Retentionmanagement vor dem Hintergrund eines strategischen Human Ressource Management Approach

I. Inhaltverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Retentionmanagement
2.1. Ausgewählte Konzeptionen von Retentionmanagement i.w.S. Personalerhaltung/ Personalbindung
2.1.1. Personalbindung nach Klimecki und Gmür
2.1.2. Personalbindung nach Bröckermann und Pepels
2.1.3. Retentionmanagement nach Auffassung der DGFP e.V.
2.1.4. Personalerhaltung nach Hertig
2.1.5. Personalerhaltung nach Hentze
2.1.6. Retentionmanagement nach Boudreau et al.
2.2. Ursachen des Bedarfs von Retentionmanagement
2.2.1. Bedeutungsgewinn des Retentionmanagement
2.2.2. „High Potentials“ als eine Zielgruppe des Retentionmanagement

3. Grundlagen und Rahmenbedingungen des Retentionmanagements
3.1. Motivation als Grundlage der Personalerhaltung
3.1.1. Die Intrinsische Motivation
3.1.2. Die Extrinsische Motivation
3.1.3. Ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation I: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
3.1.4. Ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation II: Herzbergs Zwei- F aktoren-Theorie
3.2. Compliance als Rahmenbedingung
3.2.1. Die alienative Bindung
3.2.2. Die kalkulative Bindung
3.2.3. Die normative Bindung
3.2.4. Die affektive Bindung
3.3. Das Commitment - eine organisationspsychologische Basis des Retentionmanagement?
3.3.1. Konzeptionen von organisationalem Commitment
3.3.2. Konsequenzen von Commitment - Gibt es negative Seiten von Commitment?
3.4. Die Konsequenzen von Fluktuation für das Unternehmen und die Mitarbeiter als Rahmenbedingung des Retentionmanagements
3.5. Fazit

4. Instrumente und Strategien der Personalerhaltung
4.1. Instrumente der Personalerhaltung
4.1.1. Anreize und Anreizsysteme
4.1.2. Ausgewählte Arbeitszeitmodelle
4.2. Strategien der Personalerhaltung
4.2.1. Die Personalauswahl
4.2.2. Die Unternehmenskultur
4.2.3. Work-Life Balance
4.3. Fazit

5. Strategisches Human Ressource Management
5.1. Das Personalmanagement und Einflussfaktoren im Bereich des Personalmanagements
5.2. Strategisches Personalmanagement
5.3. Strategisches Human Resource Management

6. Retentionmanagement als Aufgabe des strategischen Human Ressource Management
6.1. Das Strategische Retentionmanagement
6.2. Das Operative Retentionmanagement
6.3. Gesamtfazit

7. Schluss

Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge einer wissensintensiveren, immer schneller fortschreitenden technischen Entwicklung innerhalb unserer Gesellschaft und einer damit zusammenhängenden geringer werdenden Halbwertzeit des Wissens rücken die Menschen, als dessen Träger, in den Vordergrund der Betrachtung. Sie gelten als wesentlicher Bestandteil produktiver Handlungen in einem Unternehmen. Um die Überlebensfähigkeit eines Betriebes zu sichern ist demnach neben den innovativen Produkten, der Qualität, dem Preis-Leistungsverhältnis und einem Unternehmensimage auch, oder gerade, der Faktor Mensch von Bedeutung. Die Anwerbung von jungen Hochschulabsolventen und Spezialisten ist der „war for talents“ ^[1], ein Kampf um die Wissensträger. Den einzelnen Mitarbeiten bzw. Mitarbeitergruppen zu erreichen, zu begeistern und für das Unternehmen zu gewinnen ist ein Teilaspekt dieses Handlungsrahmens. Die Loyalität und die Leistung der Mitarbeiter zu fördern und diese zum Verbleib im Unternehmen zu motivieren ist ebenso von Bedeutung. Erst die Symbiose aller dieser Aktivitäten sichert eine gute Ausgangsposition im angesprochenen Kampf um die Wissensträger. Diese Diplomarbeit widmet sich im Kontext der Personalerhaltung/Personalbindung, dem Retentionmanagement. Der Fokus liegt dabei auf dem einzelnen Mitarbeiter, nicht auf Mitarbeitergruppen oder Teams.

1.1. Problemstellung

Die Zielsetzung dieser Arbeit, der Handlungskern, soll durch die folgende Problemstellung verdeutlicht werden:

Mit welchen zielgerichteten/systematischen Grundbausteinen und Maßnahmen kann die Konzeption „Retentionmanagement“ wirksam werden um dem einzelnen Mitarbeiter und den Unternehmenszwecken gerecht zu werden und in welchem Verhältnis steht ein strategisches Human Ressource Management dazu?

