Entwicklung eines Vertriebskennzahlensystems für Stadtwerke

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Stadtwerke und ihre Rolle im Elektrizitätsmarkt
2.1 Der Elektrizitätsmarkt in Deutschland
2.2 Stadtwerke als lokale Energieversorgungsunternehmen

3 Theoretische Grundlagen des Vertriebscontrollings
3.1 Definition des Begriffs Vertriebscontrolling
3.2 Strategische Instrumente
3.2.1 Markt – und Kundenanalyse
3.2.2 Wettbewerbsanalyse
3.2.3 Balanced Scorecard
3.3 Operative Instrumente
3.3.1 Kalkulation der Preise
3.3.2 Vertriebserfolgsrechnung
3.3.3 Abweichungsanalyse
3.3.4 Customer Relationship Management
3.4 Kennzahlen im Vertrieb

4 Konzept und Methodik der empirischen Erhebung
4.1 Die quantitative schriftliche Befragung
4.2 Konzeption des Fragebogens
4.3 Durchführung und Ablauf der Befragung

5 Auswertung der empirischen Ergebnisse
5.1 Struktur der befragten Stromversorger
5.2 Bedeutung der Elektrizitätsbeschaffung für das Vertriebscontrolling
5.3 Controllinginstrumente in den befragten Unternehmen
5.4 Der Einsatz von Kennzahlen zur Markt- und Kundenanalyse
5.5 Der Einsatz operativer Vertriebskennzahlen
5.6 Die Verwendung der Vertriebskennzahlen
5.7 Perspektiven des Vertriebscontrollings

6 Das Vertriebskennzahlensystems für Stadtwerke
6.1 Entwicklung eines Vertriebskennzahlensystems für kleine Stadtwerke
6.2 Kritische Würdigung des Vertriebskennzahlensystems

7 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Literaturquellen:

Internetquellen

Persönliche Quellen:

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungsstufen im Elektrizitätsmarkt

Abbildung 2: Vielfalt der Stromanbieter

Abbildung 3: Kundenstruktur des Elektrizitätsmarktes im Jahr 2008

Abbildung 4: Oligopolistische Marktmacht der Verbundunternehmen

Abbildung 5: Gewinner und Verlierer des Konsolidierungsprozesses

Abbildung 6: Überleben von Energieversorgungsunternehmen mit weniger als 100.000 Kunden

Abbildung 7: Ausweitung des Vertriebs über das bisherige Versorgungsgebiet

Abbildung 8: Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Im Fragebogen verwendete Frage mit Einfachnennung

Abbildung 10: Im Fragebogen verwendete Frage mit Mehrfachnennung

Abbildung 11: Im Fragebogen verwendete Hybridfrage

Abbildung 12: Im Fragebogen verwendete Frage mit Rating-Skala

Abbildung 14: Struktur der Stromversorger nach der Pflicht zur rechtlichen Entflechtung

Abbildung 15: Struktureinheit für die Strombeschaffung

Abbildung 16: Zusammensetzung des Strompreises für Haushaltkunden 2009

Abbildung 17: Einsatz strategischer Controllinginstrumente

Abbildung 18: Einsatz operativer Controllinginstrumente

Abbildung 19: Einsatz von Kennzahlen zur Markt- und Kundenanalyse

Abbildung 20: Ermittlung von Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Bekanntheit des Unternehmens

Abbildung 21: Einsatz von Kennzahlen zur Kundenstruktur

Abbildung 22: Einsatz operativer Vertriebskennzahlen

Abbildung 23: Dimensionen der Kennzahlen

Abbildung 24: Empfänger von Vertriebskennzahlen

Abbildung 25: Häufigkeit der Berichterstattung von Kennzahlen

Abbildung 26: Vertriebskennzahlensystem für Stadtwerke

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

1998 begann die Liberalisierung des Strom- und Gasmarktes in Deutschland. Mit dem novellierten Energiewirtschaftsgesetz^[1] hat Deutschland Mitte 2005 die Richtlinien der EU umgesetzt, nach denen bis 1. Juli 2007 eine Trennung von Netzbetrieb und Energiehandel vorzunehmen war, und eine Regulierungsbehörde gegründet. Damit soll neben der Sicherstellung einer preisgünstigen, effizienten und sicheren Versorgung der Allgemeinheit mit Energie auch der Wettbewerb auf dem Energiemarkt gefördert werden.^[2] Die Netznutzungsentgelte unterliegen der Regulierung durch die Bundesnetzagentur bzw. die Landesregulierungsbehörden. Aufgrund der Absenkung der Netznutzungsentgelte werden die Margen im Netzbetrieb geringer. Umso stärker rückt das Vertriebsergebnis, also das Ergebnis aus dem Verkauf von Strom und Gas, ins Blickfeld der Energieversorger.

Die politisch-rechtlichen Veränderungen lassen somit das Vertriebscontrolling stark an Bedeutung gewinnen. Die Unternehmen haben erkannt, dass Margen, Effizienz, Preisattraktivität und die Vertriebskosten kritische Erfolgsfaktoren für den Energievertrieb darstellen.^[3]

Im Elektrizitätssektor hat der Wettbewerb seit diesem Zeitpunkt stark an Dynamik gewonnen, im Gasmarkt kommt er langsam in Schwung. Neben den traditionellen Anbietern drängen unabhängige Energiehändler mit einer aggressiven Wettbewerbspolitik auf den Markt und verdrängen die Stadtwerke aus ihrer Monopolstellung. Das Bewusstsein der Kunden verschärft sich für die Besonderheiten der Produkte Strom und Gas und die Bereitschaft, den Anbieter zu wechseln, steigt, letztlich auch bedingt durch zunehmenden Kostendruck und die Berichterstattung in den Medien. Die genaue Kenntnis der Faktoren, die Einfluss auf die Absätze und damit auf die Erlöse haben, ist für die Entwicklung einer durchdachten Vertriebsstrategie unerlässlich.

