.⁸ Die Bildung von Budgetary Slack durch den Budgetnehmer könnte die Folge sein, d.h. die Untertreibung von Leistung/Ertragspotenzialen und die Übertreibung von Kosten.⁹ So versucht der Mitarbeiter die Budgetvorgabe in eine für ihn vorteilhafte Richtung zu beeinflussen, mit potenziell ernsthaften Folgen für das Unternehmen, da Slack dem ganzen Budgetierungsprozess effektivitäts- und effizienzhemmend entgegensteht. Budgetary Slack erweist sich dabei als gängiges Phänomen in der Praxis.¹⁰ Aufgrund dessen, sowie der weiten Verbreitung von klassischen Budgets, ist es für Unternehmen daher von großer Bedeutung die Faktoren zu kennen, welche die

Bildung von Budgetary Slack beeinflussen. Die standard-ökonomische Forschung betont hierbei neben vorhandenen Informationsasymmetrien zwischen Budgetnehmer und Budgetgeber die Anreizwirkungen budgetabhängiger Vergütungssysteme als Einflussfaktoren, während in den letzten Jahrzehnten empirische Studien aus den Verhaltenswissenschaften zeigen, dass von Budgets verschiedene Anreiz- und Verhaltenswirkungen auf die Mitarbeiter ausgehen.

Diese Arbeit beschäftigt sich folglich mit drei differenzierten Forschungsfragen. Welche Einflussfaktoren existieren bzgl. der Bildung von Budgetary Slack? Welche Relevanz haben diese auf die Höhe des Slacks? Und wie lässt sich Budgetary Slack aus Sicht der Unternehmen minimieren? Ziel der Arbeit ist es, ein Bewusstsein für die heterogenen Einflussfaktoren auf die Slackbildung zu schaffen und Unternehmen bei der Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses eine Hilfestellung zu bieten, indem aufgezeigt werden soll, ob und wenn ja welche Implikationen aus den theoretischen Ergebnissen für die Praxis gezogen werden können. Im Zuge dessen sollen ausgewählte ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze aufbereitet, präsentiert und diskutiert werden. Zu diesem Zweck werden formal-analytische, fragebogenbasierte, interviewbasierte und experimentelle Studien berücksichtigt. Die Arbeit stellt somit eine Mischung aus ökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Forschung dar, auch wenn Budgetary Slack ein originär betriebswirtschaftliches Problem und daher eher der betriebswirtschaftlichen Forschung zuzurechnen ist.¹¹ Daher ist auch der theoretische Bezugsrahmen der hier vorgelegten Arbeit die Prinzipal- Agenten-Theorie, welche in den Wirtschaftswissenschaften häufig genutzt wird. Diese unterstellt Individuen starke Verhaltensannahmen wie z.B. strenge Eigennutzenmaximierung und empfundenes Arbeitsleid innerhalb der Modelle, welche so in der Realität jedoch nicht unbedingt zu finden sind.¹² Aufgrund ihrer Vereinfachung und Verallgemeinerung ist die Prinzipal-Agenten-Theorie daher nicht in der Lage, das Verhalten von Budgetnehmern in Budgetverhandlungen vollumfänglich zu erklären, weswegen die Berücksichtigung von verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen erfolgt.

Der Aufbau der vorliegenden Thesis gliedert sich in drei Hauptkapitel. In Kapitel 2 erfolgen Definitionen relevanter Schlüsselbegriffe sowie die Funktionen und Partizipationsansätze der Budgetierung. Außerdem wird auf die klassische Budgetierung als solche und ihre Probleme eingegangen. Daran anschließend folgt in Kapitel 3 das theoretische Fundament, wobei die Prinzipal-Agenten-Theorie und (budgetbasierte) Anreizsysteme vorgestellt werden. Dabei wird der Unterschied zwischen wahrheitsinduzierenden und slackinduzierenden Anreizsystemen herausgearbeitet. Ferner wird ausführlich auf die Probleme von Budgetary Slack eingegangen. In Kapitel 4, dem dritten Hauptkapitel, erfolgt die Untersuchung einzelner ausgewählter Einflussfaktoren, differenziert zwischen ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Faktoren. Dem anschließend und darauf basierend werden Implikationen für die Unternehmenspraxis gezogen. Im Anschluss erfolgt eine Diskussion der Ergebnisse sowie die Auflistung einiger Limitationen, welche bei der Übertragbarkeit der Ergebnisse von der Theorie in die Praxis zu beachten sind. Die Arbeit schließt mit Kapitel 5 in einem Fazit und einem Ausblick.

2 Grundlagen der Budgetierung

2.1 Definitionen

2.1.1 Budget

Zur besseren Verständlichkeit und zum Nutzen eines einheitlichen Begriffsverständnisses, bedarf es zunächst einiger konstitutiver Begriffsdefinitionen und Erläuterungen, welche in der vorliegenden Arbeit Anwendung finden.

Historisch betrachtet stammt der Begriff Budget ¹³ aus der Haushaltsrechnung des Staates, wo er eine Auflistung der Ein- und Ausgaben des Haushaltsträgers darstellt und eine Übereinstimmung von Soll- und Ist-Werten anstrebt.¹⁴ Durch die Verbreitung des Begriffs in die Privatwirtschaft Anfang des 20. Jahrhunderts,¹⁵ kam es zu Differenzen in der Begriffsbestimmung.¹⁶ So zeigt Zyder (2007), dass alleine in der betriebswirtschaftlichen Verwendung zahlreiche Definitionen existieren.¹⁷ Dabei lassen sich grundsätzlich unterschiedliche Definitionsansätze durch die unterschiedlichen Funktionen des Budgets/der Budgetierung erklären.¹⁸ Die hier verwendete Definition geht auf Horvath/Gleich/Seiter (2015) zurück: Ein Budget ist ein „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“¹⁹ Üblicherweise beziehen sich Budgets dabei auf einen Zeithorizont von einem Jahr.²⁰ Bei der Quantifizierung von Budgets lässt sich in input- und outputorientierte, respektive Kosten- und Leistungsbudgets, differenzieren, abhängig von der zugrunde liegenden Kennzahl als Budgetgröße.²¹ Während sich in dieser Arbeit Kostenbudgets namensgemäß auf Kosten jeglicher Art beziehen, werden unter Leistungsbudgets Umsatzerlöse, Gewinne oder Output subsumiert.

2.1.2 Budgetierung

Die Budgetierung ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente des Controllings für dezentral organisierte Unternehmen.²² Schäffer/Zyder (2003) bezeichnen sie als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung.“²³ Dabei versteht man im deutschsprachigen Raum unter Budgetierung häufig den gesamten Budgetierungsprozess, „d.h. insbesondere Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse“²⁴ des Budgets. In der englischsprachigen Literatur wird unter Budgetierung häufig ein weit gefasstes ,profit planning and control’ verstanden.²⁵ An den Definitionen der Budgetierung und des Budgets wird die Nähe der Budgetierung zur Planung deutlich. Aufgrund ihres kurzfristigen Zeithorizonts von üblicherweise einem Jahr, kann und wird die Budgetierung als Teil der operativen Planung angesehen.²⁶ In der operativen Planung erfolgt die Übertragung der Unternehmensstrategie in die Unternehmensaktivitäten. In dieser wird die Unternehmensstrategie zunächst in Sachziele formuliert, um dann anschließend in der Budgetierung in quantifizierte, monetäre Formalziele zur

Ergebniszielerreichung übersetzt zu werden.²⁷ Somit überschneiden sich Budgetierung und operative Planung zumindest inhaltlich.²⁸ Die Unterscheidung in Sach- und Formalzielorientierung, als auch die Notwendigkeit eines Verantwortlichen für ein Budget (Budgetnehmer), grenzt die Budgetierung hingegen von einem Plan ab.²⁹ Ähnlich argumentiert Wild (1982), der die Budgetierung ebenfalls als Überführung von operativen Plänen hin zu Zielvorgaben für Organisationseinheiten sieht, sodass die eigentliche Planung der Budgetierung vorausgeht.³⁰

2.1.3 Verhandlung

Bei einer Verhandlung handelt es sich um einen interaktiven Prozess.³¹ Dabei ist eine effektive Verhandlungsführung, bereichsunabhängig, als wichtiger Erfolgsfaktor zu identifizieren.³² Grundlegend für jede Art von Verhandlungen sind die folgenden Charakteristika:

• Eine Entscheidungsfindung erfolgt zwischen mindestens 2 Personen bzw. Parteien.
• Die Verhandlungspartner haben stets voneinander abweichende Präferenzen.
• Beide Partner haben ein gemeinsames Interesse zur Einigung.
• Es existiert die Möglichkeit einer Einigung, die alle Parteien besserstellen würde als keine Einigung.
• Die Einigung resultiert aus einem interaktiven Prozess, bei dem die Parteien versuchen, ihre Präferenzen durchzusetzen.³³

All diese Eigenschaften lassen sich problemlos auf die Situation einer Budgetverhandlung projizieren.

2.2 Funktionen der Budgetierung

Da die Budgetierung ein wichtiges und spezifisches Werkzeug des Controllings ist, finden sich die klassischen Controlling-Funktionen (Planung, Steuerung und Kontrolle) auch in den Funktionen der Budgetierung wieder.³⁴ Per se lassen sich die Funktionen der Budgetierung in Entscheidungsunterstützungsfunktionen und Verhaltenssteuerungsfunktionen unterscheiden.³⁵ Eine erste übergeordnete Funktion der Budgetierung ist die Koordinations- und Planungsfunktion. Budgets als monetäre Pläne, ermöglichen unterschiedlichen Teilbereichen des Unternehmens eine einfachere Koordination und bessere Planung der Geschäftsaktivitäten.³⁶ Die Koordination dient dabei der Abstimmung verschiedener Wissensbasen, indem die Ziele/Pläne der einzelnen Teilbereiche auf das Gesamtziel der Unternehmung ausgerichtet werden und somit konsolidiert werden.³⁷ Die Koordinations- und Planungsfunktion lässt sich dabei in drei Teilfunktionen untergliedern. Als Erstes kann die Kodierungsfunktion des Budgets genannt werden. Als Ergebnis der Budgetaufstellung kodiert das Budget die geplanten sachlichen Aktivitäten des Unternehmens in einen monetären Plan um, um eine bessere Vergleichbarkeit unterschiedlicher Aktionen zu erzielen.³⁸ Weiter wird durch die Verabschiedung des Budgets auch eine Bewilligungs- und Allokationsfunktion übernommen, da den einzelnen Unternehmensbereichen finanzielle Mittel und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.³⁹ Ergänzt wird die Entscheidungsunterstützung durch die Prognosefunktion. Durch die Festlegung des Budgets auf üblicherweise ein Jahr, versucht dieses eine Art Vorausschau der Unternehmensaktivitäten bzw. des Geschäftsverlaufs zu prognostizieren.⁴⁰ Mögliche Handlungsalternativen werden mit möglichen Umweltsituationen kombiniert und analysiert, um die zukünftige Entwicklung vorherzusagen und Unsicherheiten zu reduzieren. Als weitere wichtige übergeordnete Funktion der Budgetierung gilt die Kontrollfunktion.⁴¹ Diese lässt sich sowohl den entscheidungsunterstützenden als auch den verhaltenssteuernden Funktionen zuordnen. Die Budgetvorgaben stellen einen Zielwert für die Budgetbeteiligten dar und ermöglichen dadurch der Unternehmenszentrale, Soll-Ist-Vergleiche mit anschließenden Abweichungsanalysen durchzuführen.⁴² Auf Basis der Ursachen der ermittelten Abweichungen lässt sich daran anschließend die Planung für die einzelnen Teilbereiche anpassen bzw. revidieren und es können z.B. Teilabweichungen identifiziert werden, welche der Budgetnehmer nicht zu verantworten hat. Darüber hinaus wirkt das Wissen um die ex-post Kontrollmöglichkeiten der Zentrale ex-ante verhaltenssteuernd auf den Budgetnehmer.⁴³ Rein zu den verhaltenssteuernden Funktionen werden die Motivationsfunktion und die Beurteilungsfunktion gezählt. Bei der Budgetierung haben dezentrale Manager einen größeren Entscheidungs- und Handlungsspielraum als bei der engeren Maßnahmenplanung. Dies soll die Manager stärker motivieren und aufgrund größerer Autonomie, mehr Flexibilität und geringerem Planungsaufwand infolgedessen die Leistungsbereitschaft erhöhen.⁴⁴ Außerdem kann bereits der Anspruch der Budgetzielerreichung motivierend wirken.⁴⁵ Häufig wird die Motivation jedoch extrinsisch durch die Koppelung des Budgetierungssystems mit dem Anreizsystem erreicht, wodurch Budgets auch zur Leistungsbeurteilung dienlich sind, indem die Leistung in Relation zu einem gesetzten Budget gemessen und entlohnt wird.⁴⁶

Die Menge an Funktionen, welche Budgets bzw. die Budgetierung erfüllen können, sind interdependent⁴⁷ und können teilweise in Konflikt zueinanderstehen.⁴⁸. Zwar lassen sich z.B. die Planungs- und Koordinationsfunktion in der Regel gut miteinander verbinden, andere Funktionen hingegen schwieriger, aufgrund der Tatsache, dass lediglich eine einzige Zielvorgabe zur Abdeckung aller Funktionen existiert. Naheliegend ist, dass eine zu starke Kontrolle der Zentrale demotivierend auf die Leistungsbereitschaft des Managers wirken kann. Ein in der Literatur häufig und schwerwiegenderer Zielkonflikt existiert zwischen Planung und Motivation.⁴⁹ Während aus Sicht der Zentrale für optimale Planungszwecke das Budget dem tatsächlich erwarteten und wahrscheinlichsten Wert entsprechen sollte, dürfte dieser Wert häufig nicht dem motivationsoptimalen Wert entsprechen.⁵⁰ Um motivierend zu sein, müssen Ziele erreichbar, aber nicht zu einfach erreichbar sein.⁵¹ Dieser Konflikt dürfte durch Budgetary

Slack noch verstärkt werden. Da Bereichsleiter verschiedene Motive und Anreize besitzen Slack in ihr Budget einzubauen (siehe Kapitel 3 und Kapitel 4) um für sie vorteilhaftere Budgetvorgaben zu erhalten, wird die Planungs- und Motivationsfunktion dahingehend beeinträchtigt, dass die Budgets weder den tatsächlich erwarteten Werten entsprechen noch motivationsoptimal wirken.⁵² Ein weiterer von Barrett/Fraser (1977) genannter Konflikt besteht zwischen der Motivationsfunktion und der Beurteilungs- funktion.⁵³ Üblicherweise wird die Leistung des Budgetnehmers mit einer Budgetvorgabe, einem sogenannten Performance-Standard, beurteilt und entsprechend entlohnt (vgl. Kapitel 3.1.4.2). Ist die Vorgabe fix, widerspricht sie eventuell dem sogenannten Controllability-Prinzip, welches besagt, dass ein Manager nur für diejenigen Ergebnisse beurteilt werden sollte, die er auch selbst beeinflussen kann, damit unvorhergesehene externe Umwelteinflüsse nicht berücksichtigt werden. Wird und kann die Budgetvorgabe hingegen angepasst werden, dann fühlen sich Budgetnehmer nicht hundertprozentig an die Vorgabe gebunden. In beiden Fällen könnte sich ein Budgetnehmer demotiviert fühlen die geforderte Leistung zu erbringen.

2.3 Partizipationsansätze

Im Zuge des Budgeterstellungsprozesses lassen sich drei Techniken der Budgeterstellung kategorisieren. Dabei unterscheiden sich die drei Ansätze im Grad der Partizipation des Budgetnehmers an der Festlegung der Budgetgröße, ergo, ob und wie der Informationsaustausch von den im Allgemeinen besser informierten dezentralen Bereichsmanagern hin zur Unternehmenszentrale stattfindet.

