Die Matrix-Projektorganisation ist die wohl am weitesten verbreitete Organisationsform innerhalb welcher Projekte abgewickelt werden.
Diese Organisationsform hat sehr viele Vorteile, birgt aber auch einige Nachteile.
Der grösste Nachteil scheint die „Doppelführung“ der Mitarbeitenden zu sein. Einerseits ist er in seiner Organisationseinheit dem Linienvorgesetzten unterstellt, andererseits ist er in der Projektorganisation dem Projektleiter unterstellt. Diese Konstellation führt in vielen Fällen zu Konflikten, welche zur Unzufriedenheit aller Beteiligten führt.
Um solchen Konflikten vorzubeugen, müssen gewisse Massnahmen ergriffen werden.
Der wichtigste Aspekt sind verbindliche schriftliche Abmachungen zwischen den beteiligten Stellen.
Zu Beginn des Projektes müssen zwischen dem Projektleiter, dem Linienvorgesetzten und dem Mitarbeiter schriftliche Vereinbarungen zur Projektarbeit erstellt werden. Diese Vereinbarungen müssen von allen Beteiligten verstanden und bestätigt werden.
Wichtig ist auch, dass diese Vereinbarungen im Laufe des Projektes „leben“. Änderungen im Projekt, seien das Aufwand oder Termine, müssen in diese Vereinbarungen einfliessen.
Dabei reicht es nicht, dass die Vereinbarungen angepasst werden, sondern es ist auch notwendig, diese Anpassungen zu kommunizieren und bestätigen.
Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Teambildung im Projekt.
Da die Projektteams in Matrixorganisationen jeweils nur auf Zeit bestehen, ist die Teambildung von hoher Wichtigkeit.
Ein weiterer Aspekt ist die gegenseitige Respektierung. Die Linie soll das Projekt und das Projekt die Linie respektieren und unterstützen. Wenn ein gemeinsamer Weg gesucht wird, lösen sich viele Konflikte von selbst.
Die Matrix-Projektorganisation ist eine geeignete Organisationsform um Projekte zum Erfolg zu bringen. Es bedarf aber einiger der genannten Massnahmen, welche eingeleitet werden sollen.
Ist einmal ein gegenseitiges Vertrauen aufgebaut, kann jeder Organisationsteil vom anderen profitieren. Nicht zuletzt ist es auch der Mitarbeiter, welcher von dieser Organisationsform profitieren
kann. Aber auch er muss seinen Anteil zum Vertrauen beitragen.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
2 Management Summary
3 Ausgangslage, Problemstellung und Abgrenzung
3.1 Auftraggeber
3.2 Ausgangslage
3.3 Problemstellung
3.4 Fragestellung
3.5 Abgrenzung
3.6 Terminplan
4 Ziel und Absicht der Diplomarbeit
5 Vorgehen und Methodik
6 Grundlagen
6.1 Projektorganisationen
6.1.1 Linien-Projektorganisation
6.1.2 Stabs-Projektorganisation
6.1.3 Matrix-Projektorganisation
6.1.4 Auswahlkriterien für die verschiedenen Organisationsformen
6.2 Projektplanung
6.2.1 Planungsprozess
6.2.2 Projektstrukturplan
6.2.3 Ablaufplan
6.2.4 Ressourcenplan
6.2.5 Terminplan / Meilensteinplan
6.3 Projektcontrolling
6.3.1 Controllingprozess
6.3.2 Plan erstellen – Soll-Planung
6.3.3 Aktuellen Stand ermitteln – Ist-Analyse
6.3.4 Soll/Ist-Vergleich und Abweichungen feststellen
6.3.5 Massnahmen beschliessen und umsetzen
6.3.6 Planänderung beschliessen und umsetzen
6.3.7 Methoden und Werkzeuge des Controllings
6.3.8 Meilensteintrendanalyse
6.4 Risikomanagement
6.4.1 Risikomanagement-Prozess
6.4.2 Erstbeurteilung