Das Vertriebscontrolling liefert die Basis für eine durchdachte Vertriebsstrategie, die es den Energieversorgern ermöglicht, sich am immer volatileren Markt zu behaupten. Eine besondere Rolle nehmen hierbei lokale Energieversorgungsunternehmen ein. Die Stadtwerke müssen sich den veränderten Marktrahmenbedingungen mit begrenzten Ressourcen und eingeschränkten Möglichkeiten stellen.^[4]

Vor diesem Hintergrund soll deshalb im Rahmen dieser Bachelor-Thesis ein Vertriebskennzahlensystem entwickelt werden, das es den Stadtwerken ermöglicht, einen aussagekräftigen Überblick über die Vertriebssituation zu bekommen. Diese Arbeit beschäftigt sich dabei mit dem Stromvertrieb; das Gasgeschäft wird nicht betrachtet. Der Fokus liegt auf der Erstellung eines Konzepts für Stadtwerke mit weniger als 50.000 Stromkunden, die meist über eine sehr schlanke Vertriebsorganisation verfügen. Durch das Kennzahlensystem soll es diesen Stadtwerken möglich sein, marktbezogene und betriebswirtschaftliche Informationen effizient und ergebnisorientiert zu sammeln und auszuwerten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Ausgehend vom liberalisierten Energiemarkt beschreibt Abschnitt 2 die besondere Rolle von regionalen Energieversorgern und Stadtwerken. Nach einer Definition der Kernbegriffe Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling werden im nächsten Abschnitt strategische und operative Instrumente des Vertriebscontrollings vorgestellt und die Kennzahlen für den Vertrieb umrissen.

Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der empirischen Untersuchung des Einsatzes von Kennzahlen im Vertriebscontrolling von Energieversorgungs­unternehmen. Dazu wurde eine quantitative Befragung per Online-Fragebogen unter den Vertriebsverantwortlichen von Energieversorgern durchgeführt. In der Arbeit erfolgt nach der Erläuterung von Konzeption und Methodik der empirischen Erhebung die Auswertung der Antworten.

Aus den durch das Literaturstudium gewonnen Erkenntnissen und den aus der Auswertung der Fragebögen resultierenden Informationen wird ein Kennzahlensystem entwickelt, das auf die Bedürfnisse von Stadtwerken mit weniger als 50.000 Stromkunden zugeschnitten ist. Eine kritische Diskussion soll die Grenzen dieses Kennzahlensystems umreißen und Ansätze zur Weiterentwicklung vorstellen. Zusammenfassung und Ausblick zeigen abschließend mögliche Lösungsansätze zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit für Stadtwerke.

2 Stadtwerke und ihre Rolle im Elektrizitätsmarkt

Der Elektrizitätsmarkt weist eine von anderen Märkten abweichende Struktur auf, die maßgeblich für die Vertriebstätigkeit der Stadtwerke von Bedeutung ist. Deshalb soll in diesem Abschnitt der Elektrizitätsmarkt charakterisiert und anschließend auf die besondere Rolle von Stadtwerken eingegangen werden.

2.1 Der Elektrizitätsmarkt in Deutschland

Die Struktur des Elektrizitätsmarktes wird durch die Eigenschaften der Ware Strom maßgeblich beeinflusst. Strom ist ein Handelsgut, das sich – bis auf vernachlässigbare Mengen in Batterien – nicht speichern lässt und somit nicht aus Lagerbeständen heraus verkauft werden kann.^[5] Das bedeutet, dass die produzierte Menge von technisch bedingten Netzverlusten abgesehen der gelieferten Menge entspricht. Außerdem ist elektrische Energie leitungsgebunden, das heißt, für den Transport werden physische Elektrizitätsnetze und beim Kunden ein Netzanschluss benötigt.^[6] Strom ist innerhalb der jeweiligen Spannungsebenen ein homogenes Gut, das heißt, egal von wem der Strom stammt, ob von einem Erzeuger oder einem Händler, er erfüllt stets den gleichen Zweck.^[7] Somit ist der Preis ein entscheidendes Kaufkriterium.

Ausgehend von diesen Eigenschaften können für den Elektrizitätsmarkt die drei Wertschöpfungsstufen Erzeugung, Distribution und Nachfrage definiert werden.^[8] Im Rahmen der Umsetzung des EnWG haben zahlreiche Energieversorger ihren Netzbetrieb in sogenannte Netzgesellschaften ausgliedern müssen. Somit ist noch eine vierte Stufe, die des Transports, entstanden. Abbildung 1 veranschaulicht diese Struktur. Die meisten auf dem Energiemarkt aktiven Unternehmen sind auf mehreren Stufen tätig. Durch Beteiligungen und Ausgründungen hat sich ein dichtes Geflecht zwischen den Energieversorgungsunternehmen gebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungsstufen im Elektrizitätsmarkt

Quelle: eigene Erstellung

Auf der Erzeugungsstufe sind dabei alle Elektrizitätsversorger tätig, die über eigene Stromerzeugungsanlagen verfügen. Das sind sowohl die vier überregionalen Verbundunternehmen E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW, die verschiedene Kraftwerkstypen betreiben, aber auch Stadtwerke, die über eigene Erzeugungskapazitäten verfügen, und reine Kraftwerksbetreiber.^[9] Dabei erzeugen die vier Verbundunternehmen über 85 % des gesamten Stroms in Deutschland.^[10] Außerdem gehören die Nettostromimporte aus dem Ausland zur Erzeugungsstufe.