Top-Down-Budgetierung: Bei der Top-Down-Budgetierung legt die Unternehmenszentrale die einzelnen Teilbudgets für die untergeordneten Unternehmensbereiche fest und gibt ihnen diese vor. Es findet also keine Partizipation des Budgetnehmers und somit auch kein Informationsaustausch statt. Die Zentrale erhält kein dezentrales Wissen, sondern richtet die Budgets nur nach eigenen, gewünschten Unternehmenszielen 54 aus.⁵⁴

Bottom-Up-Budgetierung: Hierbei findet eine maximale Partizipation des Budgetnehmers statt. Die Budgets werden auf den unteren Ebenen festgelegt, nach oben weitergeleitet und von der Unternehmenszentrale zu einem Gesamtbudget verdichtet. Dadurch werden die Informationen der Bereichsmanager genutzt. Da Unternehmensziele und Ziele der Bereichsmanager nicht zwangsläufig übereinstimmen müssen, besteht die Gefahr, dass die Unternehmensziele bei der Budgeterstellung völlig unberücksichtigt bleiben.⁵⁵

Gegenstromverfahren: Das Gegenstromverfahren stellt eine Mischung aus den beiden vorherigen Varianten dar und versucht die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren. Budgetgeber und Budgetnehmer stehen im Austausch miteinander und verhandeln über das Budget. Üblicherweise beginnt der Prozess mit einer Top-Down-Eröffnung der Zentrale, gefolgt von einem anschließenden Gegenvorschlag des Budgetnehmers. Das Budget wird dabei iterativ festgelegt, da der Budgeterstellungsprozess hierbei mehrere Durchläufe beinhalten kann. Das Informationswissen des Budgetnehmers wird hierbei in den Aufstellungsprozess integriert und der Budgetnehmer partizipiert daran, jedoch weniger stark als beim Bottom-Up-Verfahren.⁵⁶

Sowohl die Bottom-Up-Budgetierung als auch das Gegenstromverfahren werden folglich als partizipative Budgetierung bezeichnet,⁵⁷ wobei nur letzteres gemäß Definition einer eigentlichen Budgetverhandlung gleichkommt. Sie gewährleistet nicht nur die Nutzung von dezentralen Informationen, auch für Verhaltenswirkungen spielt die Partizipation am Budgeterstellungsprozess eine große Rolle.⁵⁸ Jedoch birgt sie die Gefahr der Manipulation, insbesondere falls Bereichsmanager Anreize besitzen, z.B. in Form von Entlohnungsverträgen, das Budget im eigenen Interesse zu beeinflussen.⁵⁹ Budgetary Slack könnte somit die Folge sein. Da die Zentrale jedoch an der Nutzung der dezentralen Informationen interessiert und auf diese angewiesen ist, sich das Ausmaß an Budgetary Slack außerdem beeinflussen lässt (siehe Kapitel 4), findet man in der betrieblichen Praxis überwiegend die partizipative Budgetierung bzw. das Gegen- stromverfahren.⁶⁰

2.4 Traditionelle Budgetierung

2.4.1 Prozessgestaltung der traditionellen Budgetierung

Im Folgenden soll kurz die übliche Ausgestaltung der traditionellen Budgetierung vorgestellt werden. Hierbei liegt das Augenmerk nicht darauf, einen im Detail und aus technischer Perspektive beschriebenen Budgetierungsprozess darzulegen,⁶¹ vielmehr soll der Aufwand und die Komplexität der Prozessgestaltung zum Ausdruck gebracht werden. Dies ist umso relevanter, da die klassische jährliche Budgetierung bei der Mehrheit der Unternehmen, trotz Alternativen, weiterhin zum Einsatz kommt. So zeigen Ekholm/Wallin (2000) in ihrer Studie, dass 85,7% der von ihnen befragten finnischen Unternehmen die jährliche Budgetierung für die nächste Zeit beibehalten wol- len.⁶² Eine Studie von Libby/Lindsay (2010) kommt für kanadische (US-amerikanische) Unternehmen zu ähnlichen Werten i.H.v. 80% (77%), welche die jährliche Budgetierung für Planungs- und Kontrollzwecke nutzen.⁶³ Für deutsche Unternehmen lassen sich ähnliche Verbreitungsgrade für das Instrument der Budgetierung feststel- len.⁶⁴ Der Umfang und die Komplexität des Budgetierungssystems nahmen seit der Einführung Anfang des 20. Jahrhunderts kontinuierlich zu.⁶⁵ So besteht ein Budgetsystem aus unterschiedlichen Budgetarten, wie z.B. Umsatzbudget, Produktionsbudget, Verwaltungs- und Vertriebsbudget oder FuE-Budget für die einzelnen Bereiche bzw. Produkte.⁶⁶ Diese sind unterschiedlich schwer zu bestimmen.⁶⁷ Des Weiteren beginnt der Controller, als meist Verantwortlicher für das Budgetierungsmanage- ment,⁶⁸ mehrere Monate vor dem eigentlichen Budgetjahr mit dem Budgetprozess.⁶⁹ Der Ablauf eines typischen Budgetprozesses lässt sich in sechs Phasen/Teilprozesse aufteilen, welcher dabei in vielen Unternehmen detailliert geplant wird.⁷⁰

1. Entwicklung von Budgetrichtlinien und Planprämissen: Hierbei werden die Vorgaben der strategischen Planung, die Erkenntnisse der Abweichungsanalyse des vorherigen Jahres oder sonstige budgetrelevante Faktoren für die Budgetaufstellung formuliert und kommuniziert. Ziele und Restriktionen können von der Zentrale vorgegeben werden.
2. Aufstellen der Teilbudgets: Die Budgetnehmer erstellen jeweils für ihren Unternehmensbereich Budgets. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der Budgetvorgaben, der kommunizierten Restriktionen und ihrer eigenen Informationen.
3. Budgetverhandlung: Budgetgeber und Budgetnehmer verhandeln über das zu verabschiedende Budget. Dies kann mehrere Verhandlungsrunden in Anspruch nehmen. Dabei kann die Budgetentstehung entweder durch Fortschreiben der Vergangenheitswerte oder durch grundlegende Neuplanung geschehen.
4. Budgetprüfung und -konsolidierung: Das Controlling prüft die ausgehandelten Budgets auf ihre inhaltliche und formale Richtigkeit und stimmt die Teilbudgets aufeinander ab. Nach Prüfung und ggf. Anpassung sind die Teilbudgets zu einem Gesamtbudget zu konsolidieren.
5. Genehmigung und Vorgabe: Die Unternehmensleitung genehmigt das Gesamtbudget einschließlich aller Teilbudgets. Damit erhalten die Budgetnehmer ihre Budgetvorgabe und ihren Handlungsspielraum.
6. Kontrolle und Abweichungsanalyse: Das Budget wird sowohl unterjährig als auch nach Ablauf der Budgetperiode hinsichtlich Zielerreichung geprüft. Soll-Ist-Vergleiche sowie ggf. Abweichungsanalysen und Gegenmaßnahmen finden statt.

2.4.2 Probleme der traditionellen Budgetierung

Auch wenn die jährliche Budgetierung in vielen Unternehmen Anwendung findet, werden in der Literatur und Praxis einige Probleme diskutiert. So wies bereits Argyris (1952) daraufhin, dass Budgets den Bereichsegoismus fördern und somit die Gesamtzielerreichung beeinträchtigen können.⁷¹ Jensen (2001) kritisiert z.B. die ungewünschten Verhaltenswirkungen welche von budgetinduzierten Anreizverträgen ausgehen können.⁷² Doch vor allem durch eine Reihe an Publikationen von Jeremy Hope und Robin Fraser zu Beyond Budgeting, einem Konzept welches die Budgetierung als durchweg obsolet ansieht, erhielt die Kritik an der traditionellen Budgetierung neue Aufmerksamkeit.⁷³ So wird u.a. kritisiert, dass Budgets zu zeit- und ressourceninten- siv,⁷⁴ mit ihrer Planungsaffinität zu starr und inflexibel seien und daher nicht zu dem dynamischen und kompetitiven Wettbewerbsumfeld des 21. Jahrhunderts passen wür- den.⁷⁵ Fraglich ist jedoch ob die pauschale Annahme der zunehmenden Dynamik uneingeschränkt für alle Branchen gilt, wie es von den Kritikern meist betont wird.⁷⁶ Ferner wird angeführt, dass Budgets den Fokus lediglich auf finanzielle Größen legen würden, nicht-monetäre Erfolgsfaktoren wie z.B. Kundenzufriedenheit dadurch gänzlich vernachlässigt und durch ihren kurzfristigen Charakter periodenbezogenes Denken und Handeln der Budgetnehmer fördern würden, was in Summe zu einer fehlenden Verbindung mit der Unternehmensstrategie führe.⁷⁷ Ein weiterer Hauptkritikpunkt ist, dass die traditionelle Budgetierung zu dysfunktionalem Verhalten der Budgetnehmer führen könne.⁷⁸ Dies führt zu sogenannten Budgetspielen, unter welchen sich vor allem zwei Ausprägungen verstehen lassen:⁷⁹ Zum einen das sogenannte Budget Wasting, bei welchem zugeteilte Mittel meist gegen Ende der Periode verschwendet werden, um die Neubewilligungen für die nächste Budgetperiode ähnlich konstant zu halten. Dies tritt dann auf, wenn sich diese an den Ergebnissen der Vorperiode orientieren. Der originäre, erfolgsrelevante Budgetumfang zur Erreichung der Ziele wäre also niedriger gewesen als veranschlagt. Zum anderen wird darunter Budgetary Slack verstanden, also das Untertreiben von Leistung und Übertreiben von Kosten mit dem Ziel, eine leichter zu erreichende Budgetvorgabe zu erlangen. Auf die Probleme von Budgetary Slack wird in Kapitel 3.2 weiter eingegangen. Häufig wird ebenfalls angeführt, dass die Budgetierung eine vertikale Command-and-Control-Kultur im Unternehmen verstärkt.⁸⁰ Diese lasse keinen Freiraum für kreatives Denken und Eigeninitiative, erzeuge zusätzlich mentalen Druck auf die Mitarbeiter zur Erreichung der Budgetziele und wirke u.a. aufgrund dieser Faktoren innovationshemmend.⁸¹

3 Prinzipal-Agenten-Theorie als standard-ökonomischer Rahmen zur Untersuchung von Budgetary Slack

3.1.1 Modellrahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie stellt die standard-theoretische Referenztheorie für Delegationsbeziehungen innerhalb von Unternehmen dar. Diese Delegationsbeziehungen können auf allen hierarchischen Ebenen auftreten.⁸² Hierbei delegiert der Prinzipal (Auftraggeber) im Rahmen eines Vertrages Aufgaben und Entscheidungen an einen Agenten (Auftragnehmer), welcher diese innerhalb eines Entscheidungsspielraums und gegen Entlohnung im Sinne des Prinzipals ausführen soll.⁸³ Die PA-Theorie unterstellt strenge standard-ökonomische Verhaltens- und Situationsprämissen, welche innerhalb dieser Beziehungen gelten: Zum einen wird von Informationsasymmetrien zwischen den beiden Parteien ausgegangen, sodass der Agent einen Informations- bzw. Wissensvorsprung gegenüber dem Prinzipal bzgl. seiner eigenen Fähigkeiten, dem organisationalen Wissen innerhalb seines Bereiches und der von ihm zu benötigten Arbeitsanstrengung zur Erreichung der ihm gestellten Aufgaben besitzt.⁸⁴ Zum anderen wird bzgl. des menschlichen Verhaltens unterstellt, dass beide Beteiligten streng rational und eigennutzenmaximierend agieren (Homo Oeconomicus). Dieses opportunistische Verhalten kann zu Zielkonflikten führen, gegeben das Eigeninteresse des Agenten stimmt nicht mit dem des Prinzipals überein.⁸⁵ In der Regel verfolgt der Prinzipal als Zentrale, respektive Budgetgeber, die Verfolgung der Unternehmensziele (z.B. Maximierung des Gewinns), während der Agent, respektive Budgetnehmer, seine individuellen Interessen verfolgt (z.B. geringe Arbeitsanstrengung). Weiterhin wird unterstellt, dass der Agent während seiner Aktivität Arbeitsleid erfährt, weshalb er nur bis zu dem Grade Arbeitsanstrengung für den Prinzipal ausübt, wie es seinen eigenen Nutzen steigert.⁸⁶ Ferner wird angenommen, dass unterschiedliche Risikoeinstellungen vorliegen und der Prinzipal risikoneutral, der Agent hingegen risikoavers eingestellt ist. Die Annahme der Risikoneutralität seitens des Prinzipals wird mit vergleichsweise besseren Diversifikationsmöglichkeiten plausibilisiert.⁸⁷ Durch die starken Annahmen lassen sich in formalanalytischen Modellen einfacher klare und abgesicherte Erkenntnisse hinsichtlich der optimalen Ausgestaltung von Anreizverträgen bei unterschiedlichen Bedingungen herleiten.

Im Kontext der Budgetierung stellt die Unternehmenszentrale (Budgetgeber), z.B. in Form des zentralen Controllings, den Prinzipal dar und der Bereichsleiter (Budgetnehmer) übernimmt die Rolle des Agenten. Die existierenden Zielkonflikte in Verbindung mit vorhandenen asymmetrischen Informationen ermöglichen dem Budgetnehmer seine eigenen Ziele zu verfolgen, ohne Gefahr zu laufen, dass dies vonseiten des Budgetgebers aufgedeckt werden könnte.⁸⁸ Dabei können drei Arten von sogenannten Agency-Problemen auftreten: Hidden Characteristics, Hidden Information und Hidden Action. Da Hidden Characteristics und das daraus resultierende Problem der adversen Selektion vor Vertragsabschluss auftreten, werden im Folgenden nur noch die beiden letztgenannten Formen und das daraus resultierende Problem des Moral Hazard betrachtet, da diese im Zusammenhang mit der Budgetierung von Bedeutung sind. Allgemein gesprochen tritt das Problem des Moral Hazard auf, da dem Prinzipal zum einen die Informationen zur Beurteilung der Leistung des Agenten nicht vorliegen und zum anderen, da er das Verhalten bzw. die Arbeitsanstrengung des Agenten nicht ohne Kosten beobachten kann.⁸⁹ Im Kontext der Budgetierung kann der Budgetnehmer also in der Phase der Budgeterstellung seinen Informationsvorsprung derart nutzen, dass er nicht wahrheitsgetreue, verzerrte Budgets an den Budgetgeber übermittelt. Der Zweck ist hierbei, eine geringere Budgetvorgabe zu erhalten, um dann in der eigentlichen Budgetphase ein geringeres Anstrengungsniveau zu wählen sowie eine höhere Entlohnung zu erreichen. Dies geht zu Lasten des Budgetgebers, da ein höheres Anstrengungsniveau zu einem höheren Output führen würde. Dem Budgetgeber ist hingegen sowohl der Wahrheitsgehalt der übermittelten Informationen als auch die ausgeübte Anstrengung des Budgetnehmers unbekannt. Er kann lediglich das risikobehaftete Ergebnis beobachten. Um dies zu vermeiden bzw. zu vermindern kann der Prinzipal entweder Kontroll- und Informationssysteme zum Abbau von Informationsasymmetrien implementieren⁹⁰ und/oder durch Anreizsysteme zum Gleichlauf der

Interessen beider Parteien beitragen.⁹¹ Ob dies geschieht, hängt von dem entsprechenden Anreizschema ab. Ziel und Aufgabe der PA-Theorie ist daher die formalanalytische Ausgestaltung optimaler (finanzieller) Anreizverträge, um eine möglichst hohe Arbeitsanstrengung des Agenten zu induzieren und seine konkreten Objekt- und Kommunikationsentscheidungen im Sinne des Unternehmensziels, respektive im Sinne des Prinzipals, zu steuern.⁹²

3.1.2 Formales Standardmodell der Prinzipal-Agenten-Theorie

Im Folgenden soll das Standardmodell der PA-Theorie zur Herleitung von qualitativen Aussagen über die optimale Gestaltung von Anreizverträgen unter Einbezug der oben ausgeführten Prämissen formal wiedergegeben werden.⁹³

Ausgegangen wird von einer Moral Hazard-Situation, in welcher der Prinzipal P den Agenten A mit der Durchführung einer Aufgabe vertraglich beauftragt und dieser diese im Sinne des Prinzipals ausführen soll. Da der Prinzipal lediglich den Output x beobachten kann, möchte er den Agenten über einen entsprechenden Anreizvertrag s(x) zu einer hohen Arbeitsanstrengung e motivieren. Zwar hängt der Output nicht ausschließlich von der Anstrengung des Agenten ab, sondern zusätzlich von einem exogenen Störterm s, doch kann davon ausgegangen werden, dass der Output mit zunehmender Anstrengung des Agenten steigt.⁹⁴ Der Nutzen des Prinzipals UP ist dabei eine Funktion aus dem Output abzüglich der Entlohnung aus dem Anreizvertrag für den Agenten:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Der Nutzen des Agenten UA hingegen ist eine additiv verknüpfte Funktion aus dem Nutzen seiner Entlohnung abzüglich dem Disnutzen der Arbeitsanstrengung, den er z.B. in Form von Arbeitsleid erfährt:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Da beide Parteien Nutzenmaximierer sind, sucht der Prinzipal nach einem Anreizvertrag, welcher seinen eigenen Erwartungsnutzen maximiert. Hierbei muss er jedoch zum einen beachten, dass er dem Agenten mindestens seinen Reservationsnutzen bietet, damit dieser überhaupt den Vertrag eingeht (Partizipationsbedingung), was den Opportunitätskosten des Agenten entspricht.⁹⁵ Zum anderen muss der Prinzipal berücksichtigen, dass der Agent selbst seinen individuellen Erwartungsnutzen maximieren möchte (Anreizbedingung). Das Entscheidungskalkül des Prinzipals lautet daher wie folgt:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Ein solches formales Optimierungskalkül lässt sich über einen Lagrange-Ansatz lö- sen.⁹⁶ Dabei können eine First Best-Lösung und eine Second Best-Lösung entstehen. Kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten kostenlos beobachten, liegen also keine asymmetrischen Informationen vor, kann die Anreizbedingung des Agenten vernachlässigt werden, da er den Agenten nicht zu einer hohen Anstrengung motivieren muss. Er kann das optimale Anstrengungsniveau durch einen Forcing Contract sicherstellen, wodurch es zu einer First Best-Lösung kommt.⁹⁷ Da jedoch asymmetrische Informationen vorliegen, muss der Prinzipal das Optimierungskalkül inklusive der Anreizbedingung maximieren und es kommt zu einer Second Best-Lösung. Die Nutzendifferenz für den Prinzipal aus der optimalen First Best-Lösung und der Second Best-Lösung entspricht den sogenannten Agency-Kosten.⁹⁸ Im Fall der Second Best-Lösung steht der Prinzipal dabei vor dem Trade-off zwischen einer effizienten Risikoteilung einerseits und einer entsprechenden Anreizwirkung andererseits. Aufgrund der Risikoeinstellungen der Parteien wäre eine alleinige Fixvergütung b für den Agenten aus Risikoteilungsaspekten optimal, um ihn vor jeglichem Entlohnungsrisiko zu schützen. Dies würde jedoch keinerlei Anreizwirkung für eine hohe Anstrengung erzeugen, sodass die Entlohnung des Agenten aus Motivationszwecken zusätzlich an den Output geknüpft werden muss.⁹⁹ Unter Annahme eines linearen Entlohnungsvertrags der Form s(x) = b + a x x, ergibt sich aus dem Modell, dass der optimale Anteilssatz a aus der Second Best-Lösung größer ist, als derjenige aus der First Best-Lösung.¹⁰⁰ Im Kontext der Budgetierung stellt sich nun die Frage, inwiefern die Anreizsysteme mit Budgetierungssystemen verknüpft werden können.