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach einer ersten Einführung in die Thematik und der Erörterung der grundlegenden Problemstellung, soll im Folgenden der Aufbau der Diplomarbeit angesprochen werden.

An das einleitende Kapitel schließt sich im Kapitel 2 eine begriffliche Einordnung des Retentionmanagement an. Die Darstellung verschiedener ausgewählter Konzeptionen folgt. Diese Vorgehensweise dient der Schaffung eines Grundwissens zur Thematik. Eine Vorstellung unterschiedlicher Auffassungen verschiedener Autoren soll die Bandbreite des Retentionmanagements vor Augen führen. Mit einem historischen Rückblick, der den Bedeutungsgewinn der Personalerhaltung skizziert schließt das 2. Kapitel. Im anschließenden 3. Kapitel werden die Grundlagen und Rahmenbedingungen des Retentionmanagement thematisiert. Wesentliche Bestandteile dieser Ausführungen sind die theoretischen Grundlagen der Compliance- bzw. Commitment-Forschung. Als Grundlage für diese Themenbereiche wird zuvor die Arbeitsmotivation mittels ausgewählter Theorien von Maslow und Herzberg behandelt. Mit der Erörterung eventueller negativer Konsequenzen eines zu hohen Commitment für Mitarbeiter und Unternehmen und einer ebenso kritischen Betrachtung von Fluktuationen in Unternehmen endet das 3. Kapitel. Um den Übergang zur Thematik des Abschnitts 4 zu erleichtern und die theoretischen Erkenntnisse des 3. Kapitels im Wesentlichen zusammenfassend darzustellen, wird ein kurzes Fazit implementiert. Die Instrumente und Strategien der Personalerhaltung bilden den Kern des 4. Kapitels. Für den Bereich der Instrumente der Personalerhaltung sollen Grundlagen zu Anreizen und Anreizsystemen geschaffen werden und ausgewählte Arbeitszeitmodelle, wie Sabbaticals und die Telearbeit, vorgestellt werden. Die Thematisierung der Personalauswahl, der Unternehmenskultur und der allumfassenden Work-Life Balance folgt zur Behandlung von einzelnen Strategien der Personalerhaltung. Wie schon im vorangegangen Kapitel soll ein kurzes Fazit für das weitere Vorgehen wesentliche Aspekte bündeln und in den Gesamtkontext einbinden. Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Human Ressource Management. Das Personalmanagement soll zunächst begrifflich eingeordnet und dessen Einflussfaktoren kurz umrissen werden, es folgt eine Darstellung des strategischen Personalmanagements und des strategischen Human Ressource Management. Dieses Kapitel stellt grundlegendes und allgemeines Wissen zur Verbindung des Retentiongedanken und strategischen Managementüberlegungen aus dem Bereiche der Human Ressourcen zur Verfügung. Die Verbindung dieser beiden Aspekte folgt im Kapitel 6, hier wir der Versuch unternommen, das Retentionmanagement als Aufgabe des strategischen Human Ressource Management zu verstehen. Ein abschließender Überblick beendet diese Arbeit.

2. Retentionmanagement

Um im Verlauf der Arbeit den Begriff des Retentionmanagements besser einordnen zu können, ist die Klärung folgender Fragestellungen von Bedeutung: Was ist mit Retentionmanagement gemeint, welche Konzeption bzw. Konzeptionen existieren in der Literatur, welche Bedeutung kommt dem Retentionmanagement zu? Die Darstellung der begrifflichen Einordnung von Retentionmanagement steht zunächst im Vordergrund der Betrachtungen. Im folgenden Abschnitt soll dieser Forderung genüge getan werden und eine Klärung dieser Begrifflichkeit vorgenommen werden Eine Einordnung anhand der Etymologie stellt sich zunächst als zusammenhangslos für das Human Ressource Management dar. Der in der Medizin verwendete Begriff der „Retention“ stammt aus dem Englischen und meint die Zurückhaltung von auszuscheidenden Stoffen im Körper oder ist in Anlehnung an das englische Wort „retain“ als festhalten, zurückbehalten oder binden zu verstehen. ^[2] Die lateinische Sprache meint mit dem Wort „retentio“ die Zurückhaltung. ^[3] Überträgt man diese Wortbedeutungen auf das Management von Human Ressourcen wird unter dem Begriff der Retention die Personalbindung, die Personalerhaltung, Staff Retention, Retainment oder die Mitarbeitererhaltung von Seiten des Unternehmens subsumiert. ^[4]

2.1. Ausgewählte Konzeptionen von Retentionmanagement i.w.S. Personalerhaltung/ Personalbindung

Im folgenden Abschnitt sollen ausgewählte Konzeptionen des Retentionmanagement näher erläutert werden, um ein Vorverständnis der Thematik zu schaffen.