Die Distributionsstufe umfasst die Weiterverteiler, das heißt die Unternehmen, die den Strom von den Kraftwerken erwerben und weiterverkaufen. Dabei findet bereits innerhalb der Distributionsstufe ein Handel statt, denn die Elektrizität wird nicht nur an Endkunden, sondern auch an andere Energieversorger und an Stromhändler verkauft.^[11] Die Unternehmen der Distributionsstufe sind ebenfalls die Verbundunternehmen, aber auch Regionalversorger, Stadtwerke oder Stromhändler. Bei den Stromlieferungen decken die Verbundunternehmen ca. 50 % des Marktes an Erstbelieferungen ab. Unabhängigen Händlern und Öko-Strom-Anbietern, die seit 1998 am Markt agieren, sind etwa 5% der Stromlieferungen zuzurechnen.^[12] Bei verivox.de, dem größten unabhängigen Verbraucherportal für Energie und Telekommunikation, sind derzeit 961 Stromanbieter gelistet.^[13] Laut Monitoringbericht 2009 der BNetzA haben allein in den Jahren 2007 und 2008 37 bzw. 39 neue Energieversorgungsunternehmen ihre Tätigkeit aufgenommen.^[14] Abbildung 2 verdeutlicht die Vielfalt der Stromanbieter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vielfalt der Stromanbieter

Quelle: eigene Erstellung basierend auf Datenmaterial des Verbraucherzentrale Bundesverbandes, http://www.vzbv.de

Die Nachfragestufe umfasst die Letztverbraucher, die elektrische Energie für den eigenen Verbrauch nachfragen.^[15] Dabei unterscheidet das Bundeskartellamt zwischen Haushaltskunden wie privaten Haushalten und Kleingewerbe, die gemäß §3Nr.22EnWG Energie für den Eigenverbrauch im Haushalt abnehmen oder für berufliche, landwirtschaftliche beziehungsweise gewerbliche Zwecke nicht mehr als 10.000 kWh Strom im Jahr kaufen, und Industriekunden.^[16] Industriekunden lassen sich dabei in Industriekunden im engeren Sinn mit einer Abnahme von mehr als 100.000kWh und Abrechnung auf Basis der registrierenden Leistungsmessung und in Gewerbekunden trennen, die nach Standardlastprofilen abgerechnet werden und weniger als 100.000 kWh abnehmen. Die in Abbildung 3 dargestellte Kundenstruktur zeigt, dass knapp 50% der entnommenen Mengen von nur 17.238 Kunden nachgefragt wurden. Dem gegenüber stehen die Haushaltskunden, die anzahlmäßig 93 % der Letztverbraucher stellen, aber nur 26% des Elektrizitätsmarktes ausmachen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundenstruktur des Elektrizitätsmarktes im Jahr 2008

Quelle: eigene Erstellung basierend auf Datenmaterial aus dem Monitoringbericht 2009 der BNetzA, S.90

Der Wettbewerb findet deshalb hauptsächlich im Industriekundenbereich statt. Das wird auch durch den Monitoringbericht der BNetzA bestätigt, nach dem bislang die Hälfte aller Haushaltskunden keinen Lieferanten- oder Vertragswechsel vorgenommen hat und somit den Wettbewerb auf dem Elektrizitätsmarkt nicht nutzt.^[17] Diese Einschätzung teilt auch das Bundeskartellamt, das im Haushaltskundenbereich von einer stagnierenden Entwicklung des Elektrizitätsmarktes hin zu einem überregionalen Markt spricht und den Wettbewerb auf das Netzgebiet des Stadtwerks beschränkt sieht.^[18]

Die Netzbetreiber auf der Transportstufe sind hauptsächlich ausgegliederte Tochterunternehmen von Energieversorgern. Vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen, die sowohl im monopolistischen Netzbetrieb als auch in einem der Wettbewerbsbereiche Erzeugung oder Vertrieb tätig sind, müssen gemäß §7Abs.1EnWG sicherstellen, dass ihr Netzbetreiber hinsichtlich der Rechtsform von den anderen Tätigkeitsbereichen der Energieversorgung unabhängig ist. Eine Ausnahme besteht nach § 7 Abs. 2 EnWG für die Versorger, an deren Netz weniger als 100.000 Kunden mittelbar oder unmittelbar angeschlossen sind. Gemäß dem Monitoringbericht 2009 der BNetzA waren mit Stand 29.07.2009 vier Übertragungsnetzbetreiber, jeweils zum Konzern der Verbundunternehmen gehörend, sowie 862 Verteilungsnetzbetreiber tätig.^[19] Von diesen Verteilungsnetzbetreibern haben 787 Unternehmen weniger als 100.000 angeschlossene Kunden. Dieser hohe Anteil von über 90 % zeigt, wie stark die Verflechtung der Stadtwerke über Konzernstrukturen mit den größeren regionalen und überregionalen Energieversorgern ausgeprägt ist.

Aufgrund ihrer Erzeugerkapazitäten und des hohen Anteils an Stromlieferungen beherrschen die Verbundunternehmen damit maßgeblich den Markt.^[20] Abbildung 4 veranschaulicht diese oligopolistische Marktmacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Oligopolistische Marktmacht der Verbundunternehmen

Quelle: eigene Erstellung

Deshalb haben sich acht unabhängige Energieversorger^[21], die ca. 10 % des Stroms deutschlandweit liefern, zu den 8KU zusammengeschlossen, um den großen Vier als fünfte Kraft im Energiemarkt gegenüberzutreten.^[22]

Die Beteiligten am Energiemarkt erwarten in den nächsten Jahren eine Konsolidierung beim Elektrizitätsvertrieb.^[23] Treiber dieser Konsolidierung ist vor allem der Kosten- und Preiswettbewerb. Welche Position die regional und lokal agierenden Stadtwerke in diesem Markt einnehmen, umreißt der nächste Abschnitt.