3.1.3 Gestaltung von Anreizsystemen

Bei der Implementierung und Ausgestaltung von agencytheoretisch notwendigen Anreiz- und. Entlohnungssystemen zur Lösung von personellen Koordinationsproblemen gilt es, diese auf die Wertorientierung im Unternehmen auszurichten und hierfür eine gezielte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter zu erreichen.¹⁰¹ Ein Anreizsystem soll dabei der Aktivierung des Mitarbeiters, der Informationsweitergabe und der Veränderung des Mitarbeiterverhaltens dienen.¹⁰² Abbildung 1 zeigt die hierfür notwendigen Basiselemente eines jeden Anreizsystems.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten eines Anreizsystems¹⁰³

Das Leistungs- oder Performancemaß stellt die Bemessungsgrundlage für die Leistung des Mitarbeiters dar. Hierfür kommen neben finanziellen auch nicht-finanzielle Größen in Betracht.¹⁰⁴ Fungiert ein Budget als Bemessungsgrundlage handelt es sich per definitionem um ein finanzielles Leistungsmaß. Die Entlohnungsfunktion verknüpft das Leistungsmaß mit der Entlohnungshöhe. Dabei sollte die Anforderung der Anreizkompatibilität berücksichtigt werden, d.h. der Agent sollte nur dann einen finanziellen

Vorteil (bzw. Nachteil) aus der Entlohnungsfunktion ziehen, wenn gleichzeitig auch der Prinzipal einen finanziellen Vorteil (bzw. Nachteil) erzielt.¹⁰⁵ Eine höhere Entlohnung sollte also einhergehen mit einer Steigerung des Gewinns bzw. Unternehmenswerts. Aus Gründen der Einfachheit und des Mangels eines intuitiven Verständnisses komplexerer Entlohnungsfunktionen sind in der Praxis häufig lineare, teilweise sprungfixe Entlohnungsfunktionen implementiert.¹⁰⁶ Die Bestimmung solcher Entlohnungsfunktionen ist Gegenstand der normativen Agency-Theorie.

Damit Anreizsysteme optimal wirken können, gelten verschiedene konzeptionelle Anforderungen. Neben der bereits erwähnten konstitutiven Anforderung der Anreizkompatibilität zwischen den beiden Parteien bestehen ferner wünschenswerte Anforderungen hinsichtlich der Transparenz, der Flexibilität, der Controllability und der Manipu- lationsfreiheit.¹⁰⁷ Transparenz sollte hinsichtlich der Wirkungsweise des Entlohnungssystems bestehen, d.h. sowohl ex-ante als auch ex-post sollte der Mitarbeiter die Auswirkungen einer erhöhten Anstrengung seiner Tätigkeit auf die Bemessungsgrundlage sowie indirekt auf seine Entlohnung erkennen und nachvollziehen können.¹⁰⁸ Flexibilität fordert, dass die Bemessungsgrundlage flexibel auf veränderte Umweltbedingungen reagiert und diese berücksichtigt.¹⁰⁹ Das Controllability-Prinzip besagt, dass der entsprechende Mitarbeiter nur für solche Ergebnisse verantwortlich gemacht werden sollte, die er auch selber beeinflussen und kontrollieren kann.¹¹⁰ Ferner besagt die Manipulationsfreiheit, dass die Bemessungsgrundlage nicht von dem Mitarbeiter manipuliert werden können sollte, da sonst die Möglichkeit zu dysfunktionalem Verhalten ermöglicht wird.¹¹¹

Eine budgetbasierte Anreizgestaltung erfüllt viele der aufgeführten Anforderungen an ein Anreizsystem.¹¹² Die Anforderung der Manipulationsfreiheit hingegen ist im Kontext der Budgetierung fragwürdig. Dient das Budget als Zielvorgabe und ist der Budgeterstellungsprozess partizipativ ausgestaltet, so kann der Budgetnehmer seine eigene Bemessungsgrundlage dahingehend manipulieren, indem er verzerrte Informationen hinsichtlich der erwarteten Budgethöhe an die Zentrale kommuniziert, um dadurch einen höheren Bonus zulasten der Zentrale zu erreichen. Dies bietet also grundsätzlich die Möglichkeit zum Aufbau von Budgetary Slack. Es könnte somit gesagt werden, dass ein budgetbasiertes Anreizsystem umso vorteilhafter (nachteiliger) ist, je geringer (größer) die Gefahr zur Bildung von Budgetary Slack eingeschätzt wird. Zur Unterstützung dieser Einschätzung beitragend werden in Kapitel 4 die Einflussfaktoren auf Budgetary Slack untersucht.

3.1.4 Budgetbasierte Anreizgestaltung

Murphy (2001) zeigt, dass in der Praxis häufig budgetbasierte lineare Anreizsysteme Anwendung finden.¹¹³ Dabei werden im Falle der Verwendung von Budgets als Zielgröße sogenannte Performance-Standards verwendet. Performance-Standards können als erwartete Leistung angesehen werden bzw. technisch gesprochen als das Mindest- level an Performance, welches zur Erreichung einer Bonuszahlung erfüllt werden muss.¹¹⁴ Die Leistung wird also relativ beurteilt. Aus der Perspektive von Leistungsbudgets wird hierbei die tatsächlich realisierte Budgetgröße (Leistung) mit der aus der Budgetverhandlung festgelegten Budgetvorgabe (Leistungsziel) verglichen und die Über- oder Unterschreitung mit einem entsprechenden Anteilssatz variabel vergütet (Bonus). Die Verknüpfung des Budgetierungssystems mit dem Anreizsystem kann jedoch, wie oben aufgeführt, je nach Ausgestaltung zu Anreizproblemen führen. Der Budgetgeber möchte eine wahrheitsgemäße Berichterstattung über die erwartete Leistung und gleichzeitig eine hohe Leistung des Budgetnehmers induzieren. Für Zweitgenanntes zeigen Demski/Feltham (1978), dass eine budgetbasierte Anreizgestaltung positiv auf die Leistung des Budgetnehmers wirken kann.¹¹⁵ Doch liegen asymmetrische Informationen z.B. bzgl. seiner Leistungsfähigkeit vor und ist der Budgetierungsprozess partizipativ ausgestaltet, so hat der Budgetnehmer einen Anreiz in Budgetverhandlungen bei der Kommunikation seiner eigenen Leistungsfähigkeit zu untertreiben, um dadurch die Wahrscheinlichkeit einer geringeren Budgetvorgabe zu erhöhen.

Infolgedessen kann er einen höheren Bonus erzielen und auf diese Weise Slack ein- bauen.¹¹⁶ Als Lösung hierfür bietet sich ein wahrheitsinduzierendes Anreizschema an.

3.1.4.1 Wahrheitsinduzierendes Anreizschema

Das hier vorgestellte wahrheitsinduzierende Anreizschema von Weitzman (1976)¹¹⁷ knüpft die Höhe der Bonuszahlung sowohl an die Zielvorgabe als auch an den Grad der Zielerreichung und wird auch als , Sowjetisches Anreizschema’ bezeichnet.¹¹⁸ Im Unterschied zur PA-Theorie wird in diesem Anreizmodell Risikoneutralität des Budgetnehmers unterstellt.¹¹⁹ Analytisch wurde gezeigt, dass das Schema unter weiteren bestimmten Annahmen zwei wünschenswerte Eigenschaften besitzt: Zum einen motiviert es Budgetnehmer zu einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung über ihre erwartete zukünftige Leistung, und zum anderen setzt es Anreize zur Maximierung der Leistung unabhängig von der Budgetvorgabe.¹²⁰ Gleichung (6) zeigt den Mechanismus auf:¹²¹

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

wobei B den Bonus, y die tatsächliche Leistung, y" die partizipativ gesetzte Budgetvorgabe und a, b und c die Belohnungs- bzw. Bestrafungskoeffizienten darstellen. Dabei kann y kontextabhängig sein und z.B. für Output, Umsatzerlöse oder Kosteneinsparungen stehen.¹²² Damit das Anreizschema seine wünschenswerten Eigenschaften erfüllt, ist die Beziehung der drei Koeffizienten zueinander elementar. Der Budgetgeber muss die Parameter daher so festsetzen, dass 0 < a < b < c gilt. Da a < b ist, hat der Budgetnehmer keinen Anreiz die Budgetvorgabe y" nach unten zu verzerren, um sie dann zu übererfüllen. Da außerdem b < c gilt, hat der Budgetnehmer keinen Anreiz die Budgetvorgabe y" nach oben zu verzerren, um sie dann zu untererfüllen.

Ferner wird aufgrund von a > 0 die zweite Eigenschaft erfüllt, da der Budgetnehmer hierdurch einen Anreiz besitzt, selbst bei (unverzerrter) Budgeterreichung seine Leistung darüber hinaus zu steigern, gegeben der Annahme, dass der Grenznutzen der Entlohnung für ihn größer ist als der Grenzdisnutzen der Arbeitsanstrengung z.B. in Form von Arbeitsleid.¹²³ Trotz der ausgeführten Vorteile eines solchen wahrheitsinduzierenden Anreizschemas, finden sie in der Praxis jedoch kaum Anwendung.¹²⁴

3.1.4.2 Slackinduzierendes Anreizschema

Ein slackinduzierendes Anreizschema kann mehrere Formen annehmen. Auch ein Weitzman-Schema kann durch die Wahl der falschen Koeffizienten dazu führen, dass der Budgetnehmer nicht wahrheitsgemäß über seine erwartete Leistung berichtet.¹²⁵ Jedoch haben sich in der Praxis vor allem lineare (standardbasierte) Entlohnungsverträge durchgesetzt.¹²⁶ Daher werden sie in empirischen Studien, welche sich mit Budgetary Slack beschäftigen, häufig verwendet.¹²⁷ Zusätzlich zur praktischen Relevanz kann die Einbeziehung linearer Entlohnungsverträge aus Vergleichszwecken erfolgen. Falls die Effekte verschiedener Entlohnungsverträge miteinander verglichen werden sollen, dient das lineare Modell häufig als Baseline-Modell und somit als Benchmark für andere Anreizschemata.¹²⁸ Gleichung (7) zeigt den Aufbau eines solchen linearen Schemas:¹²⁹ wobei P die Gesamtentlohnung, F das Fixum, A der Belohnungskoeffizient pro Einheit, X die tatsächliche Leistung und B die partizipativ ausgehandelte Budgetvorgabe darstellen. Der Budgetnehmer kann seine Entlohnung nun auf zwei Arten erhöhen: Entweder durch eine Erhöhung seiner eigenen Leistung X oder aber durch eine Reduktion der Budgetvorgabe B. Seine Entlohnung steigt ebenfalls mechanisch bei

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Absinken der Budgetvorgabe. Ein solches Schema ist slackinduzierend, da es Anreize für den Budgetnehmer setzt, seine kommunizierte eigene Leistung zu untertreiben und aus agencytheoretischer Sicht ein Budget von null zu setzen, um seinen Nutzen zu 130 maximieren.¹³⁰

3.2 Probleme von Budgetary Slack

Die Budgetierung ist eines der wichtigsten Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens (siehe Kapitel 2). Zur adäquaten Erfüllung dieser Aufgaben benötigt die Zentrale jedoch eine verlässliche Datenbasis und unverzerrte Informationen seiner Bereichsleiter. Zielvorgaben wie z.B. Budgetvorgaben sollen dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen und stellen für einen Budgetnehmer in Anreizsystemen häufig die Grundlage für die Leistungsbeurteilung und Entlohnung dar.¹³¹ Wie in Kapitel 3.1.4 beschrieben, kann dies unter partizipativer Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses jedoch zu Anreizproblemen und als ökonomische Konsequenz zu Budgetary Slack führen. In der Literatur finden sich viele Definitionen für den Begriff des Budgetary Slack. Im Allgemeinen versteht man unter Slack einen Überschuss an Ressourcen über die für eine bestimmte Aufgabe notwendige Menge hinaus.¹³² Schiff/Lewin (1970) operationalisieren dies für die Budgetierung als Untertreibung von Umsätzen und Übertreibung von Kosten seitens des Budgetnehmers.¹³³ Budgetary Slack lässt sich somit als die Differenz zwischen der vom Budgetnehmer subjektiv erwarteten Budgeterreichung und der darunter (Umsatz/Output) oder darüber (Kosten) liegenden Budgetvorgabe des Budgetgebers verstehen. Onsi (1973) betont dabei, dass diese Differenz als absichtliche Falschdarstellung vom Budgetnehmer geschieht und grenzt somit Budgetary Slack explizit von unabsichtlichen Prognosefehlern ab.¹³⁴ Eine zusammenfassende Definition liefern Dunk/Perera (1997):

„These perspectives suggest first, that slack is the intentional underestimation of revenues and productive capabilities and/or overestimation of costs and resources in the budget and second, that slack is dysfunctional.”¹³⁵

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grafische Darstellung von Budgetary Slack^[136]

Libby/Lindsay (2010) zeigen die weite Verbreitung der Slackbildung in der Praxis. Sie untersuchen dabei 346 kanadische und 212 US-amerikanische Unternehmen u.a. hinsichtlich der Häufigkeit von Budgetspielen. In Bezug auf Budgetary Slack gaben 77% (86%) der kanadischen (US-amerikanischen) Teilnehmer an, „häufig“ oder „gelegentlich“ um einfachere Budget-/Zielvorgaben für ihre Unternehmensbereiche zu verhan- deln.¹³⁷ Quantitative Aussagen hinsichtlich der Höhe des Slacks versuchen Schiff und Lewin in ihrer Studie aus dem Jahr 1968 zu erlangen. In ihrer Untersuchung kommen sie zu dem Ergebnis, dass Budgetary Slack einen signifikanten Anteil an budgetierten Mitteln ausmacht und schätzen diesen auf 20-25% der gesamten budgetierten Kosten für die Unternehmensbereiche.¹³⁸ Auch Künkele (2007) betont die Bedeutung von Slack für die deutsche Unternehmenspraxis.¹³⁹ Die aufgezeigten Ergebnisse sind damit konsistent zu Hope/Fraser (2001) und Hope/Fraser (2003a), die kritisieren, dass Budgetspiele bei traditioneller Budgetierung stattfinden.¹⁴⁰

Budgetary Slack ist dabei laut Onsi (1973) jedoch nicht unter allen Umständen als negativ zu bewerten.¹⁴¹ Er unterscheidet dabei aus Perspektive der Zentrale zwei Szenarien: (1) Die Zentrale ist über die Bildung von Slack informiert und/oder fördert bzw. beabsichtigt dies durch ihre Unternehmenspolitik. (2) Die Slackbildung geschieht unwissentlich bzw. ,unsichtbar‘ und ist von Seite der Zentrale nicht explizit beabsichtigt.¹⁴² Im ersten Szenario kann Slack als eine Art gewährter Risikopuffer angesehen werden. Die Zentrale berücksichtigt und akzeptiert eine vom Budgetnehmer kommunizierte Untertreibung der Leistung und/oder Übertreibung der Kosten, da ihn dies vor internen und externen Unsicherheiten schützt. Dies kann infolgedessen zu Reziprozität auf Seiten des Budgetnehmers führen, indem er zu höherer Anstrengung motiviert ist und dadurch seine Leistung verbessert.¹⁴³ Sowohl im ersten als auch im zweiten Szenario kann eine Slackbildung aber auch dahingehend positiv sein, dass ein Unternehmen in wirtschaftlich schlechten Zeiten dadurch eine alternative Möglichkeit zur Kosteneinsparung besitzt. Dieses Kosteneinsparpotenzial hängt direkt von dem existierenden Ausmaß an Slack im Unternehmen ab.¹⁴⁴ Im zweiten Szenario, d.h. bei unwissentlicher Slackbildung, bietet diese dem Budgetnehmer jedoch auch die Möglichkeit, eine Finanzierung für beidseitig vorteilhafte Projekte zu erlangen, welche sonst aufgrund von Ressourcenknappheit am Budget scheitern würde. In diesem Fall ist der positive Nutzen von Budgetary Slack jedoch in hohem Maße von dem individuellen Budgetnehmer abhängig, d.h. er müsste so handeln, dass die Slackbildung sowohl ihm als auch simultan dem Unternehmensinteresse dient.¹⁴⁵

Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die Probleme, welche von Budgetary Slack ausgehen bzw. ausgehen können, überwiegen. Diese Sichtweise liegt auch der vorliegenden Arbeit zugrunde. Üblicherweise geschieht die Slackbildung in Unkenntnis der Unternehmenszentrale. Der eigentliche Vorteil der partizipativen Budgetierung, eine verbesserte Planung durch das Erlangen von dezentralem Wissen der Budgetnehmer, kann dabei durch Slack konterkariert werden.¹⁴⁶ Aus Sicht der Zentrale und zwecks einer guten Planung sollte das Budget bzw. die Budgetvorgabe der tatsächlich erwarteten Leistung entsprechen.¹⁴⁷ Ist dies nicht der Fall, so wirkt dies effektivitäts- und effizienzhemmend dem gesamten Steuerungs-, Kontroll- und Planungsprozess entgegen, da abgeleitete Aktionen und Handlungen auf verzerrten Informationen beruhen. So können z.B. Ressourcen nicht optimal in die Bereiche allokiert werden in denen sie den größten Nutzen stiften, da die persönlichen Interessen der Bereichsleiter (hier z.B. Ressourcenanhäufung) nicht zwangsläufig deckungsgleich mit denen des Unternehmens sein müssen und deshalb zur Erlangung dieser Ressourcen gerne verzerrte Informationen berichtet werden.¹⁴⁸ Aus Sicht des Unternehmens kann der entgangene Nutzen äquivalent zu Opportunitätskosten angesehen werden.¹⁴⁹ Die verzerrte Berichterstattung kann also dazu führen, dass in einem anderen Bereich, welcher annahmegemäß ein ertragsreicheres Projekt in Aussicht gehabt hätte, Ressourcen fehlen und damit die Durchführung des Projekts scheitert. Ferner sind nach dem abgelaufenen Budgetjahr durchgeführte Abweichungsanalysen sowohl hinsichtlich der quantitativen Soll-Ist-Abweichung als auch hinsichtlich der abgeleiteten qualitativen Ursachenerklärung nicht mehr zweckgerichtet, da bereits der Soll-Wert in der Vergangenheit einer Verzerrung unterlag.¹⁵⁰ Dies erschwert und schränkt die operative und strategische Steuerung als Aufgabe des Controllings stark ein. Weiterhin problematisch könnte Budgetary Slack hinsichtlich der Unternehmenskultur sein. So warnt Jensen (2003) davor, dass in Unternehmen, die ein slackinduzierendes Anreizschema für Budgetnehmer implementiert haben, Spill-Over-Effekte und negative Konsequenzen sowohl hinsichtlich der Ehrlichkeit und Integrität auf andere Unternehmens- bzw. Aufgabenbereiche als auch gegenüber externen Dritten resultieren könnten.¹⁵¹ Auch aus finanzieller Sicht kann Budgetary Slack problematisch sein, wenn das Unternehmen nicht mit seiner optimalen Kostenfunktion operiert und dadurch der Unternehmensgewinn sinkt.¹⁵² Zum einen resultiert dies aus nicht minimalen operativen Kosten, da der Budgetnehmer in Budgetverhandlungen seine Kosten übertreibt und somit effizienter hätte arbeiten können. Zum anderen basiert diese Dysfunktionalität auf gestiegenen Personalkosten, da der Budgetnehmer durch die bewusst niedrig gesetzte Budgetvorgabe seine Leistungsbeurteilung positiv beeinflusst und seinen Bonus erhöht. Die erhöhten Bonuszahlungen, respektive Personalkosten, wären für das Unternehmen ohne Slack vermeidbar gewesen. Libby/Lindsay (2010) finden empirische Evidenz für dieses Problem, da in ihrer Studie das Maß an Budgetspielen mittelstark positiv korreliert (r = 0,56) ist mit einer langfristigen Negativperformance der untersuchten US-amerikanischen Unternehmen.¹⁵³ Neben den geschilderten

Einzelproblemen besteht für die Zentrale noch ein weiteres generelles Problem. Selbst wenn sich diese dem Umstand bewusst ist, dass für Budgetnehmer in Budgetverhandlungen ein Anreiz zur Bildung von Budgetary Slack besteht und dies auch getan wird, so bleibt die Planung, Steuerung und Kontrolle weiterhin erschwert aufgrund der Tatsache, dass Unsicherheit über das Ausmaß der verzerrten Informationen und folglich des gebildeten Slacks besteht. Dadurch bleibt die Frage, welche Art von Information, in welcher Intensität und von welchem Berichtsgeber tatsächlich verzerrt ist und adjustiert werden müsste.¹⁵⁴

Die weite Verbreitung in der Praxis und die potenziellen ernsten Konsequenzen, welche durch Budgetary Slack für die Unternehmenszentrale entstehen können, verdeutlichen, dass es notwendig ist, die Einflussfaktoren der Bildung von Budgetary Slack zu kennen, ihre Effektrichtung im jeweiligen Setting zu verstehen und sie letztlich möglichst zu minimieren. Das folgende Hauptkapitel widmet sich daher der Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Bildung von Budgetary Slack in partizipativ ausgestalteten Budgeterstellungsprozessen.