2.1.1. Personalbindung nach Klimecki und Gmür

Klimecki und M]arkus verstehen unter dem Retentionmanagement die Bindung von Personal. Dabei sehen sie die Erhaltung des Engagements und der Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens zum Zwecke der Verwirklichung von Unternehmenszielen als primäre Funktion der Personalbindung. Es werden zwei Ansätze der Personalbindung unterschieden: Zum einen die motivationale Bindung von Personal an die Organisation und zum anderen der Ansatz einer von Personen unabhängigen qualifikatorischen Bindung. Die Übertragung von Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals in formalisierte Informationssysteme steht bei diesem Ansatz von Personalbindung im Vordergrund. Der Aspekt der qualifikatorischen Bindung wird im Zusammenhang dieser Arbeit nicht näher betrachtet, da bis zum heutigen Zeitpunkt die Fähigkeiten entsprechender computergestützter Systeme, sich fortlaufend ändernden Bedingungen eigenständig anzupassen, begrenzt sind. ^[5] Der erstgenannte Ansatz verfolgt das Ziel, die Qualifikationen und die Motivationen des Personals für das Unternehmen auf absehbare Zeit nutzbar zu machen. ^[6] Ebenso umfasst die motivationale Personalbindung „alle Funktionen und Instrumente, mit denen die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs von Mitarbeitern im Unternehmen erhöht beziehungsweise hochgehalten wird.“ ^[7]

In diesem Zusammenhang sprechen Klimecki und Gmür von zwei Arten motivationaler Bindung. Der zeitliche Betrachtungshorizont stellt hier das Differenzierungsmerkmal dar. Es wird in langfristige und kurzfristige motivationale Personalbindung unterschieden.

Der langfristige Aspekt der motivationalen Personalbindung dient der Verhinderung von unbeabsichtigter Fluktuation, wobei der kurzfristige Aspekt der Minimierung von Fehlzeiten dient. Der Begriff der Fluktuation wird in der englischen Sprache mit dem Wort „turnover“ betitelt. Mit Fluktuation wird die Bewegung von Personal im Unternehmen bezeichnet. ^[8] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff der Fluktuation noch näher beleuchtet.

Gmür und Klimecki verstehen den Begriff Fehlzeiten wie folgt: „Als Fehlzeiten werden alle Formen der Abwesenheit vom Arbeitsplatz während der vertraglich vereinbarten regulären Arbeitszeit bezeichnet. Fehlzeiten bedeuten für das Unternehmen einen vorübergehenden Verlust an Qualifikationen und Motivationen im Wertschöpfungsprozess.“ ^[9] Die Ursachen von Fehlzeiten sind sehr unterschiedlich. Gründe für eine Abwesenheit vom Arbeitsplatz können Krankheit, Notfallsituationen, außerberufliche Verpflichtungen, aber auch Demotivation sein. Jedoch lässt sich dies nur beschränkt feststellen, da die Anwesenheit am Arbeitsplatz wenig aussagekräftig über den Grad der Aktivität des jeweiligen Mitarbeiters ist. Ebenso kann die Abwesenheit als individuelle Basis für die Regeneration, fehlender Motivation etc. genutzt werden. ^[10] Klimecki und Gmür führen motivationsbedingte Fehlzeiten in erster Linie auf eine mangelhafte oder fehlende Einbindung des betreffenden Mitarbeiters in die Unternehmung zurück. Sie verweisen darauf, dass zur Behandlung dieser Problematik die Ansätze zur Erhöhung der langfristigen Bindung sinngemäß übertragen werden können. ^[11]

Als Grundvoraussetzung für eine langfristige Bindung von Personal und dem damit zusammenhängenden Verbleib eines Individuums im Unternehmen ist dessen Commitment anzuführen. Commitment kann auch als bewusste Bindung bezeichnet werden. Klimecki und Gmür verweisen in diesem Zusammenhang auf die Ausführungen von Allen und Meyer ^[12], sie führen drei unterschiedliche Aspekte als Grundlage von Commitment auf, diese werden im späteren Verlauf der Arbeit näher erörtert: ^[13]

- affektives Commitment
- abwägendes Commitment
- normatives Commitment.