2.2 Stadtwerke als lokale Energieversorgungsunternehmen

Wie Abbildung 2 gezeigt hat, kommt den Stadtwerken in der Strombranche große Bedeutung zu. Dabei ist die Gesellschafterstruktur der Stadtwerke unterschiedlich ausgeprägt. Zahlreiche Stadtwerke sind in eine Konzernstruktur eingebunden, wobei sie selbst als Mutterunternehmen oder aber als Beteiligung in Erscheinung treten. So sind laut Bundeskartellamt Ende 2004 allein E.ON und RWE an insgesamt 204 Elektrizitätsversorgungsunternehmen beteiligt.^[24] Die Mutterunternehmen üben dabei einen so großen Einfluss auf ihre Beteiligungsunternehmen aus, dass zwischen diesen Unternehmen defacto kein Wettbewerb stattfindet.

Andere Stadtwerke befinden sich ausschließlich in kommunaler Hand. Dennoch funktioniert auch hier der Wettbewerb im Industriekundenbereich hauptsächlich auf der Ebene des lokalen Netzes, für einen überregionalen Wettbewerb fehlen häufig finanzielle und personelle Ressourcen.^[25] Im Haushaltkundenbereich kann trotz des steigenden Wettbewerbs von einer recht stabilen Lage ausgegangen werden. So stieg der Anteil der Haushaltkunden, die seit Beginn der Liberalisierung zu einem anderen Energieversorger gewechselt sind, von 19 % in 2008^[26] auf 21 % in 2009^[27]. Darin zeigt sich die große Stärke der Stadtwerke: Sie sind fest in ihrer Region verankert und erreichen den Endkunden mit Verbrauchernähe und intensivem Kundenkontakt.^[28]

Karlheinz Bozem hat in einer Studie untersucht, wie die Energieversorger ihr betriebswirtschaftliches Überleben einschätzen. Abbildung 5 macht deutlich, dass 75 % der Befragten unabhängige Stadtwerke und Regionalversorger als Verlierer des Konsolidierungsprozesses im Energievertrieb ansehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gewinner und Verlierer des Konsolidierungsprozesses

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Bozem (2007a), S. 13

Abbildung 6 gibt einen Überblick über die Sichtweise der kleinen und großen Unternehmen zur Überlebensfähigkeit der Energieversorger mit weniger als 100.000 Kunden. Immerhin 83 % der Befragten mit weniger als 100.000 Kunden und noch 53 % der Unternehmen mit mehr als 100.000 Kunden glauben an ein betriebswirtschaftliches Überleben der kleinen Versorger.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Überleben von Energieversorgungsunternehmen mit weniger als 100.000 Kunden

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Bozem (2007a), S. 16

Noch ist unklar, wie sich die Situation der Stadtwerke entwickeln wird. Geht man von einem Szenario der sogenannten beruhigten Märkte aus, gleichen sich die Preise der Energieversorger an und das Interesse der Kunden am Markt sinkt.^[30] Die Stadtwerke können ohne den Druck vom Markt ihre Kostenstrukturen verbessern, an Bedeutung verlieren sie nicht. Ein dynamischer Markt, der von Angebot und Nachfrage bestimmt wird, erfordert dagegen steigende Effizienz und Knowhow-Zuwachs.^[31] Die Chance liegt hier in kommunalen Kooperationen.

Diese Aussage wird von einer Studie des BDEW gestützt. Danach befürchten viele regionale Energieversorger, dass die Anzahl unabhängiger Stadtwerke zurückgeht.^[32] Lösungsansätze sehen die Unternehmen neben dem Engagement in der Stromerzeugung in Kooperationen, zum Beispiel für die Strombeschaffung, und in gezielten Maßnahmen in Marketing und Vertrieb. Bei den Kooperationen werden vor allem Kooperationen mit anderen Stadtwerken in Betracht gezogen. 38 % der befragten Stadtwerke halten ein konzentriertes Wachstum im Vertrieb und die Akquisition von Kunden außerhalb des eigenen Versorgungsgebietes für eine erfolgsversprechende strategische Option. Dabei wollen die Stadtwerke die eigene Position am Markt stärken, in dem Maßnahmen zur Kundenbindung umgesetzt werden, das Produktportfolio differenziert wird, aber auch in dem ein leistungsfähiges CRM-System aufgebaut wird, das besonders auf die Industriekunden ausgerichtet ist. Dies wird durch die Studie von Bozem untermauert, nach der die Ausweitung des Stromvertriebes über das eigene Netzgebiet hinaus hauptsächlich für industrielle Großkunden und Gewerbekunden erfolgt, wie Abbildung 7 zeigt.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ausweitung des Vertriebs über das bisherige Versorgungsgebiet

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Bozem (2007a), S. 19

In der beschriebenen Situation in der Elektrizitätswirtschaft können Stadtwerke nur langfristig am Strommarkt erfolgreich sein, wenn sie ihre Vertriebs- und Marketingaktivitäten hinsichtlich ihrer Wirkung und ihres Erfolges prüfen und anpassen.^[34]

3 Theoretische Grundlagen des Vertriebscontrollings

Unabdingliche Voraussetzung für das Überleben der Stadtwerke ist ein Vertriebscontrolling, das zum einen kundenorientiert und zum anderen wirtschaftlich arbeitet. In diesem Abschnitt werden hierzu die theoretischen Grundlagen gelegt.