4 Verhalten in Budgetverhandlungen in Bezug auf Budgetary Slack

4.1 Ausgewählte standard-ökonomische Einflussfaktoren

4.1.1 Asymmetrische Informationen

Da der Budgetnehmer im Vergleich zum Budgetgeber meistens über einen besseren Informationsstand hinsichtlich seiner eigenen Leistungsfähigkeit und über detailliertere Bereichsinformationen verfügt, könnte diese Informationsasymmetrie als ein potenzieller Einflussfaktor auf die Bildung von Budgetary Slack wirken. Eine der frühen experimentellen Studien, welche sich mit dem Einfluss des Ausmaßes von Informationsasymmetrie auf die Bildung von Budgetary Slack beschäftigt, stammt von Young (1985).¹⁵⁵ Er stellt dabei u.a. die Hypothese auf, dass Budgetnehmer welche private Informationen besitzen, mehr Budgetary Slack einbauen als Budgetnehmer, deren Informationen auch der Zentrale bekannt sind. Die Teilnehmer wurden hierfür gleichmäßig in zwei Gruppen eingeteilt: Eine mit Informationsasymmetrien und eine ohne

Informationsasymmetrien. Die Ergebnisse zeigen keinen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Gruppen.¹⁵⁶ In der Studie von Chow/Cooper/Waller (1988) werden die Effekte unterschiedlicher Anreizsysteme und Informationsasymmetrie auf die Bildung von Budgetary Slack experimentell untersucht.¹⁵⁷ Auch hier zeigen die Ergebnisse keinen signifikanten Einzeleffekt von Informationsasymmetrie hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Budgetnehmers auf die Slackbildung.¹⁵⁸ Eine weitere experimentelle Studie von Stevens (2002) unterstützt die bisherigen Befunde.¹⁵⁹ Ableitend aus den deskriptiven Statistiken und einem nicht monoton steigenden Ausmaß der Slackbildung bei unterschiedlichem Grad asymmetrischer Information (keine, geringe, hohe Informationsasymmetrie), vermutet er lediglich einen indirekten Effekt von Informationsasymmetrie über andere Einflussfaktoren auf Budgetary Slack. Eine anschließende Regressionsanalyse mit Budgetary Slack als abhängige Variable und Informationsasymmetrie als eine von sieben unabhängigen Variablen unterstützt diese Vermutung, da Informationsasymmetrie keinen signifikanten Effekt auf das Ausmaß an Budgetary Slack aufweist. Fisher/Frederickson/Peffer (2002) untersuchen den Effekt asymmetrischer Informationen auf das Zusammenspiel von Budgetnehmer und Budgetgeber in einer Budgetverhandlung.¹⁶⁰ Sie argumentieren, dass falls es bei asymmetrischer Informationsverteilung zu einer Einigung in der Budgetverhandlung kommt, dieses Budgetniveau aus Sicht des Budgetnehmers vermutlich niedrig genug sein wird um erfüllbar bzw. übererfüllbar zu sein, und dieses somit Budgetary Slack enthält, denn andernfalls hätte der Budgetnehmer das Budgetniveau nicht akzeptiert.¹⁶¹ Kommt es hingegen zu keiner Einigung, dann wird der Budgetnehmer den Budgetvorschlag des Budgetgebers als zu hoch bzw. als nicht erreichbar bewerten. Ohne Informationsasymmetrie wird die Einigung hingegen keinen Einfluss auf die Slackbildung haben. Ergo hypothesieren die Autoren, dass der Unterschied in Budgetary Slack zwischen Verhandlungen mit vs. ohne Einigung unter Informationsasymmetrie größer sein wird als ohne Informationsasymmetrie. Die Ergebnisse ihrer experimentellen Studie mit 104 Teilnehmern bestätigen diesen Einfluss von Informationsasymmetrie auf Budgetary Slack. Im Einvernehmen gesetzte Budgets enthalten unter

Informationsasymmetrie mehr Slack als jene unter Informationssymmetrie, als auch ist der erwartete Unterschied signifikant größer.¹⁶² Ferner zeigen Fisher/Fre- derickson/Peffer (2002), dass die Differenz der initialen Budgetvorschläge der beiden Parteien unter Informationsasymmetrie größer ist.¹⁶³ Hieraus könnte geschlussfolgert werden, dass c.p., die Wahrscheinlichkeit einer Einigung sinkt. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse von Fisher/Frederickson/Peffer (2000), nach denen Budgets aus Budgetverhandlungen, welche zu einer Einigung kommen, im Durchschnitt weniger Slack enthalten,¹⁶⁴ könnte die reduzierte Einigungswahrscheinlichkeit unter asymmetrischer Information zu Budgets führen, welche mehr Slack enthalten. Kren/Maiga (2007) identifizieren in ihrer Studie ebenfalls einen positiven Effekt von Informationsasymmetrie auf Budgetary Slack.¹⁶⁵ Neben einer positiven Korrelation (r = 0,350) liefert eine durchgeführte Pfadanalyse einen direkten positiven Effekt von Informationsasymmetrie auf Slack. Ein geringeres Maß an Informationsasymmetrie reduziert demnach das Ausmaß an Budgetary Slack, da der Budgetgeber in die Lage versetzt wird, Slackaufbau im Budget zu erkennen und aufzudecken.

Maiga/Nilsson/Jacobs (2014) untersuchen den Einfluss von guter Informationslage und Informationsfluss im Allgemeinen auf die finanzielle Performance von Firmen- niederlassungen.¹⁶⁶ Sie betrachten hierbei, ob es einen positiven Interaktionseffekt bei der Anwendung von Prozesskostenrechnung und hoher IT-Integration auf die finanzielle Performance gibt. Der Fragestellung liegt die Argumentation zu Grunde, dass die Prozesskostenrechnung im Vergleich zur mengenbasierten Preisgestaltung zu detaillierteren, akkurateren und häufigeren Kosteninformationen an die Zentrale führe. Dadurch entstände eine bessere Datenlage, die zur Unterstützung im Entscheidungsfindungsprozess genutzt werden könnte. Zusammen mit einer starken Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien innerhalb des Unternehmens lasse sich der Zugang zu Informationen verbessern und der Austausch von privaten Informationen z.B. hinsichtlich von Kosteninformationen vereinfachen und fördern.¹⁶⁷ Die Ergebnisse ihres Regressionsmodels zeigen einen signifikant positiven

Interaktionseffekt der beiden Faktoren auf die finanzielle Performance.¹⁶⁸ In Bezug auf Budgetary Slack wäre nun denkbar, dass die Kombination aus einer Anwendung der PK-Rechnung und einer hohen Integration von IT-Systemen, Informationsasymmetrien innerhalb eines Unternehmens im Allgemeinen senkt. Davon wäre folglich auch die partizipative Budgetierung im Speziellen betroffen. Durch mehr Informationssymmetrie an dieser Stelle könnte es zu geringerem Slack und zu einer effektiveren Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion führen, wodurch die Unternehmensperformance langfristig gesteigert werden könnte.

Die Studien zeigen keine eindeutigen Ergebnisse hinsichtlich des Einflusses von Informationsasymmetrie auf die Bildung von Budgetary Slack. Douglas/Wier (2000) liefern eine vermeintliche Erklärung für diese unterschiedlichen Ergebnisse. Sie zeigen auf, dass Informationsasymmetrien, Partizipation und Anreize zur Slackbildung ein Zusammenspiel ergeben.¹⁶⁹ Sie finden keinen signifikanten Einzeleffekt von Informationsasymmetrie auf die Slackbildung. Informationsasymmetrie allein reiche demnach nicht aus, um die Slackbildung zu erklären. Sie wird lediglich als eine notwendige und weniger als eine hinreichende Bedingung angesehen. Zusätzlich dazu brauchen Budgetnehmer die Möglichkeit und die Anreize zur Slackbildung.¹⁷⁰ Durch die partizipative Budgetierung wird ihnen die Möglichkeit hierfür gegeben.

4.1.2 Partizipation

Partizipation wird gemeinhin als Lösung für die vorhandene und gegebene asymmetrische Informationslage zwischen Budgetnehmer und Budgetgeber betrachtet und ist grundsätzlich nutzenstiftend für die Unternehmenszentrale.¹⁷¹ Baiman/Evans (1983) zeigen diesen allgemeinen Wohlfahrtseffekt der Kommunikation, respektive Partizipation, formal-analytisch auf.¹⁷² In einer Literaturübersicht arbeiten Shields/Shields (1998) die in der Literatur am häufigsten genannten Gründe für die partizipative Budgetierung heraus und kategorisieren diese in Motivation, Zufriedenheit, Informationsaustausch, Reduktion zur Neigung von Slackbildung, Koordination und beruflich bedingter Druck.¹⁷³ Partizipation bedeutet jedoch auch, dass der Budgetnehmer durch die Wahl seiner Informationsweitergabe und seinem Verhandlungsgeschick aktiv seine Leistungsbeurteilung und somit Vergütung beeinflussen kann.¹⁷⁴ Folglich ist die Forschung über den tatsächlichen Einfluss von Partizipation auf Budgetary Slack uneinig. Während Partizipation offensichtlich erst die Möglichkeit zum Aufbau von Slack bildet, heißt dies nicht, dass diese Möglichkeit auch zwangsläufig genutzt wird.

Während die Experimentteilnehmer in einer Studie von Young (1985) auch unabhängig der Existenz von Informationsasymmetrien eindeutig Slack in ihre Budgets einbauen sobald sie an der Budgetierung partizipieren können,¹⁷⁵ zeigt die Regression von Dunk (1993) einen signifikant negativen Effekt von Partizipation auf die Bildung von Budgetary Slack.¹⁷⁶ Erst die Interaktion von Partizipation und hoher Informationsasymmetrie führt, konsistent mit den Ergebnissen von Young (1985), zu einem signifikant positiven Effekt auf die Slackbildung.¹⁷⁷ Eine Studie von Kren/Maiga (2007) findet nach einer Befragung von 49 Managern aus 44 US-amerikanischen Unternehmen hingegen keinen signifikanten Gesamteffekt von Partizipation auf Budgetary Slack und kann die Ergebnisse von Dunk (1993) somit nicht bestätigen.¹⁷⁸ Eine mögliche Ursache für die unterschiedlichen Ergebnisse und der Abweichung von den klar erwarteten Vorhersagen der Agency-Theorie soll hier bereits kurz erwähnt werden und in Kapitel 4.3 im Zuge der verhaltenswissenschaftlichen Einflussfaktoren weiter ausgeführt werden. Die von Dunk/Perera (1997) befragten Manager gaben an, dass die Beziehung zwischen Partizipation und Slackbildung das Resultat eines komplexen, multifaktoriellen Prozesses sei, welcher über Faktoren wie Informationsasymmetrie und Budgetbetonung hinausgehe.¹⁷⁹ Vor allem persönlichkeitsbezogene Faktoren wie Moral, Ethik, langfristiges Karrieredenken (statt kurzfristige Einkommenserhöhung) scheinen demnach einen großen zusätzlichen Einfluss auf die Beziehung zu haben.¹⁸⁰ Da solche Faktoren über die Zeit nicht zwangsläufig stabil verlaufen müssen, sich vielmehr individuell und/oder kontextabhängig ändern können, ist denkbar, dass eine klare und stabile Beziehung zwischen Partizipation und Slackbildung über die Zeit nicht existieren kann.

Eine Kontrastierung zwischen der Neigung und der tatsächlichen Bildung von Budgetary Slack scheint bedeutend zu sein. So ist es bereits intuitiv naheliegend, dass eine hohe Neigung zur Slackbildung bei Individuen, ohne weitere Kontrollfaktoren und c.p., zu einer hohen tatsächlichen Slackbildung führen könnte. Dieser Zusammenhang wird von Kren (2003) bestätigt.¹⁸¹ Er findet empirisch einen signifikant positiven Effekt von der Neigung zur Slackbildung auf die tatsächliche Slackbildung. Jedoch wird dieser Zusammenhang moderiert von einem effektiven Kontrollsystem, welches ein Unternehmen in die Lage versetzt, eingebauten Slack besser aufdecken und erkennen zu können.¹⁸² Bei Vorliegen einer hohen Neigung zur Slackbildung hat ein effektives und umfangreiches Kontrollsystem einen signifikant negativen Effekt auf die tatsächliche Slackbildung.¹⁸³ Diese Ergebnisse sind konsistent zu Merchant (1985), welcher ebenfalls die Relevanz der Fähigkeit zur Slackaufdeckung seitens der Zentrale be- tont.¹⁸⁴ Für das Unternehmen kann ein solches Kontrollsystem als eine Art ,Blockfak- tor‘ oder , Schutzschild’ gegen das tatsächliche Einbauen von Budgetary Slack wir- ken.¹⁸⁵ Bereits Onsi (1973) fand heraus, dass ca. 80% seiner befragten Interviewpartner bereit waren zuzugeben, im Budgeterstellungsprozess um Slack zu ver- handeln.¹⁸⁶ Die Auswertung seiner Ergebnisse zeigt wiederum, dass Partizipation Abhilfe schaffen kann. So findet er eine negative Korrelation zwischen Partizipation und der Einstellung zu Slack (r = -0,23), d.h. eine höhere Beteiligung des Budgetnehmers am Budgeterstellungsprozess geht einher mit einer geringeren Neigung zur Bildung von Slack.¹⁸⁷ Unterstützende Korrelationsergebnisse (r = -0,21) findet Merchant (1985).¹⁸⁸ Ferner untersucht Kren (2003) die Beziehung zwischen Unsicherheit, Partizipation und tätigkeitsrelevanter Informationen auf die Neigung zur Bildung von Slack. Er findet dabei einen signifikanten und direkten positiven Effekt von

Partizipation auf die Neigung zur Bildung von Budgetary Slack.¹⁸⁹ Die Ergebnisse sind also konsistent zu den vorangegangenen Studien, welche sich mit der Neigung zur Slackbildung beschäftigen als auch in Summe konsistent mit verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen, dass Partizipation zu einer ,positiven’ Kommunikation zwischen Budgetnehmer und Budgetgeber führt und dadurch den Druck zur Slackbil- dung reduziert.¹⁹⁰

4.1.3 Vergütung des Budgetnehmers

Wie in Kapitel 4.1.1 angedeutet, brauchen Budgetnehmer neben der Möglichkeit auch zusätzlich den Anreiz zur Slackbildung. Dieser Anreiz könnte abhängig von dem jeweiligen Entlohnungsschema sein. Die folgenden experimentellen Studien, die sich dem Einfluss des Vergütungssystems widmen, untersuchen nahezu alle eine partizipative Budgeterstellungssituation unter Existenz asymmetrischer Informationsverteilung hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Budgetnehmers.¹⁹¹