Ebenso verwenden Klimecki und Gmür den von Etzioni geprägten Begriff der Compliance als Grundlagenbezeichnung für die Mitgliedschaft in einer Organisation, denn er bezeichnet die Bereitschaft, sich in diese einzufügen. ^[14] Sie differenzieren den Ansatz des Commitments gegenüber dem Ansatz der Compliance wie folgt: „Während der Commitment-Ansatz vom Individuum und seiner Motivationsstruktur ausgeht, betont der Compliance- Ansatz stärker die Möglichkeiten der Organisation, ihre Mitglieder zu binden.“ ^[15]

Im Zusammenhang mit organisationaler Compliance und Commitment spricht man von unterschiedlichen Bindungsarten, die die Beziehung zwischen dem Unternehmen beziehungsweise der Organisation und dem Individuum erklären. Gmür und Klimecki unterscheiden vier Arten von Bindung, die im Zusammenhang mit der Thematik der Compliance zu einem späteren Zeitpunkt nochmals aufgegriffen werden sollen:

- die affektive Bindung
- die kalkulative Bindung
- die normative Bindung
- die erzwungene Bindung.

Zusammenfassend lässt sich die Konzeption der Personalbindung nach Klimecki und Gmür wie folgt verstehen: Sie dient der Sicherung strategisch wichtiger Qualifikationen und Motivationen. Hierbei ist für das Unternehmen nicht von Bedeutung eine möglichst geringe Fluktuationsrate zu haben oder eine lange durchschnittliche Betriebszugehörigkeit für jeden einzelnen Mitarbeiter zu erreichen, vielmehr die Verbindung der Qualifikations- und Motivationssicherung mit hoher Flexibilität im Personaleinsatz. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, eine verstärkt individualisierte Personalpolitik zu verfolgen, welche am einzelnen Mitarbeiter ansetzt und der individuellen Erwartungsstruktur entspricht. Von Unternehmensseite ist die Schaffung von Handlungsspielräumen für entsprechende Einzelfallentscheidungen von essenzieller Bedeutung. ^[16] „Im Zeitalter der Flexibilisierung der Arbeitsbeziehungen wird Personalbindung zu einer zentralen Funktion des Human Ressource Managements.“ ^[17] Die Anwendung dieser Instrumente hat eine stabilisierende Wirkung und durch ihre spezifische Anwendung auch ein hohes Maß an Flexibilität. Als Instrumente für eine Personalbindungspolitik werden Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizsysteme sowie Personaleinsatz und Arbeitsorganisation aufgeführt, die es im Fortgang der Arbeit näher zu erläutern gilt. ^[18]

2.1.2. Personalbindung nach Bröckermann und Pepels

Personalbindung wird hier als die Intensivierung und Verlängerung der Verweildauer von geschätzten Beschäftigten im Unternehmen beschrieben. Sie sollen dadurch von Unternehmensseite zu Leistung und Treue angespornt werden. Die Bindung der Mitarbeiter sollte frühzeitig begonnen werden und niemals eine einmalige Aktivität der Unternehmung sein, sondern kontinuierlich betrieben und als langfristige orientierte Daueraufgabe verstanden werden. Ausgehend von der Personalauswahl, über Personaleinsatzmaßnahmen, die Personalbeurteilung, die Entgeltpolitik, die Personalführung bis hin zur Personalentwicklung ist die Erhaltung der aufwendig und kostenintensiv gewonnenen Mitarbeiter von essenzieller Bedeutung. ^[19] Im Zusammenhang mit Personalbindung betrachtet Bröckermann in Anlehnung an Rudham die positiven und negativen Folgen von Personalabgängen. ^[20] Diese Folgen von Fluktuation werden im weiteren Verlauf der Arbeit vertieft. Kritisch betrachtet Pepels das Element der Gebundenheit innerhalb der Personalbindung: „Arbeitgeber errichten vertragliche, ökonomische und funktionale Wechselbarrieren, die Beschäftigte daran hindern, überhaupt zu wechseln oder ihnen einen Wechsel ungewöhnlich erschweren.“ ^[21] Auf eine solche Form der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeziehung wird in den Ausführungen zur Compliance nachfolgend Stellung bezogen.