3.1 Definition des Begriffs Vertriebscontrolling

Controlling ist wesentlicher Bestandteil einer Führungskonzeption und dient dazu, das Erreichen der Unternehmensziele wie Gewinnmaximierung oder Fortbestand des Unternehmens zu sichern.^[35] Es hat dabei Planung, Kontrolle und Steuerung zu koordinieren und dient der Informationsbereitstellung für die Entscheidungsträger.^[36] Der Controllingprozess läuft nach dem vereinfachten Regelkreis ab, der in Anhang A dargestellt ist.^[37] Dabei werden die Ist-Werte den geplanten Größen gegenübergestellt und die Abweichungen analysiert. Korrekturmaßnahmen sollen dafür sorgen, dass die Unternehmensziele eingehalten werden. Vorbeugende Maßnahmen und Eventualmaßnahmen verhindern, dass abzusehende Risiken bzw. künftig ähnliche Schwierigkeiten eintreten.

Controlling ist in allen betrieblichen Funktionen zu finden, so auch im Vertrieb. In dieser Arbeit wird unter dem Vertriebsbegriff, der in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird, in Anlehnung an Winkelmann der Verkauf von Elektrizität, das Marketing und das Kundenmanagement verstanden.^[38] Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es, Märkte, Wettbewerber und Kunden sowie das Produktportfolio zu untersuchen.^[39]

Dazu bedient es sich der im Folgenden aufgeführten strategischen und operativen Instrumente.

3.2 Strategische Instrumente

Strategisches Vertriebscontrolling soll die Frage beantworten, mit welchen Vertriebskonzepten und Marktstrategien die Position des Unternehmens am Markt langfristig gesichert wird.^[40] Dabei arbeitet es mit den zentralen Steuergrößen Kunden, Produkte und Wettbewerber. Nachfolgend werden ausgewählte strategische Instrumente des Vertriebscontrollings vorgestellt.

3.2.1 Markt – und Kundenanalyse

Bei der Markt- und Kundenanalyse wird zum einen die bisherige Entwicklung marktbestimmender Einflussfaktoren betrachtet, zum anderen wird abgeschätzt, wie sich diese Einflussfaktoren in Zukunft verändern werden.^[41] Wesentlicher Bestandteil der Markt- und Kundenanalyse ist die Absatzprognose, die vom Marktvolumen, dem Absatzvolumen und dem Marktanteil sowie dem Marktpotenzial und dem Absatzpotenzial bestimmt wird.^[42]

Dabei kann der Marktanteil auf verschiedenen Ebenen festgelegt werden. Für Stadtwerke, die nur einen überschaubaren Teil des Elektrizitätsmarktes versorgen, ist zum Beispiel eine Fokussierung auf die Marktsituation in ihrem Versorgungsgebiet und den angrenzenden Absatzgebieten sinnvoller als eine Betrachtung des gesamtdeutschen Strommarktes. Weiterhin kann eine Unterscheidung nach Kundengruppen, zum Beispiel Industriekunden, Gewerbekunden und Haushaltskunden, erfolgen.

Mit Hilfe des sogenannten Customer Lifetime Value (CLV), lässt sich der Kundenwert basierend auf Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung über die Dauer der Geschäftsbeziehung bestimmen.^[43] Dieses Instrument kann für die Großkunden eines Stadtwerkes interessant sein.

Neben den genannten quantitativen Informationen gehören auch qualitative Informationen wie Kundenzufriedenheit, Bekanntheitsgrad des Unternehmens und die Bestimmung des Kaufabsichtswertes zur Markt- und Kundenanalyse.^[44]

3.2.2 Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse umfasst die Betrachtung der bestehenden Wettbewerbsstrukturen hinsichtlich ihres Ist-Zustandes und ihrer Entwicklung sowie die Analyse der bestehenden und der potenziellen Konkurrenten.^[45] Dabei werden zuerst die relevanten Konkurrenten identifiziert und anschließend deren Verhalten analysiert. Von dieser Analyse ausgehend wird die Strategie entwickelt, mit der das Unternehmen auf die Konkurrenten reagiert.^[46] Zu den Verhaltensparametern zählen Informationen über die Marketingstrategie der Wettbewerber, über ihr Produktportfolio und ihre Kundenstruktur, aber auch über die Einstellung der Kunden zu diesen Marktteilnehmern.^[47] In einem Benchmarking werden die Informationen über die Wettbewerber zusammengeführt und mit den Daten des eigenen Unternehmens verglichen. So kann das Unternehmen seine strategischen Vertriebspotenziale identifizieren, aber auch seine Schwächen erkennen.^[48]

Um die Position des Unternehmens am Markt und das Verhältnis zu den Wettbewerbern zu beurteilen, kann eine SWOT-Analyse eingesetzt werden.^[49] SWOT steht dabei für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Dabei werden den unternehmensinternen Stärken und Schwächen die Chancen und Risiken gegenüber gestellt, die aus der Umwelt auf die Organisation einwirken.

3.2.3 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Vertriebscontrollings vereint die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung in einem System.^[50] Dabei werden für alle Perspektiven die strategischen Ziele festgelegt und mit Kennzahlen hinterlegt. Aus den Abweichungen der Istwerte dieser Kennzahlen von den Planwerten werden gezielte Maßnahmen entwickelt.^[51]

Entscheidender Vorteil der Balanced Scorecard ist, dass die Perspektiven dabei im Zusammenhang von Ursache und Wirkung betrachtet werden. Ein Beispiel für solche Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton, zitiert nach Reichmann, S. 611

Die Balanced Scorecard verknüpft Vertriebsstrategie und Unternehmensvisionen mit operativen Handlungen und liefert über die Kennzahlen alle wesentlichen Informationen an die Entscheidungsträger.

3.3 Operative Instrumente

Das operative Vertriebscontrolling betrachtet die aktuellen Vertriebsaktivitäten anhand von messbaren Steuerungsgrößen wie Absatz, Umsatz, Kosten und Gewinn^[52] und sichert damit den Erfolg des Vertriebes.