Chow/Cooper/Waller (1988) untersuchen die Effekte von einem wahrheitsinduzierenden Vergütungssystem und Informationsasymmetrie auf die Slackbildung.¹⁹² Sie stellen dabei zum einen die grundsätzliche Hypothese auf, dass die Slackbildung unter einem wahrheitsinduzierenden Vergütungssystem geringer ist als unter einem slackin- duzierenden Vergütungssystem. Zum anderen hypothesieren sie, dass die Differenz der Slackhöhe zwischen den beiden Vergütungssystemen bei Vorliegen von Informationsasymmetrien höher ist.¹⁹³ Als Vergütungssystem wird das in Kapitel 3.1.4.1 vorgestellte Weitzman-Schema verwendet, zum einen als wahrheitsinduzierendes Anreizschema mit entsprechendem Verhältnis der Parameter zueinander, zum anderen als slackinduzierendes durch Manipulation der Parameter zu 0 < b < a < c^[194] Die Ergebnisse unterstützen die Hypothesen nur partiell. Lediglich bei Vorliegen von Informationsasymmetrien führt das wahrheitsinduzierende Vergütungsschema signifikant zu weniger Slack. Bei Informationssymmetrie hingegen scheint die Art des Vergütungssystems keinen Einfluss auf die Slackbildung zu haben.¹⁹⁵ Waller (1988) führt eine ähnliche Studie durch, nimmt Informationsasymmetrie jedoch als gegeben an und untersucht die Effekte eines wahrheitsinduzierenden Anreizschemas gepaart mit Risikopräferenzen der Budgetnehmer.¹⁹⁶ Die Teilnehmer des Experiments werden in eine risikoaverse und in eine risikoneutrale Gruppe eingeteilt und sollen zunächst unter einem slackinduzierenden und in der nächsten Periode unter einem wahrheitsinduzierenden Anreizschema ihren Budgetvorschlag abgeben.¹⁹⁷ Die Ergebnisse zeigen, dass beide Gruppen unter einem slackinduzierenden Schema Slack bilden, sich dies bei Einführung eines wahrheitsinduzierenden Schemas bei der risikoneutralen Gruppe jedoch signifikant reduziert, wo hingegen bei der risikoaversen Gruppe keine signifikante Reduktion der Slackbildung erkennbar ist.¹⁹⁸ Die Unterschiede lassen also vermuten, dass Slack von Mitarbeitern als Puffer gegen Unsicherheit gebildet wird und die Risikopräferenz einen entsprechenden Einfluss auf die Bildung hat. Dies gilt selbst unter einem wahrheitsinduzierenden Vergütungsschema. Die Ergebnisse der beiden Studien zeigen trotzdem, dass ein wahrheitsinduzierendes Anreizschema im Vergleich zu einem slackinduzierenden zu weniger Slack führt. Dies ist nicht verwunderlich, da ein slackinduzierendes Vergütungssystem allein betrachtet keine Anreize zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung setzt.¹⁹⁹ Da derartige Systeme in der Praxis trotzdem weit verbreitet sind, erweitern Chow/Cooper/Haddad (1991) die vorangegangenen Studien auf einen mehrperiodigen Kontext und untersuchen die Wirkung von sogenannten Ratchets in Abhängigkeit des Vergütungssystems auf die Bildung von Budgetary Slack.²⁰⁰ Ratchets können einen Kontrollmechanismus darstellen, indem sie eine Mindestbudgethöhe vorgeben, welche aus den vorangegangenen Leistungen des Budgetnehmers abgeleitet wird und welche bei der Bestimmung des Budgets nicht unterschritten werden darf.²⁰¹ Sie sind also in der Lage Budgetary Slack auf eine direkte Weise zu begrenzen. Als Anreizschema vergleichen sie das wahrheitsinduzierende Weitzman-Schema und ein slackinduzierendes lineares Entlohnungsschema (siehe Kapitel 3.1.4.1 und 3.1.4.2). Die Autoren argumentieren, dass die Antizipation der Einführung eines Ratchets keinen Einfluss auf die Slackbildung in der Ausgangsperiode, in der noch kein Ratchet implementiert ist, hat. Weiter argumentieren sie, dass Budgetary Slack unter dem wahrheitsinduzierenden Anreizschema geringer ist als unter dem slackinduzierenden.²⁰² Darüber hinaus vermuten sie, dass die Wirkungsweise des Ratchets, Budgetary Slack zu begrenzen, so er dann eingeführt wird, bei einem linearen Entlohnungsschema stärker greift als bei dem wahrheitsinduzierenden Schema, da bei letzterem, qua Gestaltung, weniger Slack zu elimieren ist. Auch sie finden, in der Periode in der noch kein Ratchet eingeführt wurde, signifikant mehr Slack unter dem slackinduzierenden linearen Entlohnungsschema als unter dem wahrheitsinduzierenden Weitzman-Schema und keinen antizipativen Ratcheteffekt.²⁰³ Bei Einführung eines Ratchets hingegen hat dieser eine sehr viel größere Reduktion der Slackbildung unter dem linearen Entlohnungsschema als bei dem wahrheitsinduzierenden Schema zur Folge und der Slack sinkt nahezu auf das gleiche Niveau.²⁰⁴ Die Kombination aus einem in der Praxis weit verbreiteten (slackinduzierenden) linearen Anreizschemas und Ratchets kann also die Bildung von Budgetary Slack scheinbar genauso effektiv begrenzen wie ein wahrheitsinduzierendes Anreizschema.²⁰⁵

Weitere Studien, welche sich im Kontext der Ressourcenallokation mit dem Ausmaß der Falschdarstellung der erwarteten Gewinne bei entsprechendem Level allokierter Ressourcen befassen, kommen zu ähnlichen Erkenntnissen hinsichtlich der Effektivität alternativer Kontrollmechanismen abseits eines wahrheitsinduzierenden Anreizschemas. So scheinen Management-Audits weitere Evidenz dafür zu liefern, weshalb in der Praxis keine wahrheitsinduzierenden Anreizschemata implementiert sind. Chow/Hirst/Shields (1995) untersuchen die wahrheitsgemäße Berichterstattung dreier Anreizmechanismen: Eines linearen Entlohnungsschemas, eines linearen Entlohnungsschemas mit Management-Audits und eines wahrheitsinduzierenden Groves- Schemas.²⁰⁶ Unter Management-Audits verstehen Chow/Hirst/Shields (1995) in ihrer Studie kostenlose und perfekte, jederzeit durchführbare Überprüfungen der Informationsweitergabe des Abteilungsleiters.²⁰⁷ Die Ergebnisse ihres Experiments zeigen eindeutig, dass der Anteil der unwahr kommunizierten Gewinnerwartungen (Falschdarstellungen) an den Budgetgeber unter dem linearen Entlohnungsschema mit Management-Audits am geringsten ist.²⁰⁸ Dies gilt sowohl im Vergleich zum reinen sla- ckinduzierenden linearen Anreizschema, als auch überraschenderweise im Vergleich zu dem wahrheitsinduzierenden Groves-Schema. Chow/Hwang/Liao (2000) erweitern diesen Untersuchungsgegenstand um ein viertes Anreizschema, das wahrheitsinduzierende Osband-Reichelstein-Schema, und wandeln die Management-Audits praxisorientierter um, da sie nun Kontrollkosten verursachen und imperfekt sind, d.h. nicht alle Falschdarstellungen aufdecken können.²⁰⁹ Trotzdem führt in dem Experiment das lineare Anreizschema gepaart mit diesen kostenverursachenden und imperfekten Management-Audits im Vergleich zu den drei anderen Mechanismen sowohl bezüglich der Häufigkeit als auch bezüglich des Ausmaßes weiterhin zu den geringsten Falsch- darstellungen.²¹⁰ Die Ergebnisse dieser Experimente deuten auf verhaltensorientierte Effekte alternativer Kontrollmechanismen wie denen von Management-Audits hin. Weiter liefern und untermauern sie aufgrund ihrer Eindeutigkeit mögliche Erklärungen für die, entgegen der analytisch propagierten Überlegenheit wahrheitsinduzierender Anreizschemas, sehr große Verbreitung und Implementierung von linearen Entlohnungsverträgen in der Praxis, welche durch Kombination mit anderen Kontrollen genauso effektiv oder gar überlegen zu sein scheinen.

4.2 Grenzen ökonomischer Einflussfaktoren

Die standardtheoretischen Annahmen der PA-Theorie wie die strenge Eigennutzenmaximierung, die perfekte Informationsverarbeitung und unbeschränkte Rationalität der Individuen, würden erwarten lassen, dass Budgetnehmer maximal Slack bilden, sobald sie die Möglichkeit und den Anreiz dafür haben. Die experimentelle Forschung liefert jedoch regelmäßig abweichende Ergebnisse von den standardtheoretischen Annah- men.²¹¹ So wird in diesen zwar die grundsätzliche Richtung, dass Slack gebildet wird, bestätigt, jedoch wird die vorhergesagte Höhe, das heißt eine maximale Slackbildung von 100% und somit ein Herabsetzen der Leistungsbudgets auf null, falsifiziert.²¹² Um dieses Budgetierungsphänomen zu erklären reichen ökonomische Erklärungsansätze allein nicht aus. Daher wird das menschliche Verhalten in Budgetierungssituationen in den letzten Jahrzehnten ergänzend zu der wirtschaftswissenschaftlichen Perspektive auch zunehmend aus psychologischer und soziologischer Perspektive²¹³ betrachtet.²¹⁴ Dabei spielen vor allem sowohl aus Sicht der Psychologie die Motivationstheorie bzgl. Zielvorgaben, als auch aufgrund der sozialen Interaktion mit anderen Personen die eigene ethische Position bzw. ethische Bedenken sowie soziale Präferenzen der Individuen eine relevante Rolle.²¹⁵

4.3 Ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren

4.3.1 Ethische Position und ethische Bedenken des Mitarbeiters

Bei der Bildung von Budgetary Slack kann es bei Mitarbeitern zu einem Konflikt zwischen Eigeninteresse und sozialen Normen kommen,²¹⁶ denn die verzerrten Budgets führen i.d.R. zu nachteiligen Konsequenzen für andere.²¹⁷ Folglich ist die Bildung von Budgetary Slack auch eine ethische Frage. Generell weist Noreen (1988) darauf hin, dass manche Individuen ihr eigenes Verhalten aufgrund von moralischem Gewissen ein- bzw. beschränken.²¹⁸ Dabei sind die ethische Position und ethische Bedenken im Allgemeinen sowohl situations- als auch persönlichkeitsabhängig und werden stark von dem eigenen Wertesystem geprägt.²¹⁹ Ein solches lässt sich Abbildung 3 entnehmen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Taxonomie ethischer Positionen nach Forsyth (1980)^[220]

Nach Forsyth (1980) lässt sich die ethische Grundhaltung und somit auch die moralische Beurteilung von Aktivitäten der Individuen in vier verschiedene Positionen ein- ordnen.²²¹ Diese Einordnung geschieht anhand zweier grundlegender Dimensionen: Relativismus und Idealismus. Relativismus beschreibt, in welchem Ausmaß ein Individuum universelle moralische Regeln zugunsten eines relativen Ansatzes ablehnt. Re- lativisten nehmen also eine situative und individuelle Einschätzung vor, wenn es zu der Bewertung und Entscheidung moralischer Themen kommt. Idealismus hingegen beschreibt das Ausmaß, wie sehr ein Individuum glaubt, dass mit der moralisch richtigen Handlungsalternative immer gute und wünschenswerte Konsequenzen erreicht werden. Idealisten nehmen also eine absolute Meinung basierend auf universellen moralischen Regeln hinsichtlich der moralischen Bewertung von Ergebnissen vor, mit ggf. geringen Ausnahmen. Je nach Ausprägung (hoch vs. niedrig) und relativer Position der beiden Dimensionen in einer 2x2 Matrix zueinander, ergibt sich eines der vier moralischen Wertesysteme²²² eines Individuums, welches Auswirkungen auf die moralische Beurteilung u.a. von der Bildung von Budgetary Slack hat. Für die Messung der ethischen Position eines Individuums werden häufig dafür konzipierte Fragebögen verwendet, welche Rückschlüsse dahingehend zulassen, ob es sich eher um eine relativistische oder eine idealistische Haltung handelt.²²³ Douglas/Wier (2000) greifen diese beiden Dimensionen in ihrer Studie auf und untersuchen, ob ein Einfluss auf die Neigung zur Bildung von Budgetary Slack vorliegt.²²⁴ Sie gehen davon aus, dass die ethische Position eines Budgetnehmers einen signifikanten Einfluss auf die

Slackbildung hat. Die Richtung ist jedoch stichprobenspezifisch, da der Effekt stark von der Verteilung und dem Ausmaß an Relativismus und Idealismus innerhalb der Stichprobe ist.²²⁵ Sie hypothesieren zum einen, dass ein größeres Ausmaß an Relativismus bei einem Budgetnehmer zu einer größeren Neigung zur Slackbildung führt. Zum anderen, je größer das Ausmaß an Idealismus, desto geringer ist die Neigung zur Slackbildung. Die Ergebnisse der fragebogenbasierten Studie bestätigen beide Richtungen. Relativismus hat einen positiven Einfluss auf die Neigung zur Slackbildung, während Idealismus einen negativen Einfluss hat.²²⁶ Abdullah (2013) untersucht diesen Zusammenhang ebenfalls, allerdings experimentell, und kommt zu gleichen Ef- fektrichtungen.²²⁷ Leicht abweichende Ergebnisse finden Douglas/Wier (2005), welche neben der ethischen Position auch kulturelle Effekte als potenzielle Einflussfaktoren auf die Slackbildung betrachten.²²⁸ Die Autoren gehen von den gleichen Effektrichtungen aus. Diese lassen sich jedoch nur für US-amerikanische Manager bestätigen und auch nur für den Zusammenhang zwischen Idealismus und dem Verhalten zur Slackbildung. Bei chinesischen Managern hat die ethische Position hingegen keinen signifikanten Einfluss auf die Neigung zur Slackbildung.²²⁹

Weitere Studien untersuchen ethische Bedenken von Budgetnehmern hinsichtlich der Bildung von Budgetary Slack. So stellt Stevens (2002) dar, dass ethische Bedenken sich aus sozialen Normen, wie etwa Ehrlichkeit oder Kooperation, ableiten und persönlichkeitsbezogen geleitet sind.²³⁰ Es wird angenommen, dass die Bildung von Budgetary Slack zu ethischen Bedenken führt und da diese intern geleitet sind, unabhängig vom Ausmaß der Informationsasymmetrie Die Ergebnisse zeigen eindeutig, dass ethische Bedenken die Bildung von Budgetary Slack, unabhängig vom Grad der Informationsasymmetrie, reduzieren.²³¹ Demnach liefern die Ergebnisse Evidenz für den persönlichkeitsbezogenen Charakter ethischer Werte. Maiga (2005) liefert einen Erklärungsansatz für die unterschiedlichen Effektrichtungen hinsichtlich Partizipation und Budgetary Slack wie sie in Kapitel 4.1.2 aufgezeigt werden. Maiga (2005) geht davon aus, dass es einen Interaktionseffekt zwischen Partizipation und dem Einflussfaktor moralische Gerechtigkeit gibt, welcher auf die Neigung zur Slackbildung wirkt.²³² Es wird angenommen, dass moralische Gerechtigkeit die Beziehung moderiert und demnach bei Managern mit hoher moralischer Gerechtigkeit eine erhöhte Partizipation zu weniger Slackbildung führt, da sie sich dem Unternehmen verpflichtet fühlen, während bei Managern mit geringer moralischer Gerechtigkeit eine erhöhte Partizipation zu mehr Slack führt, da diese die Möglichkeit ausnutzen werden.²³³ Moralische Gerechtigkeit kann hierbei als Erklärung dafür aufgefasst werden, ob Individuen Aktivitäten als ethisch oder unethisch beurteilen. Für eine Regressionsanalyse wurden die Teilnehmer in zwei Gruppen kategorisiert, je eine Gruppe mit hoher und geringer moralischer Gerechtigkeit. Die Ergebnisse zeigen nicht nur, dass die beiden Effekte interagieren und somit die Neigung zur Slackbildung beeinflussen, vielmehr werden auch die beiden erwarteten Effektrichtungen bestätigt.²³⁴ Regressiert man Partizipation auf die Neigung zur Slackbildung, ergibt sich ein signifikant negativer (positiver) Effekt für die Gruppe mit hoher (niedriger) moralischer Gerechtigkeit. Hob- son/Mellon/Stevens (2011) kommen hinsichtlich der Wichtigkeit des Einflusses von persönlichen Werten auf die moralische Bewertung von Budgetary Slack zu bestätigenden Ergebnissen.²³⁵ Außerdem finden sie einen aus der Psychologie bekannten Framing-Effekt hinsichtlich der Art des Vergütungssystems.²³⁶ Ein slackinduzierendes Anreizschema ist durch den hervorgerufenen Konflikt zwischen Eigeninteresse des Budgetnehmers und der Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen in der Lage, einen moralischen Rahmen zu schaffen, welcher den Budgetnehmer stärker dazu verleitet, über die aktive Slackbildung moralisch zu urteilen.²³⁷ Da bei einem wahrheitsinduzierenden Anreizschema die Interessen harmonisiert und somit keine sozialen Normen verletzt werden, wird das moralische Urteilsvermögen dort weniger angesprochen. Folglich werden Budgetnehmer unter einem slackinduzierenden Anreizschema Budgetary Slack eher als unethisch einstufen als unter einem wahrheitsinduzierenden Schema. Die Ergebnisse der Studie bestätigen diese Schlussfolgerung und weisen auf den situativen Charakter von ethischen Bedenken hin.

1.1.2 Soziale Präferenzen des Mitarbeiters

Soziale Präferenzen spielen eine immer wichtigere Rolle zur Erklärung von menschlichem Verhalten. Formen sozialer Präferenzen sind z.B. Fairness, Reziprozität, Altruismus, Integrität oder Ungleichheitsaversion.²³⁸ Soziale Präferenzen liegen vor, wenn dem Individuen nicht nur der eigene (materielle) Nutzen wichtig ist, sondern auch der (materielle) Nutzen einer entsprechenden Referenzgruppe.²³⁹ Für ein mögliches Szenario im Budgetierungskontext könnte dies also bedeuten, dass z.B. für einen Abteilungsleiter sowohl die ihm allokierten Budgetmittel als auch die allokierten Budgetmittel zu anderen Abteilungsleitern wichtig sind. Als eine der wichtigsten und am häufigsten vorkommenden sozialen Präferenzen gilt Fairness.²⁴⁰ Aus diesem Grund beschränkt sich der folgende Abschnitt auch lediglich auf Studien, welche sich mit dem Einfluss von Fairness- und Gerechtigkeitsaspekten²⁴¹ auf die Bildung von Budgetary Slack beschäftigen. Die Existenz von Fairnessbedenken im Unternehmen basiert auf der Theorie der organisationalen Gerechtigkeit.²⁴² Diese unterscheidet im Wesentlichen zwei Arten von Gerechtigkeit: Distributive Gerechtigkeit und prozedurale Gerechtigkeit. Distributive Gerechtigkeit referenziert auf die Gerechtigkeit der Verteilung von Ressourcen bzw. eines Outputs an die Betroffenen. Prozedurale Gerechtigkeit umfasst die Gerechtigkeit hinsichtlich der Prozessgestaltung und -ausführung und wie es zu gegebener Ressourcenverteilung kommt.²⁴³ Studien zeigen, dass wenn Mitarbeiter einer Organisation die organisationalen Prozesse als fair einstufen und wahrnehmen, dies positive Konsequenzen auf den sozialen Austausch, wie z.B. gesteigertes gegenseitiges Vertrauen, erhöhte Bindung und Identifizierung des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen und Harmonisierung von Interessen, hat.²⁴⁴ Diese positiven Effekte können mitunter auf Reziprozität des Mitarbeiters gegenüber der fairen Behandlung seitens der Unternehmung zurückgeführt werden.²⁴⁵ Nimmt der Budgetnehmer die partizipative Budgetierung bzw. die Budgetverhandlung als fair wahr, könnte der Budgetnehmer dies also erwidern, indem er weniger Slack in das Budget einbaut.