Die zwanghafte Bindung durch Beschränkungen, beeinflusst von juristischen Verbindlichkeiten und sich ergebenden wirtschaftlichen Risiken im Zusammenhang mit einem Arbeitswechsel, ist nicht primär im Sinne dessen, was Beschäftigte wollen. Essenzielle Voraussetzung für Personalbindung stellt die Zufriedenheit der Arbeitnehmer dar. Diese Form hoher Arbeitsmotivation lässt sich von Seiten des Arbeitgebers durch die Kenntnis der Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Bröckermann räumt in diesem Zusammenhang dem Wertewandel der jüngsten Vergangenheit eine große Bedeutung ein. Der Wunsch nach Selbstbestimmung und freier Entfaltung, nach Mitsprache und Involvement in Entscheidungsprozessen sowie das Bedürfnis nach einem humanen und sinnvermittelnden Tätigkeitsfeld und die der Berücksichtigung außerberuflicher Interessen sind einige Aspekte des angesprochenen Wertewandels. Die emotionale Verbundenheit und die damit verbundene Loyalität der Mitarbeiter stellen sich durch die Akzeptanz und die Berücksichtigung ihrer Wertehaltung vom Arbeitgeber ein. ^[22]

Auch in der Konzeption der Personalbindung von Bröckermann und Pepels ist das Commitment ein zentraler Faktor. Eine weitere Vertiefung des Commitment-Gedankens erfolgt im Laufe dieser Arbeit.

In Bezug auf die Bedeutsamkeit der Personalbindung verweisen Bröckermann und Pepels auf folgenden Umstand: Gerade in Zeiten von Rezessionen ist es von hoher Wichtigkeit, gute Mitarbeiter an die Unternehmen zu binden, weil gerade hoch qualifizierten und egangierten Arbeitnehmern noch die meisten Wechseloptionen offen stehen. ^[23] In Bezug auf den Standort Deutschland verweisen Bröckermann und Pepels auf die Ausführungen von Klimecki und Gmür, welche die Bedeutung der Personalerhaltung in diesem Zusammenhang vertiefen. Hier wird die Lage für diesen spezifischen Standort wie folgt eingeschätzt: Trotz der momentanen negativen Wirtschaftslage in Deutschland sind die Fluktuationsraten in den Bereichen stark nachgefragter Qualifikationen stark angestiegen, besonders in Branchen, die unvermindert wachsen wie z.B. Finanzdienstleitungen, Softwareentwicklung und Consulting, so genannte „knowledge-based firms“. ^[24] Bröckermann und Pepels stellen deutlich heraus, dass es falsch sei, Personalbindung in Krisenzeiten zu vernachlässigen. Ebenso negativ belegt wird das bewusste Schüren von Ängsten der Beschäftigten: „Dann gehen die besten zuerst von Bord, also gerade die, die man für die Krisenbewältigung und den vielleicht folgenden Aufschwung dringend braucht.“ ^[25] Im Zentrum der Personalbindung sieht Bröckermann folgende Kernfragen ^[26]:

- Welche Beschäftigten braucht man in Zukunft?
- Wie gewinnt man sie für das Unternehmen?
- Wie hält man sie im Unternehmen?
- Wie kann man dafür sorgen, dass sie motiviert ihrer Arbeit nachgehen können?

2.1.3. Retentionmanagement nach Auffassung der DGFP e.V.

Hier wird unter dem Begriff des Retentionmanagement folgendes verstanden: „Retentionmanagement umfasst alle zielgerichteten und systematischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern.“ ^[27]

In diesen Zusammenhang wird auch hier auf das Commitment hingewiesen. Commitment wird hier nach Moser als Bindung bzw. psychologischer Vertrag zwischen einem Individuum und einem Bezugsobjekt aufgefasst. ^[28] Im Kontext der Mitarbeiterbindung wäre hier die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen zu betrachten. Commitment kann aber auch in einem soziokulturellen Zusammenhang aufgezeigt werden. Gemeint sind die Beziehungen zwischen einem Individuum und dem unmittelbaren sozialen Umfeld, seinen Freunden, Lebenspartnern oder religiöse Gemeinschaften. ^[29]

Ebenso wird im Zusammenhang der Grundlagen von Retentionmanagement auf die positiven und negativen Auswirkungen von Commitment hingewiesen. Wie schon in den Ausführungen zur Konzeption von Personalbindung nach Klimecki und Gmür werden auch hier Fluktuation und Fehlzeiten näher beleuchtet. ^[30] Der Commitment-Gedanke und die Fluktuation sollen im Verlauf der Arbeit weiter vertieft werden.