3.3.1 Kalkulation der Preise

Im Rahmen des operativen Vertriebscontrollings erfolgt die Kalkulation der Preise.^[53] In der Elektrizitätswirtschaft erfolgt die Kalkulation der Preise für Industrie- und Gewerbekunden individuell. Die Preise für Haushaltskunden orientieren sich an gesetzlichen Vorschriften. Dabei muss jeder Energieversorger einen Grund- und Ersatzversorgungstarif anbieten, der für die gemäß § 36 und § 37 EnWG festgelegte Grund- und Ersatzversorgungspflicht zutrifft. Darüber hinaus bieten die Elektrizitätsversorger den Haushaltskunden Stromprodukte an, die sich hinsichtlich des verwendeten Stroms (zum Beispiel Ökostromprodukte), der Vertragslaufzeit oder der Preisbindung unterscheiden. Mit den unterschiedlichen Stromprodukten sollen die verschiedenen Verbrauchertypen angesprochen werden.^[54]

3.3.2 Vertriebserfolgsrechnung

Über die Deckungsbeitragsrechnung wird der Vertriebserfolg ermittelt. Die Deckungsbeiträge können dabei sowohl produktbezogen als auch kundenbezogen berechnet werden.^[55] Da wie in Punkt 2.1 dargestellt, die Energieversorger häufig auf mehreren Wertschöpfungsstufen tätig sind und neben dem Medium Strom oftmals auch Gas und Wärme vertreiben, wird neben den Deckungsbeiträgen der einzelnen Produkte und Kunden auch der Erfolg für die Sparte Stromvertrieb insgesamt bestimmt. Zusätzlich schreibt der Gesetzgeber in § 10 Abs. 3 EnWG vor, dass zur Vermeidung von Quersubventionen getrennte Konten für die Elektrizitätsverteilung aber auch für andere Tätigkeiten innerhalb des Elektrizitätssektors wie dem Vertrieb zu führen sind. Entscheidende Kenngröße im Stromgeschäft ist dabei die sogenannte Rohmarge, die sich aus dem Delta von Umsatzerlösen und Bezugkosten incl. Netznutzungsentgelten errechnet, und die alle übrigen variablen und fixen Kosten decken sollte.^[56]

3.3.3 Abweichungsanalyse

Kern eines jeden Controllings, so auch des Vertriebscontrollings, ist die Soll-Ist-Analyse. Den geplanten Mengen und Werten werden die tatsächlichen Mengen und Werte gegenüber gestellt und die Differenzen untersucht.^[57] Abweichungen können dabei entweder aus vom Unternehmen zu vertretenden Gründen entstanden sein oder ihre Ursache außerhalb des Unternehmens haben. Abweichungen bei der Rohmarge im Stromgeschäft können sowohl bezugsseitig als auch umsatzseitig aus mengen- und preisbedingten Faktoren resultieren.

In der Literatur wird davon ausgegangen, dass die Kostenseite vom Vertriebsleiter nicht zu beeinflussen ist, deshalb beschränkt sich das Vertriebscontrolling auf die Leistungsseite.^[58] In Stadtwerken kann die Strombeschaffung in der Abteilung Elektrizitätsvertrieb angesiedelt sein. Im Rahmen der Befragung wird deshalb geklärt, ob dies für viele Unternehmen zutrifft und inwieweit es deshalb beim Vertriebscontrolling berücksichtigt werden muss.

3.3.4 Customer Relationship Management

Das Customer Relationship Management (CRM) soll für langfristig stabile und profitable Kundenbeziehungen sorgen.^[59] Aufgrund der in Punkt 2.1 dargestellten Kundenstruktur in der Elektrizitätswirtschaft liegt der Schwerpunkt der Vertriebsaktivitäten der Stadtwerke auf den Industrie- und Gewerbekunden. Jedoch müssen auch die Haushaltskunden betrachtet werden, da sie aufgrund ihrer Vielzahl gerade für die lokal agierenden Stadtwerke eine bedeutende Marktmacht darstellen. Grundlage des CRM sind eine ABC-Analyse, bei der die Kundenstruktur nach Absätzen bzw. Umsätzen und Deckungsbeiträgen ermittelt wird^[60], sowie die stete Sammlung aller den Kunden betreffenden Informationen, um eine individuelle Kundenbetreuung sicherzustellen und damit die Bindung des Kunden an das Unternehmen zu erhöhen^[61].

3.4 Kennzahlen im Vertrieb

Die mittels der oben genannten Instrumente gewonnenen Informationen können in Form von Kennzahlen abgebildet werden. Kennzahlen sind eine effiziente Methode, Informationen über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu erfassen.^[62] Insbesondere, wenn der Erfolg des Unternehmens wie bei den Stadtwerken stark von einem volatilen Absatzmarkt geprägt ist, wächst die Bedeutung von Kennzahlensystemen.

Die Kennzahlen sollen relevante Sachverhalte verdichten und diese in numerischer Form abbilden.^[63] Sie geben einen Überblick über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, dienen der Information und bilden die Grundlage für Entscheidungen. Neben der Aussagekraft des Kennzahlenwertes an sich geben sie auch Auskunft über die Entwicklung des Unternehmens, wenn sie über längere Zeiträume hinweg erhoben werden. Den Managern ermöglichen die Kennzahlen ein besseres Verständnis der Unternehmenslage und sie können sie nutzen, um damit Entscheidungen zu rechtfertigen und durchzusetzen.^[64]