Little/Magner/Welker (2002) untersuchen die Wahrnehmung der prozeduralen Gerechtigkeit des formalen Budgeterstellungsprozesses (z.B. anhand von Meinungsäußerungen des Budgetnehmers, angewandter Konsistenz über die Zeit, angewandter Konsistenz zwischen Personen, Korrigierbarkeit des Budgets) und die wahrgenommene Fairness der Implementierung bzw. Durchführung des Budgetgebers (z.B. anhand von Feedbacks, Erklärungen von Entscheidungen des Vorgesetzten, Berücksichtigung des Standpunkts des Mitarbeiters) in der Praxis auf die Neigung zur Slackbil- dung.²⁴⁶ Sie nehmen an, dass die prozedurale Gerechtigkeit negativ mit der Neigung zur Slackbildung korreliert ist und zwar abhängig davon, inwiefern die Umset- zung/Durchführung dieses formalen Prozesses durch den Budgetgeber auch als fair wahrgenommen wird.²⁴⁷ Grundlegend für diesen bedingten Einfluss ist die Annahme, dass interpersonelle Beziehungen, d.h. das faire Verhalten des Budgetgebers innerhalb der Budgetverhandlungen, wichtiger sind als der formal ausgestaltete Budgeterstellungsprozess an sich. Das als fair wahrgenommene Verhalten des Budgetgebers innerhalb der Budgetverhandlungen kann also als notwendige Bedingung zur generellen Fairnesswahrnehmung des Budgeterstellungsprozesses angesehen werden. Die Beurteilung der Fairness der formalen Ausgestaltung der Prozesse erfolgt erst im zweiten Schritt. Die Ergebnisse der Studie bestätigen die Hypothese. Die Teilnehmer hatten eine signifikant geringere Neigung zur Slackbildung bei der Interaktion von fairem Prozess und fairer Durchführung, wenn beide Variablen eine hohe Ausprägung hat- ten.²⁴⁸ Dieses Ergebnis kann nicht für die anderen Kombinationsmöglichkeiten (nied- rig/niedrig, hoch/niedrig, niedrig/hoch) repliziert werden. Wentzel (2004) erweitert die Studie von Little/Magner/Welker (2002) auf zwei Arten: Zum einen betrachtet sie zusätzlich zu prozeduraler Gerechtigkeit auch distributive Gerechtigkeit und zum anderen berücksichtigt sie Informationsasymmetrien, da diese in der Realität in manchen Situationen unvermeidbar seien.²⁴⁹ Die Arbeit untersucht, ob Fairnesswahrnehmungen (distributiv und prozedural) trotz Vorliegen von Informationsasymmetrien bei einer partizipativen Budgetsituation die Slackbildung des Managers reduzieren können.²⁵⁰ Es werden dabei zwei Arten von Budgetary Slack unterschieden: Zum einen

Budgetary Slack, welcher sich auf die Effizienz des Unternehmens auswirkt und zum anderen Budgetary Slack, der sich auf die Verteilung finanzieller Ressourcen be- zieht.²⁵¹ Die Ergebnisse der Beziehung zwischen Fairnesswahrnehmung und der Slackbildung unterscheiden sich dabei je nach Art des Slack. Sowohl die prozedurale als auch die distributive Gerechtigkeit haben einen signifikant negativen Einfluss auf Budgetary Slack, welcher sich auf die Effizienz des Unternehmens auswirkt.²⁵² Bezieht sich Budgetary Slack auf die Verteilung finanzieller Ressourcen tritt ein GenderEffekt auf.²⁵³ Hier ist der signifikant negative Zusammenhang für distributive Gerechtigkeit lediglich für Frauen zu bestätigen. Die Ergebnisse haben praktische Relevanz für Unternehmen, speziell dort wo sich asymmetrische Informationen nicht verringern lassen, da sie zeigen, dass ein faires Budgetierungsumfeld, bzw. die Wahrnehmung dessen, die Slackbildung mitigieren kann.

Libby (2003) betrachtet die Beziehung zwischen wahrheitsinduzierenden vs. slackin- duzierenden Vergütungssystemen, kombiniert mit fairen vs. unfairen Vertragsprozessen auf die Bildung von Budgetary Slack.²⁵⁴ Da wahrheitsinduzierende Vergütungssysteme, welche im Allgemeinen zu weniger Slack führen, in der Praxis kaum Anwendung finden, wird untersucht, ob faire Vertragsprozesse bei einem slackinduzierenden Vertrag eine adäquate Alternative zur Reduzierung der Slackbildung darstellen kön- nen.²⁵⁵ Da ein slackinduzierendes Anreizsystem viel stärkere ökonomische Vorteile der Slackbildung bietet, würde eine Reduktion des Slack unter einem solchen Vergütungssystem auf nicht-ökonomische Präferenzen des Budgetnehmers hinweisen.²⁵⁶ Ein fairer Vertragsprozess könnte Reziprozität bei dem Budgetnehmer hervorrufen, welcher die faire Behandlung seitens des Budgetgebers durch geringeren Slack erwidern könnte. Daher wird hypothesiert, dass wenn ein slackinduzierendes Vergütungssystem angewendet wird, Budgetary Slack geringer ist, wenn der Vertragsprozess als fair wahrgenommen wird. Bei einem wahrheitsinduzierenden Vergütungssystem hingegen ist Budgetary Slack unabhängig von der Wahrnehmung des Vertragsprozesses gering. Die Ergebnisse bestätigen diese Annahme. Es liegt ein signifikanter

Unterschied in der Slackbildung bei dem slackinduzierenden Schema zwischen fairem und unfairem Prozess vor, mit einer geringeren Slackbildung bei den Teilnehmern, die dem fairen Prozess zugeordnet wurden.²⁵⁷ Jedoch gibt es keinen signifikanten Unterschied bei wahrheitsinduzierenden Verträgen. Da in der Praxis slackinduzierende Verträge weitverbreitet sind, liefern die Ergebnisse Anknüpfungspunkte für Unternehmen, die Sensibilisierung für Fairnessaspekte mit entsprechender Adaption in die Budgetierung als sinnvolle Möglichkeit zur Slackreduktion zu nutzen.

1.1.3 Reputationswunsch des Mitarbeiters

Reputation ist eine Form der Fremdwahrnehmung. Unter dem allgemeineren Begriff des Impression-Managements zählt dabei jegliches Verhalten des Individuums, welches darauf gerichtet ist, den Eindruck anderer auf einen selbst zu beeinflussen.²⁵⁸ Eine gute Reputation ist also mit einer erhöhten oder verbesserten Selbstdarstellung verbunden. Bezogen auf den Kontext der Budgetierung ist das Verlangen nach einer guten Reputation im Hinblick auf Ehrlichkeit und Fairness gegenüber der anderen Partei be- grenzt.²⁵⁹ Mehrere Studien legen nahe, dass der Reputationswunsch eines Mitarbeiters eine wichtige Rolle bei der Bildung von Budgetary Slack spielt. Diese Erkenntnis basiert darauf, dass der Budgeterstellungsprozess kein einmaliger ist, sondern jährlich stattfindet und somit wiederholte Interaktionen zwischen denselben Personen stattfin- den.²⁶⁰ Bereits Young (1985) verwies in seiner Studie auf sozialen Druck, welchen Mitarbeiter im Falle von Informationssymmetrie empfinden, da sie ihre Leistungsfähigkeit nicht falsch darstellen können.²⁶¹ Als Folge eines Anstiegs des sozialen Drucks keine Falschdarstellungen zu tätigen, kommt es zu geringerer Slackbildung unter den Teilnehmern des Experiments.²⁶² Dies legt den Verdacht nahe, dass eine soziale Interaktion, bei der der Manager über einen annähernd gleichen Wissensstand verfügt, zu Reputationsbedenken seitens des Mitarbeiters führt und ihn zu weniger Slackbildung, d.h. wahrheitsgemäßeren Berichterstattung, veranlasst. Diese Aspekte des sozialen Drucks und der Informationsverteilung greift Stevens (2002) in seiner Studie ebenfalls auf.²⁶³ Er bestätigt dabei Young's (1985) Ergebnisse.²⁶⁴ Reputationsbedenken bei den Teilnehmern verhalten sich gegensätzlich zum Ausmaß der Informationsasymmetrie. Die monoton abnehmenden Bedenken bzw. Wichtigkeit der Reputation bei steigender Informationsasymmetrie lassen somit vermuten, dass diese vor allem sozial geleitet sind. Ferner bestätigt Stevens (2002) den negativen Zusammenhang zwischen Repu- tationswunsch/ -bedenken und der Bildung von Budgetary Slack.²⁶⁵ Weiterhin scheinen Reputationsbedenken positiv mit der Auffassung von Budgetnehmern, dass Budgetary Slack unvereinbar mit sozialen Normen wie Ehrlichkeit und Fairness ist, verknüpft zu sein.²⁶⁶ Bei Betonung oder Framing solcher sozialen Normen könnte das Unternehmen also bewusst Reputationsbedenken hervorrufen und somit indirekt eine Slackbildung reduzieren. Hannan/Rankin/Towry (2006) untersuchen die Vorteilhaf- tigkeit eines Informationssystems auf das Ehrlichkeitsverhalten eines Mitarbeiters.²⁶⁷ Ein Informationssystem im Unternehmen hat hierbei Einfluss auf das Ausmaß der existierenden Informationsasymmetrien zwischen Budgetnehmer und Budgetgeber und kann laut den Autoren das Mitarbeiterverhalten hinsichtlich des Reportings, z.B. von Kostenbudgets, beeinflussen.²⁶⁸ Ein Mitarbeiter steht dabei vor einem Trade-Off zwischen den Vorteilen des ehrlichen Erscheinungsbildes und den Vorteilen der Falschdarstellung des Reports.²⁶⁹ Dieser Trade-Off rührt daher, dass der Mitarbeiter zum einen finanzielle Vorteile aus der Falschdarstellung ziehen kann (siehe Anreizsystem), zum anderen aber Vorteile in einer guten Reputation sieht. Dieser Reputationswunsch kann dabei extrinsisch (z.B. spätere Gehaltserhöhungen) oder intrinsisch (z.B. soziale Anerkennung) motiviert sein. Wenn ein Informationssystem implementiert ist, liefert dieses ein unabhängiges und unverzerrtes Signal über die privaten Informationen des Mitarbeiters und erlaubt es der Zentrale dadurch, das Signal mit dem Report des Mitarbeiters zu vergleichen, um eine qualitativ hochwertigere Schlussfolgerung zum Eindruck über seine Ehrlichkeit zu formen. Da der Mitarbeiter das Informationssystem annahmegemäß nicht manipulieren kann, muss er tatsächlich ehrlicher berichten, um den Eindruck einer ehrlichen Person aufrecht zu erhalten. Bei Maximierung seiner finanziellen Vorteile würde das Signal aus dem Informationssystem maximal von dem Report abweichen und der Mitarbeiter würde seine Reputation dafür op- fern.²⁷⁰ Da er diesem innerlichen Konflikt ausgesetzt ist und einen Reputationswunsch besitzt, wird er Teile seines ökonomischen Vorteils durch Falschdarstellen aufgeben und ehrlicher berichten. Die Ergebnisse der experimentellen Studie bestätigen dieses Verhalten.²⁷¹ Zum einen dient das gesendete Signal durch ein vorhandenes Informationssystem dem Manager als Referenzpunkt, an dem er seinen kommunizierten Report orientiert und daher Reputationsbedenken mit einbezieht. Zum anderen führen diese hervorgerufenen Reputationsbedenken, bei Implementierung eines solchen Informationssystems seitens der Zentrale, zu ehrlicheren Berichten. Bemerkenswert ist dieses Ergebnis des Trade-Offs zugunsten der Reputation dahingehend, dass der Reputationswunsch der Mitarbeiter ausschließlich intrinsisch motiviert ist, da in dem Experiment keine extrinsisch geknüpften ökonomischen Vorteile für gute Reputation gesetzt werden.²⁷² Diekmann (1997) betrachtet weitergehend, wie Mitarbeiter die Ressourcenverteilung zwischen zwei Parteien vornehmen. Dabei wird zwischen öffentlicher und privater Ressourcenverteilung unterschieden und darin, ob Ressourcen an sich selbst oder an die gesamte eigene Abteilung verteilt werden.²⁷³ Dabei wird argumentiert, dass Mitarbeiter aufgrund des Reputationswunsches bei einer öffentlichen Ressourcenallokation gleichmäßiger verteilen werden,²⁷⁴ als bei einer privaten Verteilung.²⁷⁵ Diese Hypothese kann im Rahmen der Studie und im Falle der eigenen Ressourcenzuweisung bestätigt werden.²⁷⁶ Die eigene Ressourcenzuweisung bei öffentlicher Information ist nahezu gleichverteilt, während sie bei privater Information 50% übersteigt. Erfolgt die Ressourcenverteilung öffentlich und an die Gruppe, ist der zugewiesene Anteil ebenfalls signifikant größer als 50%. Folglich könnte geschlussfolgert werden, dass die Reputationsbedenken im Hinblick auf Fairnesswahrnehmung bei eigener Ressourcenverteilung zwar zu einer Harmonisierung der Verteilung führen, diese Bedenken jedoch nicht für eine gleichmäßige Gruppenallokation ausreichen. Diekmann (1997) begründet dies mit der Möglichkeit impliziter Rechtfertigungen seitens des

Verteilers, da eine ungleiche Verteilung, bei der noch weitere Personen partizipieren und profitieren, eher als fair wahrgenommen wird.²⁷⁷ Die Wahrnehmung fair zu wirken ist im Falle der Gruppenallokation also wichtiger als tatsächlich fair zu sein. Die Studie betrachtet eine Ressourcenverteilung, jedoch lässt sich das Setting im Rahmen der Budgetierung auf eine Bottom-Up-Budgetierung von Leistungsbudgets übertragen. Für Unternehmen bietet diese Erkenntnis die Möglichkeit, solche impliziten Rechtfertigungsgründe zu vermeiden, damit Reputationsbedenken präsent bleiben.

4.4 Implikationen der Ergebnisse für die Praxis

Die aufgeführten Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen unterschiedliche Möglichkeiten haben, proaktiv gewisse Einflussfaktoren zu fördern, zu implementieren und/oder zu betonen, um dadurch das Ausmaß an Budgetary Slack oder die Neigung zur Bildung dessen bei Budgetnehmern effektiv zu reduzieren. Um dies zu erreichen, sollten sich Verantwortliche im Unternehmen bewusst machen, dass Budgetary Slack das Resultat aus der Interaktion verschiedener kontextueller und persönlicher Faktoren ist.²⁷⁸ Während Partizipation qua definitionem zur partizipativen Budgetierung, respektive Budgetverhandlungen, dazugehört, gilt die Informationsasymmetrie zwischen Budgetgeber und Budgetnehmer hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Budgetnehmers bzw. seiner Abteilung, oder aber der wahren Kosten, ebenso als notwendige Bedingung zur Slackbildung. Beide Komponenten werden in den meisten Unternehmen in der Regel vorherrschen. Letzteres kann das Unternehmen durch geeignete und verbesserte Informationssysteme reduzieren, jedoch ist der Einfluss zwischen Informationsasymmetrie und Slackbildung widersprüchlich und uneindeutig, wodurch Unternehmen eher die Wirkung anderer Potenziale forcieren sollten. Zum Beispiel zeigt die Forschung hinsichtlich kontextueller Faktoren, dass sowohl das Zustandekommen der Budgetvorgabe als auch die Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses eine wichtige Rolle spielen. Dazu zählen unter anderem die wahrgenommene Fairness des Budgeterstellungsprozess oder die Erwartungshaltung hinsichtlich weiterer kommender Verhandlungsrunden bzw. das Vorhandensein erfolgreicher vergangener Verhandlungsrun- den.²⁷⁹ Bei der Untersuchung wahrheitsinduzierender und slackinduzierender Vergütungssysteme im direkten Vergleich, führen erstgenannte erwartungsgemäß wegen ihrer Ausgestaltung stets zu einer geringeren Slackbildung. Nimmt man jedoch slackinduzierende Anreizsysteme aufgrund ihrer weiten Verbreitung in der Praxis als gegeben an, dann zeigt sich, dass diese gepaart mit unterstützenden Maßnahmen genauso effektiv wirken können wie wahrheitsinduzierende Systeme, da sie zu Verhaltensänderungen bei den Budgetnehmern führen. Aus eher klassischer betriebswirtschaftlicher Perspektive können Unternehmen ihre slackinduzierenden Anreizsysteme beispielsweise mit Ratchets oder Managementkontrollen kombinieren. Beide Kombinationsalternativen erweisen sich als genauso effektiv oder gar effektiver hinsichtlich einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung des Budgetnehmers und führen gleichzeitig dazu, dass die Motivationswirkung des slackinduzierenden Anreizsystems weiterhin beibehalten wird.²⁸⁰ Chow/Hirst/Shields (1995) legen nahe, dass eine Kombination solcher simpler Kontrollmaßnahmen interaktiv wirken und aufgrund ihrer Effektivität in der Praxis einem einzelnen komplexen System vorgezogen werden können (wie z.B. einem wahrheitsinduzierenden Anreizsystem).²⁸¹ Unbeachtet der Effektivität lässt sich bei Ratchets allerdings kritisieren, dass durch Einführung eine Art Ratcheting-Up-Ef- fekt entstehen könnte, da die Budgetvorgabe in jedem Jahr eine Minimalschwelle (abgeleitet aus dem Vorjahr) nicht unterschreiten darf. Dies würde bei Leistungsbudgets zu ständig wachsender Produktion führen. Hier sollte hinterfragt werden, ob dies zum einen sinnvoll und gewollt ist, und zum anderen ob dies kongruent zur Unternehmenspolitik ist.²⁸² Bei Managementkontrollen, welche i.d.R. kostspielig und imperfekt sind, sollte eine Kosten-Nutzen-Abwägung individuell pro Unternehmen getroffen werden. Hierbei gilt zwischen akkurateren Budgetvorgaben, d.h. weniger immanentem Slack und den einhergehenden Vorteilen wie bessere Planbarkeit und den durch die Kontrollen verursachten Kosten, welche möglicherweise zu einem geringeren Gewinn führen, abzuwägen. Neben diesen praktischen Alternativen zeigen die Ergebnisse ebenfalls die Möglichkeit des slackmindernden Einflusses verhaltensorientierter, persönlicher Faktoren. Sowohl die ethische Position, ethische Bedenken und Fairnessaspekte als auch Reputationswünsche haben einen eindeutigen slackmindernden Einfluss und lassen sich als weitere relativ effektive Alternativen zu wahrheitsinduzierenden