Als wesentliche Aufgabe des Retentionmanagements bezeichnet die DGFP e.V. „die wesentlichen Handlungsfelder des Personalmanagements unter Beachtung der herausgearbeiteten Retentionfaktoren mit den Motivatoren und Demotivatoren der jeweiligen Zielgruppe in Verbindung zu bringen.“ ^[31]

Als Retentionfaktoren gelten hier die Maßnahmen, die zur Bindung von Mitarbeitern geeignet erscheinen, und deren Umsetzung. Sie stellen die Grundlage zur Konstruktion und zur Ausführung aller Maßnahmen des Personalmanagements dar und können nach Anwendung durch die Mitarbeiter bewusst wahrgenommen werden. Als wesentliche Größen werden hier die Fairness und die Wertschätzung angeführt. Der Transport dieser Faktoren durch die Unternehmenskultur, die interne Kommunikation und das angewendete bzw. dargelegte Führungsverhalten ist von besonderer Wichtigkeit, da allein die direkte Wahrnehmung von Personalmaßnahmen durch die jeweilige Zielgruppe Erfolg verspricht. Auch hier kommt die Konzeption des Commitment zum tragen, denn die Übereinstimmung der individuellen und der organisatorischen Werte ist dessen Grundlage. ^[32]

Die Zielgruppe des Retentionmanagement sind für die DGFP e.V. „die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter.“ ^[33] In diesem Zusammenhang soll verdeutlicht werden, dass die Humanressourcen einen wesentlichen Anteil zum Erreichen der Unternehmenszielsetzung und zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen. ^[34] Demzufolge ist es „die orginäre Aufgabe eines strategischen Personalmanagements, sich mit Retention erfolgskritischer Mitarbeiter auseinander zu setzen.“ ^[35]

2.1.4. Personalerhaltung nach Hertig

Nach Hertig sind Leistungs- und Zielorientierung wesentliche Aspekte der Personalerhaltung. Dazu sind die Entwicklung, die Gestaltung und der Einsatz von materiellen und immateriellen Anreizsystemen von ebenso großer Bedeutung, um „die individuelle Teilnahme- und Leistungsbereitschaft“ ^[36] zu steigern. Hier verweist Hertig auf die Bedeutung der Motivation als zentrales Element. Er versteht diesen Begriff wie folgt: „Motivation kann allgemein verstanden werden als über Anreize aktivierte Motive (Beweggründe), die das Verhalten eines Individuums in einer bestimmten Situation zielgerichtet beeinflussen.“ ^[37] Im Rahmen der Personalerhaltung geht es nach Hertig im Schwerpunkt um die Gestaltung und den Einsatz von betrieblichen Anreizen, welche mit der individuellen Motivstruktur einhergehen. Ein Motiv stellt in diesem Zusammenhang eine „latent vorhandene, isolierte, noch nicht aktivierte Verhaltensbereitschaft“ ^[38] dar. Als Ergebnis eines solchen Handelns sieht er die Aktivierung von Motiven mit dem Ergebnis der Genese einer Teilnahme- und Leistungsbereitschaft von Seiten der Mitarbeiter. ^[39]

Auf die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Gestaltung von Anreizsystemen materieller und immaterieller Art soll im weiteren Verlauf der Arbeit erneut Bezug genommen werden.

2.1.5. Personalerhaltung nach Hentze

„Die Personalerhaltung beinhaltet die Maßnahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.“ ^[40] Für Hentze stellt sich Personalerhaltung also als generelles Medium zur Verhinderung von Fluktuation und Abwanderung dar. Der Idealfall wird von Hentze wie folgt veranschaulicht: Die Unternehmung muss in er Lage sein die Kündigungen ihrer Mitarbeiter in einem gewissen Rahmen zu halten. Dies kann nach Hetze durch die Motivation der Partizipanten erreicht werden. In diesem

Zusammenhang unterscheidet Hentze in zwei unterschiedliche Motivationsarten. Zum einen führt er die Leistungsmotivation auf, zum anderen die Teilnahmemotivation. Beide Motivationsarten werden aufgrund der Schwierigkeit einer klaren Differenzierung von Hentze „zu einer personalwirtschaftlichen Funktion zusammengefasst“ ^[41]. Das Sachziel der Personalerhaltung ist für Hentze die Sicherung „des personellen Leistungspotenzials“ ^[42].