In einem Kennzahlensystem werden mindestens zwei Kennzahlen zusammengefasst, um die Aussagekraft der einzelnen Kennzahlen zu erhöhen.^[65] Die Kennzahlen können dabei wie im DuPont-System in einem mathematischen Zusammenhang stehen oder sachlogisch miteinander verknüpft sein. Über ein Kennzahlensystem lässt sich entweder ein wirtschaftlicher Aspekt umfassend darstellen oder aber ein Überblick über bestimmte Gebiete gewinnen. Einer Studie von Weber und Sandt zufolge hatte das schon im Jahr 2000 mehr als die Hälfte aller Manager erkannt, ein Drittel nutzte selbst entwickelte Kennzahlensysteme.^[66]

Wesentliche Kennzahlen im Vertrieb analysieren zum einen die Vertriebsstruktur und zum anderen die Wirtschaftlichkeit.^[67] Sie können entweder als absolute Kennzahl oder als relative Kennzahl, das heißt als Verhältniszahl, beschrieben werden.^[68]

Zur Strukturanalyse gehört die Kundenstruktur, die beispielsweise nach Absatz oder auf Vertriebsgebiete bezogen ermittelt werden kann. Ebenso sind hier Marktanteile und Absatzpotenzial zuzuordnen, wobei sich der Marktanteil als Verhältnis aus gesamt möglicher Absatzmenge und dem Absatz des Unternehmens bestimmt und das Absatzpotenzial die Absatzmenge beschreibt, die das Unternehmen maximal erreichen kann. Für Energieversorger ist neben der Anzahl der Neukunden die Wechselquote interessant, die aussagt, wie viele Kunden sich innerhalb eines bestimmten Zeitraumes für einen anderen Stromlieferanten entschieden haben. Die Zurückgewinnungsrate drückt aus, wie viele Kunden, die zwischenzeitlich von einem anderen Versorger Strom bezogen haben, wieder zum Kundenbestand des Stadtwerks gehören.

Im Bereich der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden aus den Absätzen je Produkt und den produktspezifischen Preisen die Umsätze ermittelt. Diese bilden die Grundlage für das Errechnen von Deckungsbeiträgen, Ergebnissen und Fixkostendeckung. Die Kennziffern können dabei für verschiedene Dimensionen – zum Beispiel produkt- oder kundenscharf – ermittelt werden.

Neben den genannten quantitativen Kennzahlen haben auch qualitative, nicht-monetäre Kennzahlen wie Kundentreue, Kundenzufriedenheit und der Bekanntheitsgrad des Unternehmens Bedeutung.^[69]

4 Konzept und Methodik der empirischen Erhebung

Dieser Abschnitt erläutert die Befragung von Energieversorgern zu den von ihnen verwendeten Vertriebskennzahlen und den eingesetzten Instrumenten des Vertriebscontrollings.

4.1 Die quantitative schriftliche Befragung

Zur Erhebung der Daten wird eine quantitative Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens bei Stromversorgern durchgeführt.

Während es bei der qualitativen Forschung um die Erfassung von subjektiven Meinungen und Werten geht, liegt bei der Anwendung quantitativer Forschungsmethoden der Schwerpunkt auf der Ermittlung grundlegender Kausalitäten, aus denen sich allgemeingültige Regeln ableiten lassen.^[70] Gängiges Instrument der quantitativen Forschung ist ein standardisierter Fragebogen, der per Post oder elektronisch den Befragten zugesandt wird. Für standardisierte Fragebögen sind klar abgegrenzte Fragen erforderlich, die zum Messen der jeweiligen Attribute und zum Zählen von Antworthäufigkeiten geeignet sind.^[71]

Die standardisierte Befragung ist besonders geeignet, wenn bereits bekannte Aspekte wie zum Beispiel Merkmale einer Organisation quantifiziert werden sollen.^[72] Dabei können sich die Fragen auf Einstellungen und Meinungen der Befragten, auf ihre Überzeugungen, ihr Verhalten und auf ihre Eigenschaften beziehen. Sie müssen so konzipiert sein, dass sich die Antworten in Werten, zum Beispiel einer Anzahl oder einem Prozentanteil, ausdrücken lassen. Dabei sind die Fragen mehrheitlich geschlossen, das heißt, der Befragte sucht sich die Antwort aus mehren Auswahlmöglichkeiten aus.^[73] Dies können sowohl eine für ihn zutreffende Antwort als auch Mehrfachnennungen sein.

Die schriftliche Befragung hat mehrere Vorteile.^[74] Sie ist kostengünstig und mit einem im Vergleich zum Interview geringen Zeitaufwand durchzuführen. Die Zielpersonen können aus einem großen geografischen Raum, zum Beispiel dem gesamten Bundesgebiet, stammen. Den Befragten wird ein zeitlicher Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen sie den Fragebogen beantworten müssen. So ist es ihnen möglich, über die Antworten nachzudenken und sich gegebenenfalls Informationen zu beschaffen. Sogenannte externe Effekte werden vermieden, das heißt, die Erwartungshaltung des Interviewers beeinflusst nicht die Antworten.

Problematisch könnten sich die Rücklaufquote und die Bereitschaft erweisen, an einer solchen Befragung teilzunehmen.^[75] Weiterhin ist es dem Befragten unmöglich, Verständnisfragen zu stellen, wenn er Schwierigkeiten mit dem Inhalt des Fragebogens hat. Aus diesen Gründen und da die Datenerhebung nicht mehr zu beeinflussen ist, wenn der Fragebogen verschickt wurde, muss dieser besonders sorgfältig konzipiert werden.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die von den Stromversorgern im Vertriebscontrolling eingesetzten Instrumente sowie die verwendeten Kennzahlen abgefragt werden. Somit handelt es sich um eine monothematische Befragung.^[76] Die erforderlichen Daten sind anhand objektiver Kriterien eindeutig zu bestimmen, da sich die in Abschnitt 3 aufgeführten verschiedenen Controllinginstrumente und auch die Kennzahlen klar von einander abgrenzen lassen. Über die Befragung werden vergleichbare Informationen aus den Elektrizitätsversorgungsunternehmen erzeugt, die dann statistisch ausgewertet werden. Daraus wird induktiv über die Interpretation des Datenmaterials^[77] das für kleine Stadtwerke geeignete Vertriebskennzahlensystem abgeleitet. Da die befragten Unternehmen aus dem gesamten Bundesgebiet stammen und eine Stichprobe von 200 Versorgern gewählt wurde, ist die Anwendung qualitativer Methoden aus zeitlichen und organisatorischen Gründen ausgeschlossen. Die quantitative Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens stellt die geeignete wissenschaftliche Methode dar, um das eingangs gesetzte Ziel zu erreichen.