Anreizsystemen für Unternehmen instrumentalisieren. Während die ethische Position eines Mitarbeiters weniger vom Unternehmen beeinflussbar sein dürfte, kann es durch Framing seitens des Unternehmens gelingen, die anderen persönlichen Faktoren (vor einer Budgetverhandlung) vermehrt anzusprechen und so die Slackbildung proaktiv zu beeinflussen. Evidenz für einen solchen Framing-Effekt, auch in der Budgetierung, liefern u.a. Lingnau/Dehne-Niemann (2015).²⁸³ Sie zeigen, dass abhängig davon, ob der Budgetnehmer vor einer Budgetierungssituation an seine Verantwortungen und Pflichten oder an seine Entwicklungsziele und Ideale erinnert wird, ein unterschiedlicher Fokus gesetzt wird. Dieser führt in ihrem Experiment zu einem signifikanten Unterschied in der Slackbildung, mit geringerem Slack beim positiven Framing.²⁸⁴ Es empfiehlt sich also für Unternehmen, den Aufgabenkontext in bzw. vor der Budgetierungssituation so zu stellen, dass Entwicklungsziele und Ideale des Budgetnehmers betont werden.²⁸⁵ Auch hinsichtlich der moralischen Beurteilung/Bedenken von Budgetary Slack lässt sich ein Framing-Effekt feststellen und zur Reduzierung von Budgetary Slack einsetzen.²⁸⁶ Durch die Moralisierung des Themas, z.B. durch wiederholte Betonung, dass Slack die Unternehmensziele konterkariert oder durch Einführung eines Code of Ethics, könnten Mitarbeiter entmutigt werden, Slack zu bilden. Weiter könnte das Top-Management eine starke ethische Kultur innerhalb des Unternehmens vorleben.²⁸⁷ Ethisch motivierte Mitarbeiter könnten Budgetary Slack somit intrinsisch begrenzen und sich selbst kontrollieren, sodass andere externe Kontrollmöglichkeiten ggf. zweitrangig werden würden.²⁸⁸ Entscheidend für einen solchen Erfolg ist, dass der Mitarbeiter ein ausreichend moralisches bzw. ethisches Gewissen und entsprechende Werte besitzt, denn das Verhalten von Mitarbeitern in Budgetspielen, wie die Bildung von Budgetary Slack, ist wie oben bereits erwähnt zum einen von dem Unternehmenskontext und zum anderen von individuellen Unterschieden in persönlichen Werten abhängig.²⁸⁹ Bzgl. der konsistenten moralischen Beurteilung hinsichtlich Slack dürften Zweifel angebracht sein, ob diese nicht sogar branchenabhängig ist. So könnte eine geringere Moral und Ethik in einem Unternehmen oder in einer Branche, c.p., zu tendenziell höheren Slackleveln führen. Dies könnte für den Banken- und Finanzsektor gelten, da dieser als Sektor mit geringeren ethischen und moralischen Standards angesehen werden kann.²⁹⁰ Die Implikationen hinsichtlich des moralischen Framings könnten hier also nur eingeschränkt übertragen werden.

4.5 Diskussion und Limitationen der Ergebnisse

Die vorliegende Arbeit hat einige Limitationen, welche es im Allgemeinen als auch bei der Ableitung für Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen zu beachten gilt.

Erstens betrachtet die Arbeit lediglich wichtige, ausgewählte und in der Literatur häufig gennannte Einflussfaktoren auf die Slackbildung. Andere, unabhängig von ihrer Relevanz oder Aktualität, wurden explizit nicht betrachtet. Dazu zählt z.B. die Unsicherheit der Tätigkeit bzw. des Umfeldes oder die Unternehmenskultur hinsichtlich der Hierarchien. Die Arbeit liefert daher kein vollumfängliches Bild.

Zweitens ist die externe Validität, d.h. die Übertragbarkeit der Ergebnisse der Studien auf eine reale Budgetierungssituation in einem Unternehmen aus mehreren Gründen in gewissem Umfang eingeschränkt. Zum einen handelt es sich bei nahezu allen Experimentstudien um sogenannte ,real effort-Experimente’ mit zumeist einfachen und mechanischen Aufgaben für die Teilnehmer wie z.B. das Dekodieren von Zahlen oder Buchstaben oder das Zusammenbauen von Spielzeugen.²⁹¹ Neben dem Fakt, dass diese Aufgaben im Vergleich zu Aufgaben eines Budgetnehmers einfach erscheinen, liegt ein weiterer großer Unterschied zwischen den Aufgabenarten darin, dass die Aufgaben eines Budgetnehmers tendenziell weniger eindeutige Input-Output-Beziehun- gen haben als das Dekodieren von Zahlen mit entsprechender Vergütung pro Stück.²⁹² Zusätzlich unterliegen die Manageraufgaben einer Vielzahl unvorhersehbarer (externer) Einflüsse.²⁹³ Beides führt zu einer erschwerten Schlussfolgerung der genuinen Managerleistung. Zum anderen sind die Teilnehmer solcher Experimente regelmäßig Studenten, zwar häufig aus wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen, jedoch könnte deren Verhalten in den Experimenten von jenem von Managern mit Praxiserfahrung abweichen.²⁹⁴ Libby (2003) mitigiert diese Bedenken hinsichtlich der externen Validität der Probanden jedoch, da sie keine Unterschiede zwischen Studienteilnehmern und Managern sieht, weder in Bezug auf die entfachte Anreizwirkung von Anreizverträgen noch hinsichtlich Fairnessaspekten.²⁹⁵ Ferner sollte erwähnt werden, dass eine Reihe von Experimenten lediglich eine anonyme Bottom-Up-Budgetierung darstellen und somit nicht der realen Budgetierungspraxis entsprechen, da diese gerade von Verhandlungen, finaler Entscheidungsmacht der Zentrale und strategischen Aspekten geprägt ist.²⁹⁶ Die Experimentergebnisse können sich signifikant zwischen uni- oder bilateral gesetzter Budgetvorgaben unterscheiden.²⁹⁷ Um praktische Implikationen weiter zu erhöhen, wären vermehrt Experimente wünschenswert, in denen Verhandlungen untersucht werden.

Drittens betrachten einige Experimente lediglich einen Einperiodenkontext. Dies ist aus zwei Gründen problematisch: Zum einen zeichnen sich Budgetverhandlungen in Unternehmen gerade durch mehrperiodige reale Beziehungen aus, in denen üblicherweise Lerneffekte auf Seiten der Zentrale hinsichtlich des Gegenübers entstehen und i.d.R. eine Vertrauensbasis geschaffen wird.²⁹⁸ Zum anderen repräsentiert dies nicht die Sinnhaftigkeit eines Budgets, welches ja gerade u.a. als Planungs- und Motivationsinstrument dient und daher qua Funktion einem mehrperiodigen Kontext dient.²⁹⁹ Zusätzlich kann vermutet werden, dass jene Experimente, welche mehrperiodig durchgeführt wurden, eine zu geringe Anzahl an Perioden aufweisen. In der Studie von Stevens (2002) reichen fünf durchgeführte Perioden nicht aus, um ein stabiles, über die Perioden konstantes, gebildetes Slacklevel zu erhalten.³⁰⁰ Dies deutet auf einen andauernden Lerneffekt seitens der Experimentteilnehmer hin. Dahingehend sind Ergebnisse, wie viel Slack in deutlich längeren Beziehungen tatsächlich gebildet werden würde, verzerrt. Chow/Hwang/Liao (2000) finden ebenfalls Evidenz für einen Lerneffekt auf Seiten der Teilnehmer, welcher in ihrer Studie erst ab Periode 16 zu einem stabilen Slackniveau führt und plädieren daher für eine Erhöhung der Perioden in den Experimenten, um den Einfluss von Lerneffekten zu reduzieren.³⁰¹

Viertens existiert Heterogenität zwischen den Individuen hinsichtlich des Vorliegens und des Ausmaßes der unterschiedlichen sozialen und ökonomischen Präferenzen, ethischen Bedenken oder Reputationswünschen.³⁰² Manche Individuen verhalten sich eigennütziger, andere hingegen verhalten sich sozialer. Mitunter dadurch ist das Wissen und die Beachtung der potenziellen Einflussfaktoren auf Budgetary Slack keine universelle Lösung zur garantierten Reduzierung der Slackbildung in einem Unternehmen. Da es interpersonelle Beziehungen sind, kann individuelles Verhalten abweichen. Es ist also denkbar, dass ein budgetverantwortlicher Manager in einem Unternehmen, komplett eigennützig agiert, wohingegen ein budgetverantwortlicher Manager in einem anderen Unternehmen sehr stark ausgeprägte soziale Präferenzen aufweist. Aufgrund dieser Heterogenität auf individueller Ebene ist es also nicht möglich, dass die Implikationen in jedem Fall und auf jedes Individuum (gleich) wirken.³⁰³

5 Fazit und Ausblick

Das Ziel der vorliegenden Arbeit war, ein Bewusstsein für die heterogenen Einflussfaktoren, auch explizit fernab ökonomischer Ansatzpunkte auf die Slackbildung zu schaffen und Unternehmen bei der Ausgestaltung des Budgeterstellungsprozesses eine Hilfestellung zu bieten, indem aufgezeigt wurde, welche Implikationen aus den theoretischen Ergebnissen für die Praxis gezogen werden können. Dafür wurden, nach der Klärung der Grundlagen und dem Vorstellen des theoretischen Rahmens, ausgewählte Einflussfaktoren auf die Slackbildung untersucht, um zu analysieren, welchen Effekt und welche Relevanz diese für Budgetary Slack haben und welche Wirkungsmechanismen dahinter liegen. Es wurde aufgezeigt, wie Unternehmen Slack im Budget minimieren können bzw. Budgetnehmer zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung, trotz slackinduzierendem System, motiviert werden können. Dabei wurde ersichtlich, dass wahrheitsinduzierende Mechanismen verbessert werden können, indem sowohl Maßnahmen wie Managementkontrollen und/oder Ratchets implementiert werden, als auch die vermehrte Einbeziehung von Faktoren wie interpersonelle Beziehungen, persönliche Werte oder Vertrauen, welche in mehrjährigen Beziehungen eine Rolle spielen. Die Ergebnisse bieten daher aus praktischer Sicht Ansatzpunkte zur Adaption in den Budgeterstellungsprozess und geben Unternehmen eine Anregung, mit den vielfältigen Alternativen zu experimentieren. Es lassen sich jedoch keine pauschalen sowie quantitativen Aussagen über die exakten Ausprägungen und resultierenden Effektgrößen der Einflussfaktoren zur Minimierung von Budgetary Slack ziehen.

Ferner wurden Ansatzpunkte für einen Gender- und Kultureffekt auf die Bildung von Budgetary Slack entdeckt. Wentzels (2004) entdeckter Gender-Effekt bzgl. der unterschiedlichen Wahrnehmung distributiver Gerechtigkeit und der in Folge unterschiedlichen Bildung von Slack zwischen Frauen und Männern lässt weiteren Forschungsbedarf in diese Richtung vermuten.³⁰⁴ Interessant wären z.B. explizite Untersuchungen welche Budgetverhandlungen so ausgestalten, dass in einer Gruppe der Budgetgeber eine männliche Person, in der anderen Gruppe der Budgetgeber eine weibliche Person ist, bzw. Budgetnehmer gruppenabhängig ausschließlich Männer, respektive Frauen, sind. Der von Douglas/Wier (2005) beschriebene kulturelle Unterschied mit Effektunterschieden zwischen US-amerikanischen und chinesischen Managern,³⁰⁵ könnte erweitert werden auf andere Kulturen oder Nationen, beispielsweise ob es einen Unterschied in der Slackbildung zwischen unterschiedlichen europäischen und japanischen Managern gibt. Dies könnte für multinationale Konzerne relevant sein, ihr Budgetierungssystem dahingehend zu modifizieren und es den lokalen und nationalen Kulturen besser anzupassen. Beide Effekte wären daher für die weitere Forschung und für praktische Implikationen interessant und hilfreich.

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[...]

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¹ Vgl. Hansen/Otley/Van der Stede (2003), S. 95; Hansen/Van der Stede (2004), S. 415.

² Vgl. Ekholm/Wallin (2000), S. 527; Libby/Lindsay (2010), S. 59-60.

³ In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich miteingeschlossen, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

⁴ Vgl. Argyris (1952), S. 16-17.

⁵ Budgetverhandlung soll in dieser Arbeit weit gefasst sein, und auch teilweise die partizipative Bottom-Up-Budgetierung umfassen, da auch diese bereits Verhaltensweisen von Individuen offenlegt.

⁶ Vgl. Zyder (2007), S. 153-154.

⁷ Vgl. Arnold (2007), S. 70-71.

⁸ Vgl. Hansen/Otley/Van der Stede (2003), S. 96.

⁹ Vgl. Schiff/Lewin (1970), S. 262.

¹⁰ Vgl. Libby/Lindsay (2010), S. 65-66.

¹¹ Vgl. Schwering (2016), S. 5.

¹² Vgl. Schweitzer et al. (2016), S.677-678; Küpper et al. (2013), S. 111.

¹³ Sowohl auch der Begriff Budgetierung.

¹⁴ Vgl. Heiser (1964), S. 15; Becker/Green (1962), S. 392-393.

¹⁵ Vgl. Becker/Green (1962), S. 393.

¹⁶ Vgl. Heiser (1964), S. 15.

¹⁷ Vgl. Zyder (2007), S. 9-10.

¹⁸ Vgl. Zyder (2007), S. 11.

¹⁹ Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 120.

²⁰ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 434.

²¹ Vgl. Schwering (2016), S. 16.

²² Vgl. Schäffer/Zyder (2003), S. 101. Ähnlich siehe Horvath (2003), S. 4; Arnold (2007), S. 70.

²³ Schäffer/Zyder (2003), S. 101.

²⁴ Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 121.

²⁵ Vgl. Zyder (2007), S. 11; Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 119; Schwering (2016), S. 16.

²⁶ Vgl. Weber/Schäffer (2020), S. 303; Horvath/David (2016), S. 58.

²⁷ Vgl. Horvath/David (2016), S. 55.

²⁸ Vgl. Horvath/David (2016), S. 58.

²⁹ Vgl. Rieg (2015), S. 4.

³⁰ Vgl. Wild (1982), S. 39-40.

³¹ Vgl. Zulauf (2014), S. 8.

³² Vgl. Zulauf (2014), S.7.

³³ Vgl. Carnevale/Pruitt (1992), S. 532, 535-536; Zulauf (2014), S. 8.

³⁴ Vgl. Wetjen (2016), S. 14.

³⁵ Vgl. Rieg (2015), S. 23; Wetjen (2016), S. 17.

³⁶ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 401; Schwering (2016), S. 20.

³⁷ Vgl. Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 7.

³⁸ Vgl. Schwering (2016), S. 19.

³⁹ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.

⁴⁰ Vgl. Amann/Petzold (2014), S. 132.

⁴¹ Vgl. Oehler (2002), S. 152.

⁴² Vgl. Oehler (2002), S. 152; Schwering (2016), S. 20.

⁴³ Vgl. Wetjen (2016), S. 17.

⁴⁴ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435; Rieg (2001), S. 2.

⁴⁵ Vgl. Frank (2012), S. 18.

⁴⁶ Vgl. Barrett/Fraser (1977), S. 138-140

⁴⁷ Vgl. Ronan/Livingstone (1975), S. 671.

⁴⁸ Vgl. Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 6; Barrett/Fraser (1977), S. 141-142.

⁴⁹ Vgl. Frank (2012), S. 19; Barrett/Fraser (1977), S. 141-142. Ähnlich siehe Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 6-11.

⁵⁰ Vgl. Barrett/Fraser (1977), S. 141.

⁵¹ Vgl. Schentler/Rieg/Gleich (2010), S. 7.

⁵² Vgl. Barrett/Fraser (1977), S. 141-142.

⁵³ Vgl. hier und folgend Barrett/Fraser (1977), S. 142.

⁵⁴ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 422; Rieg (2015), S. 11.

⁵⁵ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 422; Schwering (2016), S. 18.

⁵⁶ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 422; Rieg (2015), S. 12.

⁵⁷ Vgl. Arnold (2007), S. 70.

⁵⁸ Vgl. Küpper et al (2013), S. 434.

⁵⁹ Vgl. Schiff/Lewin (1970), S. 261.

⁶⁰ Vgl. Weber/Schäffer (2020), S. 278, 306.

⁶¹ Vgl. hierzu z.B. Küpper et al. (2013).

⁶² Vgl. Ekholm/Wallin (2000), S. 527.

⁶³ Vgl. Libby/Lindsay (2010), S. 59-60.

⁶⁴ Vgl. Baltzer (2016), S. 107. Ähnlich siehe Held (2009), S. 3.

⁶⁵ Vgl. Held (2009), S. 3.

⁶⁶ Vgl. Dambrowski (1986), S. 34.

⁶⁷ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 128.

⁶⁸ Vgl. Horvath/David (2016), S. 58.

⁶⁹ Vgl. Mäder (2015), S. 9; Oehler (2002), S. 151.

⁷⁰ In Anlehnung an Rieg (2015), S. 16-17.

⁷¹ Vgl. Argyris (1952), S. 17-18.

⁷² Vgl. Jensen (2001), S. 96.

⁷³ Vgl. hierzu und im Folgenden Hope/Fraser (1999), Hope/Fraser (2001); Hope/Fraser (2003a); Hope/Fraser (2003c).

⁷⁴ Vgl. Hope/Fraser (2003c), S. 111; Neely/Bourne/Adams (2003), S. 23.

⁷⁵ Vgl. Pfläging (2015), S. 68; Hope/Fraser (1999), S. 16-17.

⁷⁶ Vgl. Oehler (2002), S. 154.

⁷⁷ Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 22; Horvath/Sauter (2004), S. 3.

⁷⁸ Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 22; Hope/Fraser (2003a), S. 12; Hope/Fraser (2003b), S. 71.