Hentze unterstreicht im weiteren Verlauf seiner Ausführungen die Notwendigkeit der Orientierung an den Bedürfnissen, den Interessen und den Erwartungen der Mitarbeiter. Nur so kann das Formalziel der Personalerhaltung, die Erhöhung der Effizienz innerhalb der Unternehmung langfristig gehalten werden. ^[43] Weiterführend wird die Leistung als Mittel der Produktion von Gütern und Dienstleistungen verstanden, um die Erwartungen und die Bedürfnisse der Gesellschaft zu befriedigen. Hier erscheint für Hentze der Verzicht auf Leistung nicht möglich. Er drückt dies wie folgt aus: „Die Erhaltung der Lebensfähigkeit der Unternehmung rechtfertigt die Leistung, die nicht Selbstzweck, sondern Grundlage sowohl für die Befriedigung der monetären als auch der nichtmonetären Bedürfnisse der Mitarbeiter, des Managements und der Kapitalgeber ist.“ ^[44]

Die Unterstützung und Förderung dieser Leistungsfähigkeit durch die Berücksichtigung und Wertschätzung der Mitarbeiter der Unternehmung erscheint Kernaufgabe der Personalerhaltung. Dazu sind die Implementierung von verschiedenen Anreizsystemen monetärer und nichtmonetärer Art und die Ermöglichung von mehr Autonomie in einem Rahmen, der betriebswirtschaftlich tragbar erscheint, für Hentze von entscheidender Bedeutung. ^[45]

2.1.6. Retentionmanagement nach Boudreau et al.

Boudreau et al. betonen die Notwendigkeit der Erhaltung von Mitarbeitern, die wesentlich für den Wertschöpfungsprozess der Unternehmung sind. ^[46] Der Verlust dieses Personenkreises wirkt sich durch ihre Einbindung in den Prozess der Wertschöpfung negativ auf das Unternehmen aus. Der Mitarbeiter nimmt eine strategische Position ein und gilt als „high performer“ ^[47]. Der Wert den Boudreau et al. diesem Personenkreis zuordnen ist mehrdimensional zu verstehen. „Top performers are of value not only for their present and short term future performance value alone, (...), but also as the members of the selection pool from which future firm leaders are chosen“ ^[48] Da ein bestimmter Personenkreis besonders wertvoll für eine Unternehmung erscheint, sollte dieser, nach Boudreau et al., besondere Berücksichtigung finden. Die Erhaltung durch entsprechende Strategien und Instrumente des Retentionmanagements ist von Bedeutung für das Unternehmen. Als Beispiel wird eine leistungsorientierte Vergütung ^[49] aufgeführt, ein materielles Anreizsystem. Die unterschiedlichen Strategien und die Instrumente der Personalerhaltung werden zu einem späteren Zeitpunkt der Arbeit näher betrachtet werden.

Im besonderen Maße wird bei Boudreau et al. auf die negativen Folgen eines Fortgangs der bereits angesprochenen Wertschöpfungsanteilhaber eingegangen, auch wenn diese zum Zwecke ihrer Erhaltung hohe Kosten verursachen. Dies äußert sich wie folgt: „We argue that the greater labor costs necessary for retention of these stars would be trivial relative to the opportunity costs associated with their turnover.“ ^[50] Als Beispiele für die so genannten Opportunitätskosten nennen Boudreau et al. den Verlust der Arbeitskraft bzw. der Leistungskraft des Mitarbeiters, die Sogwirkung auf andere Wertschöpfungsanteilhaber und die motivationalen Auswirkungen auf andere Beschäftigte der Unternehmung. ^[51]

Auch die Konzeption des Retentionmanagement von Boudreau et al. betrachtet das Commitment von Mitarbeitern gegenüber der Unternehmung und dessen grundlegende Berücksichtigung als zentrale Größe. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt stark mit der Ausprägung ihrer Neigung zur Fluktuation zusammen, welche es bei bestimmten Personengruppen zu kontrollieren gilt. Boudreau et al. betonen die Beziehungen von Commitment und Zufriedenheit. In diesem Zusammenhang werden auch bei Boudreau et al. unterschiedliche Arten von Commitment in Anlehnung an Allen und Meyer unterschieden. Der Commitmentgedanke als organisationspsychologische Grundlage des Retentionmanagement soll im Abschnitt 3.3. dieser Arbeit noch weiter vertieft werden.

2.2. Ursachen des Bedarfs von Retentionmanagement

Nach der Darstellung verschiedener ausgewählter Konzeptionen des Retentionmanagement ist im Folgenden dessen Bedeutungsgewinn zu erläutern.