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^[1] Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung (Energiewirtschaftsgesetz – EnWG), verkündet als Art. 1 Zweites Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts vom 7.7.2005, BGBl. I S. 1970, das zuletzt durch Art. 2 des Gesetzes vom 21.8.2009 geändert worden ist (BGBl. I S. 2870).

^[2] Vgl. § 1 EnWG.

^[3] Vgl. Bozem (2007a), S.21.

^[4] Vgl. Rahe in Köhler-Schulte (2007), S. 52.

^[5] Vgl. Müller (2001), S. 26.

^[6] Vgl. Müller (2001), S. 27.

^[7] Vgl. Wied-Nebbeling/Schott (2007), S. 6.

^[8] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 28.

^[9] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 29.

^[10] Vgl. BNetzA, Monitoringbericht 2009, S. 276.

^[11] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 29.

^[12] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 37.

^[13] Vgl. www.verivox.de (Stand 17.04.2010).

^[14] Vgl. BNetzA, Monitoringbericht 2009, S. 271.

^[15] Vgl. BNetzA, Monitoringbericht 2009, S. 89.

^[16] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 32.

^[17] Vgl. BNetzA, Monitoringbericht 2009, S. 92.

^[18] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 35.

^[19] Vgl. BNetzA, Monitoringbericht 2009, S. 19.

^[20] Vgl. Krisp, S. 180.

^[21] Das sind enercity (Hannover), Stadtwerke Leipzig GmbH, RheinEnergie AG (Köln), Mainova (Frankfurt/M.), HEAG Südhessische Energie AG (Darmstadt), MVV Energie AG (Mannheim), N‑Energie AG (Nürnberg), Stadtwerke München GmbH.

^[22] Vgl. Bozem (2007b), S. 72.

^[23] Vgl. Bozem (2007a), S. 11.

^[24] Vgl. Beschluss des Bundeskartellamtes Nr. B 8 – 40000 – U – 62/06 vom 12.03.2007, S. 37.

^[25] Vgl. BDEW (2009a), S. 35.

^[26] Vgl. BDEW (2009b), S. 6.

^[27] Vgl. BDEW (2010), S. 6.

^[28] Vgl. Krisp, S. 187.

^[29] Vgl. Bozem (2007a), S. 16.

^[30] Vgl. Krisp, S. 186.

^[31] Vgl. Krisp, S. 186.

^[32] Vgl. BDEW (2009c), S. 5.

^[33] Vgl. Bozem (2007a), S. 19.

^[34] Vgl. Bozem (2007a), S. 6.

^[35] Vgl. Lachnit/Müller, S. 3.

^[36] Vgl. Jung, S. 4.

^[37] Vgl. Ossadnik, S. 36 – 41.

^[38] Vgl. Winkelmann, S. 14.

^[39] Vgl. Pufahl, S. 25.

^[40] Vgl. Becker, S. 36.

^[41] Vgl. Reichmann, S. 481.

^[42] Vgl. Pufahl, S. 69.

^[43] Vgl. Reichmann, S. 504.

^[44] Vgl. Pufahl, S. 87.

^[45] Vgl. Reichmann, S. 480.

^[46] Vgl. Pufahl, S. 92.

^[47] Vgl. Reichmann, S. 480.

^[48] Vgl. Becker, S. 99.

^[49] Vgl. Weber/Schäffer, S. 384 f.

^[50] Vgl. Reichmann, S. 600.

^[51] Vgl. Reichmann, S. 608.

^[52] Vgl. Pufahl, S. 170.

^[53] Vgl. Pufahl, S. 181.

^[54] Vgl. Telefonat mit Herrn Pfeiffer, E.ON Thüringer Energie AG vom 03.06.10.

^[55] Vgl. Reichmann, S. 531 f.

^[56] Vgl. Geschäftsbericht 2005 der Energieversorgung Halle GmbH, S. 68, und Working Paper zur Strommarktliberalisierung in Österreich der E-Control GmbH, S. 25.

^[57] Vgl. Pufahl, S. 205.

^[58] Vgl. Pufahl, S. 206.

^[59] Vgl. Reichmann, S. 525.

^[60] Vgl. Pufahl, S. 76.

^[61] Vgl. Reichmann, S. 526.

^[62] Vgl. Reichmann, S. 23.

^[63] Vgl. Scheld, S. 2.

^[64] Vgl. Weber/Schäffer, S. 199.

^[65] Vgl. Weber/Schäffer, S. 186.

^[66] Vgl. Weber/Sandt, S. 22.

^[67] Vgl. Reichmann, S. 547.

^[68] Vgl. Weber/Schäffer, S. 174.

^[69] Vgl. Pufahl, S. 87.

^[70] Vgl. Scholl, S. 22.

^[71] Vgl. Mayer, S. 58.

^[72] Vgl. Scholl, S. 22.

^[73] Vgl. Scholl, S. 77.

^[74] Vgl. Scholl, S. 44 f.

^[75] Vgl. Scholl, S. 45.

^[76] Vgl. Scholl, S. 61.

^[77] Vgl. Scholl, S. 144.