6.4.3 Identifikation
6.4.4 Analyse
6.4.5 Bewertung
6.4.6 Massnahmen
6.4.7 Überwachung
6.4.8 Kommunikation
6.5 Konflikte
6.5.1 Was ist ein Konflikt
6.5.2 Zielkonflikt
6.5.3 Rollenkonflikt
6.5.4 Ursachen von Konflikten
6.5.5 Eskalation von Konflikten
6.6 Motivation
6.6.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
6.6.2 Intrinsische Motivation
6.6.3 Extrinsische Motivation
7 Praxiserfahrungen und Erkenntnisse
7.1 Einleitung
7.1.1 Umfrage
7.1.2 Interview
7.2 Projektorganisation
7.2.1 Folgen einer suboptimalen Projektorganisation
7.3 Projektplanung
7.3.1 Folgen fehlender oder mangelhafter Projektplanung
7.4 Projektsteuerung / Projektcontrolling
7.4.1 Folgen von ungenügender Projektsteuerung /Projektcontrolling
7.5 Risikomanagement
7.5.1 Folgen von fehlendem Risikomanagement
7.6 Konflikte
7.6.1 Rollenkonflikte
7.6.2 Zielkonflikte
7.6.3 Folgen von Konflikten
7.7 Motivation
7.7.1 Aktiv motivieren
7.7.2 Projekt-Kick-Off
7.7.3 Information und Kommunikation
7.7.4 Folgen von Motivation oder Demotivation
8 Schlussfolgerungen und Empfehlung
8.1 Einleitung
8.2 Beispielprojekt „Chaosclub“
8.3 Phasenübergreifend
8.3.1 Stakeholderanalyse erstellen und pflegen
8.3.2 Kommunikation aktiv betreiben
8.3.3 Terminverschiebungen im Terminplan anpassen und abstimmen
8.3.4 Aktives Risikomanagement betreiben
8.3.5 Checkliste „phasenübergreifend“
8.4 Phase „Initialisierung“
8.4.1 Vollständigen Projektstrukturplan erstellen
8.4.2 Vollständige und realistische Meilensteinplanung erstellen
8.4.3 Projektteam zusammenstellen
8.4.4 Risikomanagement initiieren
8.4.5 Checkliste Phase „Initialisierung“
8.5 Phase „Voranalyse“
8.5.1 Kick-Off durchführen
8.5.2 Detaillierte Ressourcenplanung erstellen
8.5.3 Berichtswesen institutionalisieren
8.5.4 Checkliste Phase „Voranalyse“
8.6 Phase „Konzeption“
8.6.1 Änderung Projektumfang aufgrund des Konzepts
8.6.2 Informationsstand des Projektteams
8.6.3 Checkliste Phase “Konzeption”
8.7 Phase „Realisierung“
8.7.1 Änderung Projektumfang während der Realisierung
8.7.2 Informationsstand des Projektteams
8.7.3 Checkliste Phase “Realisierung”
8.8 Phase „Einführung“
8.8.1 Handover Responsibility muss erfolgen
8.8.2 Projektteam auflösen
8.8.3 Mitarbeiterbeurteilung
8.8.4 Checkliste Phase “Einführung”
8.9 Anwendung der vorgeschlagenen Massnahmen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, ein Konzept zu erarbeiten, welches effektive Massnahmen und Hilfsmittel für das Ressourcenmanagement in Matrixorganisationen aufzeigt. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie Personalressourcen bei beschränkter Verfügbarkeit effizient geplant, eingesetzt und gesteuert werden können und wie Risiken durch geeignete Massnahmen minimiert werden.
- Analyse und Optimierung der Projektorganisation
- Methoden der Projektplanung und Ressourcensteuerung
- Ganzheitliches Risikomanagement in Matrixstrukturen
- Umgang mit Konflikten und Motivationsfaktoren im Projektteam
Auszug aus dem Buch
8.3.2 Kommunikation aktiv betreiben
Wie sicher jeder aus eigener Erfahrung weiss, kann man nicht nicht-kommunizieren. Auch wenn man nichts kommuniziert, kommuniziert man. Dies ist eine sehr wichtige Erkenntnis, welcher sich jeder Projektleiter bewusst sein muss.