⁷⁹ Vgl. hier und folgend Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 130.

⁸⁰ Vgl. Neely/Bourne/Adams (2003), S. 23.

⁸¹ Vgl. Schäffer/Zyder (2003), S. 101; Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 131; Hope/Fraser (2001), S. 23.

⁸² Vgl. Levinthal (1988), S. 154.

⁸³ Vgl. Frank (2012), S. 30.

⁸⁴ Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 641-642.

⁸⁵ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 101.

⁸⁶ Vgl. Schweitzer et al. (2016), S. 641.

⁸⁷ Vgl. Dierkes/Schäfer (2008), S. 21.

⁸⁸ Vgl. Schwering (2016), S. 38-39.

⁸⁹ Vgl. Levinthal (1988), S. 156; Frank (2012), S. 31.

⁹⁰ Vgl. Becker/Brandt (2016), S. 462.

⁹¹ Vgl. Levinthal (1988), S.158-160; Becker/Brandt (2016), S. 463.

⁹² Vgl. Gillenkirch/Arnold (2008), S. 8; Dierkes/Schäfer (2008), S. 20.

⁹³ In Anlehnung an Küpper et al. (2013), S. 106-109; Dierkes/Schäfer (2008), S. 20-21.

⁹⁴ Vgl. Levinthal (1988), S. 163.

⁹⁵ Vgl. Levinthal (1988), S. 159.

⁹⁶ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 109-110.

⁹⁷ Vgl. Dierkes/Schäfer (2008), S. 20.

⁹⁸ Vgl. Dierkes/Schäfer (2008), S. 21.

⁹⁹ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 359.

¹⁰⁰ Vgl. Dierkes/Schäfer (2008), S. 21.

¹⁰¹ Vgl. Becker/Brandt (2016), S. 465-466.

¹⁰² Vgl. Becker/Brandt (2016), S. 465.

¹⁰³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ewert/Wagenhofer (2014), S. 397.

¹⁰⁴ Vgl. Wetjen (2016), S. 23.

¹⁰⁵ Vgl. Mayer/Pfeiffer/Reichel (2005), S. 15. In der Praxis ist die Beteiligung an Verlusten unüblich.

¹⁰⁶ Vgl. Jensen (2003), S. 386-387.

¹⁰⁷ Vgl. Mayer/Pfeiffer/Reichel (2005), S. 13-15; Wetjen (2016), S. 28-29.

¹⁰⁸ Vgl. Mayer/Pfeiffer/Reichel (2005), S. 14.

¹⁰⁹ Vgl. Wetjen (2016), S. 29.

¹¹⁰ Vgl. Antle/Demski (1988), S. 700-701.

¹¹¹ Vgl. Wetjen (2016), S. 29.

¹¹² Vgl. Wetjen (2016), S. 30.

¹¹³ Vgl. Murphy (2001), S. 252-253, 259.

¹¹⁴ Vgl. Murphy (2001), S. 246.

¹¹⁵ Vgl. Demski/Feltham (1978), S. 355-356.

¹¹⁶ Vgl. Waller (1988), S. 87; Chow/Cooper/Waller (1988), S. 111-112.

¹¹⁷ Daneben existieren zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung u.a. auch der Groves-Mechanismus und das Osband-Reichelstein-Schema, auf die hier jedoch nicht eingegangen werden soll. Siehe dazu z.B. Arnold/Ponick (2006), S. 89-120; Ewert/Wagenhofer (2014), S. 415-417, 489-493.

¹¹⁸ Vgl. Weitzman (1976), S. 251.

¹¹⁹ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 114; Waller (1988), S. 88.

¹²⁰ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 113; Waller (1988), S. 88.

¹²¹ Vgl. Waller (1988), S. 89; Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 49; Chow/Hirst/Shields (1994), S. 700.

¹²² Vgl. Weitzman (1976), S. 251.

¹²³ Vgl. Waller (1988), S. 89; Chow/Cooper/Waller (1988), S. 113-114.

¹²⁴ Vgl. Waller (1988), S. 88; Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 97.

¹²⁵ Vgl. Waller (1988), S. 89.

¹²⁶ Vgl. Murphy (2001), S. 251; Kaplan/Atkinson (1998), S. 685; Dillard/Fisher (1990), S. 121.

¹²⁷ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 95; Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 96; (2002), S. 29; (2006), S. 513.

¹²⁸ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1994), S. 702.

¹²⁹ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2002), S. 29.

¹³⁰ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 95; Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 96.

¹³¹ Vgl. Frank (2012), S. 1.

¹³² Vgl. Cyert/March (1963), S. 36.

¹³³ Vgl. Schiff/Lewin (1970), S. 262.

¹³⁴ Vgl. Onsi (1973), S. 538.

¹³⁵ Dunk/Perera (1997), S. 649-650.

¹³⁶ Vgl. https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/finance/budgetary-slack/

¹³⁷ Vgl. Libby/Lindsay (2010), S. 65-66.

¹³⁸ Vgl. Schiff/Lewin (1979), S. 262-263.

¹³⁹ Vgl. Künkele (2007), S. 158-160.

¹⁴⁰ Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 22; Hope/Fraser (2003a), S. 12.

¹⁴¹ Vgl. Onsi (1973), S: 535.

¹⁴² Vgl. Onsi (1973), S. 535.

¹⁴³ Vgl. Schatzberg/Stevens (2008), S. 78.

¹⁴⁴ Vgl. Onsi (1973), S. 535-536.

¹⁴⁵ Vgl. Onsi (1973), S. 535-536.

¹⁴⁶ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 111-112; Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 94.

¹⁴⁷ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 111.

¹⁴⁸ Vgl. Baiman/Evans (1983), S: 372; Chow/Hirst/Shields (1994), S. 700; Webb (2002), S. 361.

¹⁴⁹ Vgl. Schiff/Lewin (1970), 265.

¹⁵⁰ Vgl. Schwering (2016), S. 2.

¹⁵¹ Vgl. Jensen (2003), S. 385.

¹⁵² Vgl. Onsi (1973), S. 535; Schiff/Lewin (1970), S. 265.

¹⁵³ Vgl. Libby/Lindsay (2010), S. 65.

¹⁵⁴ Vgl. Waller (1988), S. 87.

¹⁵⁵ Vgl. Young (1985), S. 829-842.

¹⁵⁶ Vgl. Young (1985), S. 839.

¹⁵⁷ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 111-122.

¹⁵⁸ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 120.

¹⁵⁹ Vgl. hier und folgend Stevens (2002), S. 162-167.

¹⁶⁰ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2002), S. 27-43.

¹⁶¹ Vgl. hier und folgend Fisher/Frederickson/Peffer (2002), S. 31.

¹⁶² Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2002), S. 37.

¹⁶³ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2002), S. 35-36.

¹⁶⁴ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 111.

¹⁶⁵ Vgl. hier und folgend Kren/Maiga (2007), S. 150-152.

¹⁶⁶ Vgl. Maiga/Nilsson/Jacobs (2014), S. 77-90.

¹⁶⁷ Vgl. Maiga/Nilsson/Jacobs (2014), S. 79.

¹⁶⁸ Vgl. Maiga/Nilsson/Jacobs (2014), S. 84-85.

¹⁶⁹ Vgl. Douglas/Wier (2000), S. 270-271.

¹⁷⁰ Vgl. Douglas/Wier (2000), S. 269.

¹⁷¹ Vgl. Kren/Maiga (2007), S. 143; Baiman/Evans (1983), S. 372; Douglas/Wier (2000), S. 269.

¹⁷² Vgl. Baiman/Evans (1983), S. 381-382.

¹⁷³ Vgl. Shields/Shields (1998), S. 52-55.

¹⁷⁴ Vgl. Baiman/Evans (1998), S. 379.

¹⁷⁵ Vgl. Young (1985), S. 838.

¹⁷⁶ Vgl. Dunk (1993), S. 405.

¹⁷⁷ Vgl. Dunk (1993), S. 405.

¹⁷⁸ Vgl. Kren/Maiga (2007), S. 152.

¹⁷⁹ Vgl. Dunk/Perera (1997), S. 660.

¹⁸⁰ Vgl. Dunk/Perera (1997), S. 660-661.

¹⁸¹ Vgl. Kren (2003), S. 161.

¹⁸² Vgl. Waller (1988), S.87-98; Kren (2003), S. 149-150.

¹⁸³ Vgl. Kren (2003), S. 160-161.

¹⁸⁴ Vgl. Merchant (1985), S. 206-207.

¹⁸⁵ Vgl. Kren (2003), S. 161.

¹⁸⁶ Vgl. Onsi (1973), S. 537.

¹⁸⁷ Vgl. Onsi (1973), S. 546.

¹⁸⁸ Vgl. Merchant (1985), S. 205-206.

¹⁸⁹ Vgl. Kren (2003), S. 158-159.

¹⁹⁰ Vgl. Becker/Green (1962), S. 400-401; Onsi (1973), S. 546; Kren (2003), S. 145.

¹⁹¹ Lediglich Chow/Cooper/Waller (1988) untersuchen Situationen in denen zum einen Informationsasymmetrien und zum anderen Informationssymmetrien vorliegen.

¹⁹² Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 111-122.

¹⁹³ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 115.

¹⁹⁴ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 113-115.

¹⁹⁵ Vgl. Chow/Cooper/Waller (1988), S. 118-120.

¹⁹⁶ Vgl. Waller (1988), S. 87-98.

¹⁹⁷ Die Vergütungssysteme sind identisch mit jenen in Chow/Cooper/Waller (1988).

¹⁹⁸ Vgl. Waller (1988), S. 96.

¹⁹⁹ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1995), S. 2.

²⁰⁰ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 47-60.

²⁰¹ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 49, 51.

²⁰² Vgl. hier und folgend Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 50.

²⁰³ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 54.

²⁰⁴ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 55-56.

²⁰⁵ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 57.

²⁰⁶ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1995), S. 1-16.

²⁰⁷ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1995), S. 5-6; Chow/Hwang/Liao (2000), S. 163.

²⁰⁸ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1995), S. 13.

²⁰⁹ Vgl. Chow/Hwang/Liao (2000), S. 163.

²¹⁰ Vgl. Chow/Hwang/Liao (2000), S. 170-173.

²¹¹ Vgl. Arnold (2007), S. 78.

²¹² Vgl. Gillenkirch/Arnold (2008), S. 10; Arnold (2007), S. 83.

²¹³ Psychologie und Soziologie werden hier nicht weiter differenziert und unter verhaltenswissenschaftlich subsumiert.

²¹⁴ Vgl. Covaleski et al. (2003), S. 4, 8-9.

²¹⁵ Vgl. Gillenkirch/Arnold (2008), S. 8-9; Arnold (2007), S. 83; Schwering (2016), S. 87.

²¹⁶ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 91.

²¹⁷ Vgl. hier und folgend Douglas/Wier (2000), S. 267; Douglas/Wier (2005), S. 160.

²¹⁸ Vgl. Noreen (1988), S. 359.

²¹⁹ Vgl. Jones (1991), S. 391; Forsyth (1980), S. 175-176; Douglas/Wier (2005), S. 164.

²²⁰ Vgl. Forsyth (1980), S. 176.

²²¹ Vgl. hier und folgend Forsyth (1980), S. 175-176.

²²² Die vier Positionen sind: Situationism, Absolutism, Subjectivism und Exceptionism. Da eine nähere Beschreibung der Positionen hier keine Relevanz hat soll darauf verzichtet werden. Für nähere Informationen siehe Forsyth (1992), S. 462-463.

²²³ Vgl. z.B. Forsyth (1980), S. 177-178.

²²⁴ Vgl. Douglas/Wier (2000), S. 267-277.

²²⁵ Vgl. hier und folgend Douglas/Wier (2000), S. 271.

²²⁶ Vgl. Douglas/Wier (2000), S. 274.

²²⁷ Vgl. Abdullah (2013), S. 6, 48-49.

²²⁸ Vgl. Douglas/Wier (2005), S. 159-174.

²²⁹ Vgl. Douglas/Wier (2005), S. 170-171.

²³⁰ Vgl. Stevens (2002), S. 157.

²³¹ Vgl. Stevens (2002), S. 164-167.

²³² Vgl. Maiga (2005), S. 141-142.

²³³ Vgl. Maiga (2005), S. 145.

²³⁴ Vgl. hier und folgend Maiga (2005), S. 152-153.

²³⁵ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 100-103.

²³⁶ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 104.

²³⁷ Vgl. hier und folgend Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 91.

²³⁸ Vgl. Fehr/Fischbacher (2002), S. C2-C3; Luft (1997), S. 199.

²³⁹ Vgl. Fehr/Fischbacher (2002), S. C2.

²⁴⁰ Vgl. Fehr/Fischbacher (2002), S. C2-C3.

²⁴¹ Die beiden Begriffe werden im Folgenden synonym verwendet.

²⁴² Vgl. Libby (2003), S. 149.

²⁴³ Vgl. Wentzel (2004), S. 225.

²⁴⁴ Vgl. Libby (2003), S. 150; Little/Magner/Welker (2002), S. 209.

²⁴⁵ Vgl. Fehr/Fischbacher (2002), S. C3; Libby (2003), S. 150.

²⁴⁶ Vgl. Little/Magner/Welker (2002), S. 209-225.

²⁴⁷ Vgl. hier und folgend Little/Magner/Welker (2002), S. 212

²⁴⁸ Vgl. hier und folgend Little/Magner/Welker (2002), S. 218-220.

²⁴⁹ Vgl. Wentzel (2004), S. 226.

²⁵⁰ Vgl. Wentzel (2004), S. 224.

²⁵¹ Vgl. Wentzel (2004), S. 232.

²⁵² Vgl. Wentzel (2004), S. 233.

²⁵³ Vgl. hier und folgend Wentzel (2004), S. 238-239.

²⁵⁴ Vgl. Libby (2003), S. 145-169.

²⁵⁵ Vgl. Libby (2003), S. 147.

²⁵⁶ Vgl. hier und folgend Libby (2003), S. 151-152.

²⁵⁷ Vgl. Libby (2003), S. 159-160.

²⁵⁸ Vgl. Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 891.

²⁵⁹ Vgl. Stevens (2002), S. 153-171; Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 885-918; Diekmann (1997), S. 3-16.

²⁶⁰ Vgl. Webb (2002), S. 362.

²⁶¹ Vgl. Young (1985), S: 838-839.

²⁶² Vgl. Young (1985), S. 839.

²⁶³ Vgl. Stevens (2002), S. 153-171.

²⁶⁴ Vgl. hier und folgend Stevens (2002), S. 163-164.

²⁶⁵ Vgl. Stevens (2002), S. 167-168.

²⁶⁶ Vgl. Stevens (2002), S. 156, 166.

²⁶⁷ Vgl. Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 885-918.

²⁶⁸ Vgl. Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 891.

²⁶⁹ Vgl. hier und folgend Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 889-890.

²⁷⁰ Vgl. Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 892.

²⁷¹ Vgl. hier und folgend Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 905.

²⁷² Vgl. Hannan/Rankin/Towry (2006), S. 890.

²⁷³ Vgl. Diekmann (1997), S. 4.

²⁷⁴ Gleichheit wird bei einem Mangel an Rechtfertigungen oftmals als die fairste Form und Norm angesehen. Siehe dazu Diekmann (1997), S. 4.

²⁷⁵ Vgl. Diekmann (1997), S. 7.

²⁷⁶ Vgl. hier und folgend Diekmann (1997), S. 10-11.

²⁷⁷ Vgl. Diekmann (1997), S. 7.

²⁷⁸ Vgl. Dunk/Perera (1997), S. 661.

²⁷⁹ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 111; Merchant (1985), S. 207; Little/Magner/Welker (2002), S. 220; Schäffer/Kramer (2009), S. 256.

²⁸⁰ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 57-58; Chow/Hwang/Liao (2000), S. 175; Chow/Hirst/Shields (1995), S. 13.

²⁸¹ Vgl. Chow/Hirst/Shields (1995), S. 13.

²⁸² Ständig wachsende Produktion könnte zum Beispiel bei dem Vertrieb von Luxusgütern entgegen der Unternehmenspolitik sein.

²⁸³ Vgl. Lingnau/Dehne-Niemann (2015), S. 24-31.

²⁸⁴ Vgl. Lingnau/Dehne-Niemann (2015), S. 27-28.

²⁸⁵ Vgl. Lingnau/Dehne-Niemann (2015), S. 29.

²⁸⁶ Vgl. Hobson/Mellon/Stevens (2011), S. 103-104.

²⁸⁷ Vgl. Douglas/Wier (200), S. 275.

²⁸⁸ Vgl. DeGeorge (1992) (zit. nach Maiga (2005), S. 144).

²⁸⁹ Vgl. Douglas/Wier (2005), S. 159.

²⁹⁰ Vgl. Zingales (2015), S. 1329, 1348, 1358.

²⁹¹ Vgl. Arnold (2007), S. 79. Zu den Vorteilen solcher real effort-Experimente siehe ebenfalls Arnold (2007), S. 79.

²⁹² Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 58.

²⁹³ Vgl. Chow/Cooper/Haddad (1991), S. 58.

²⁹⁴ Vgl. Libby (2003), S. 161.

²⁹⁵ Vgl. Libby (2003), S. 161.

²⁹⁶ Vgl. Arnold (2007), S. 95.

²⁹⁷ Vgl. Fisher/Frederickson/Peffer (2000), S. 110-111.

²⁹⁸ Vgl. Arnold (2007), S. 95.

²⁹⁹ Vgl. Arnold (2007), S. 95.

³⁰⁰ Vgl. Stevens (2002), S. 169.

³⁰¹ Vgl. Chow/Hwang/Liao (2000), S. 169-170.

³⁰² Vgl. Fehr/Fischbacher, S. C1.

³⁰³ Vgl. Fehr/Fischbacher, S. C4.

³⁰⁴ Vgl. Wentzel (2004), S. 238-239.

³⁰⁵ Vgl. Douglas/Wier (2005), S. 170-171.

• College: Johannes Gutenberg University Mainz (Recht und Wirtschaft)
• Grade: 1,7
• Author: Jan-Simon Walz (Author)
• Publication Year: 2022
• Pages: 70
• Catalog Number: V1683198
• ISBN (PDF): 9783389172629
• ISBN (Book): 9783389172636
• Language: German
• Tags: Budget, Budgetary Slack, Principal-Agent-Theorie, Budgetierung, Budgetverhandlungen