Daher ist es sehr wichtig die Kommunikation aktiv zu betreiben. Wichtig ist eine offene, ehrliche und direkte Kommunikation. Der Projektleiter soll in den Meetings Erfolge, Stati, Probleme aber auch Konflikte offen ansprechen.
Eine offene Diskussion dieser Punkte führt zu einer gemeinsamen Basis, auf welcher die Zusammenarbeit aufbauen kann. Weiter soll natürlich auch Kommunikation ausserhalb des Projektes erfolgen, dazu dient die Stakeholderanalyse als Grundlage. Der Projektleiter kann die Stakeholder bedarfsgerecht in die Kommunikation einbinden.
Ein sehr wichtiger Stakeholder ist dabei die Linie. Sind die Linienvorgesetzten der Projektmitarbeiter aktiv über das Ziel und den Stand des Projektes informiert, können sie das Projekt in ihre Ressourcenplanung einbinden. Dadurch können Konflikten zwischen Linien- und Projektaufgaben der Mitarbeiter vorgebeugt und verhindert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
6. Grundlagen: Vermittlung theoretischer Konzepte zu Projektorganisation, Projektplanung, Projektcontrolling, Risikomanagement sowie Konflikt- und Motivationslehre.
7. Praxiserfahrungen und Erkenntnisse: Auswertung von Interviews und Umfragen sowie eigene Beobachtungen zur praktischen Anwendung in IT-Umgebungen.
8. Schlussfolgerungen und Empfehlung: Ableitung konkreter, phasenorientierter Massnahmen für ein verbessertes Ressourcenmanagement anhand eines Praxisbeispiels.
Schlüsselwörter
Matrixorganisation, Ressourcenmanagement, Projektplanung, Risikomanagement, Projektcontrolling, Personalressourcen, Konfliktmanagement, Motivation, Projektorganisation, Projektsteuerung, Stakeholderanalyse, Teambildung, Meilensteintrendanalyse, Projektfortschritt, Unternehmensziele.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der effektiven Steuerung von Personalressourcen in Matrixorganisationen, um Projektverzögerungen und Konflikte zu minimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Der Fokus liegt auf den Bereichen Projektorganisation, Ressourcenplanung, Risikomanagement, Projektcontrolling sowie psychologischen Aspekten wie Konfliktlösung und Mitarbeitermotivation.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist die Entwicklung eines Konzepts, das Projektleitern in Matrixorganisationen praktische Massnahmen und Hilfsmittel an die Hand gibt, um Projekte stressfreier und zielorientierter abzuwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Der Autor stützt sich auf eine Kombination aus bestehender Fachliteratur, einer quantitativen Online-Umfrage und qualitativen Experteninterviews mit verschiedenen Rollen im Projektumfeld.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Darstellung der Grundlagen und einen Praxisteil, der die Erfahrungen aus der Umfrage analysiert und auf die Projektrealität überträgt.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die wichtigsten Schlagworte sind Matrixorganisation, Ressourcenmanagement, Risikomanagement, Projektcontrolling und Projektorganisation.
Welche Rolle spielt die Linienführung im Ressourcenkonflikt?
Die Linienführung priorisiert oft operative Aufgaben vor Projektarbeit; der Autor empfiehlt daher klare, schriftliche Vereinbarungen und frühzeitige Kommunikation, um diesen Interessenskonflikt zu entschärfen.
Wie soll laut dem Autor die Projektauflösung gestaltet werden?
Der Autor empfiehlt eine strukturierte Auflösung des Teams mit obligatorischem "Lessons Learned"-Meeting, um Erfahrungen zu sichern und dem Team Wertschätzung für die geleistete Arbeit entgegenzubringen.
- Citation du texte
- René Caspar (Auteur), 2008, Projektmanagement in Matrixorganisationen. Wie lassen sich die Personalressourcen effektiv steuern?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/168357