2.2.1. Bedeutungsgewinn des Retentionmanagement

Betrachtet man die jüngste Vergangenheit, in diesem Zusammenhang die 90er Jahre, so wird dieser Zeitraum vor allem dadurch gekennzeichnet, „Führungskräfte und Mitarbeiter möglichst flexibel einzusetzen. Unternehmen sollen in die Lage versetzt werden Marktveränderungen oder strategische Richtungsentscheidungen jederzeit kurzfristig umzusetzen.“ ^[52] Die Ergebnisse dieser Flexibilisierung sind neben entsprechenden Arbeitszeitregelungen auch befristete Arbeitsverträge. Im Mittelpunkt der Flexibilisierung stehen die Arbeitszeitstrukturen, die Arbeitsorganisationen, die Anreizsysteme, die Personalqualifikationen, der Personalbestand und die Leistungen des Personalbereichs. Sie dient in erster Linie der ökonomischen Effizienz.

Für das betreffende Individuum bedeutet dies kürzere Karrierepläne anstatt einer lebenslangen Anstellung und einer innerbetrieblichen beruflichen Entwicklung. Leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter sind sehr begehrt und werden gerne in die Unternehmung aufgenommen. Hat ein Mitarbeiter seine Ziele erreicht, so darf er sich weiterentwickeln oder die Unternehmung verlassen. Die betrieblichen Anreizsysteme sind darauf ausgelegt, den Mitarbeitern die nötige Motivation zu verschaffen, neue Aufgaben anzunehmen und sich auf neue Arbeitsumfelder einzulassen. Die Grundausrichtung der Personalentwicklung besteht in der Erhöhung der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter. ^[53] In diesem Zusammenhang war die Erhaltung von Mitarbeitern kein vorrangiges Ziel. Dies wurde durch die Ausgabensenkung im Segment der Personalentwicklung deutlich. ^[54] Die Verantwortung der Karriereplanung wurde in die Verantwortung eines jeden einzelnen übergeben. Ein Leitsatz, der diesen Trend sehr treffend widerspiegelt lautet wie folgt: „We'll give you the tools to help you grow and advance, but you're in charge of your own career” ^[55]

Diese Form der Flexibilisierung hat vor allem in „knowledge based firms“ wie zum Beispiel der Softwareentwicklung oder dem Consulting zu signifikanten Produktionszuwächsen geführt. Diese Unternehmensarten sind ohne die Verwendung von beispielsweise flexiblen Arbeitszeitmodellen nur bedingt vorstellbar. Gerade die „New Economy“ orientiert sich sehr stark an dieser Form der „Beschäftigungsflexibilität“. Diese Entwicklung führte spartenübergreifend zu einem Wandel der personalpolitischen Leitbilder. ^[56]

Jedoch zeichnen sich auch Probleme mit dieser Form der Flexibilisierung ab. Gerade die jüngeren, hoch qualifizierten Arbeitskräfte (sog. High Potentials) nutzen die durch die Flexibilisierung entstandenen Freiräume für ihre eigenen Zwecke aus. Sie „ emanzipieren sich aus der ihnen vom Unternehmen zugewiesenen Rolle und drehen den Spieß um, indem sie das Unternehmen in die Rolle eines flexibel verfügbaren und beliebig austauschbaren Betätigungsfeld drängen.“ ^[57] Durch diese Grundhaltung der Mitarbeiter verringert sich ihre Bindung gegenüber dem Unternehmen. Die schwindende Loyalität kehrt sich auf die eigene Person um. Die persönliche Arbeitsaufgabe, persönliche Beziehungen und die Vereinbarkeit der beruflichen Tätigkeit mit nicht-beruflichen Zielsetzungen gewinnen zunehmend an Bedeutung. ^[58]

Mit dem Wunsch nach einer neuen Karriere, einer beruflichen Weiterentwicklung oder Veränderung wechselt der Mitarbeiter die Unternehmung. Zusammenhängend mit dieser Entwicklung steigen, wie bereits aufgeführt, die Fluktuationsraten und die -kosten, sowie die Wiederbeschaffungskosten und die Kosten zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter an. ^[59] Aber nicht nur steigenden Fluktuationsraten und damit einhergehende steigende Kosten stellen einen problematischen Aspekt in diesem Zusammenhang dar. Betrachtet man diese Entwicklung aus der Sichtweise eines Konsumenten, eines Kunden, so wird gerade diesem damit zumeist ein negatives Signal gesetzt. Der Kunde ist in vielen Geschäftsbereichen der Wirtschaft sehr stark auf einen Ansprechpartner angewiesen und baut zu diesem ebenso Vertrauen auf, wie zu dem Unternehmen mit dem er diesen geschäftlichen Kontakt pflegt. Eine starke Fluktuation kann gerade im Bereich der Customer-Relations zu Unzufriedenheit führen.

Ebenso reagieren unter Umständen die anderen Mitarbeiter des Unternehmens sensibel auf die Abwanderung bzw. den Fortgang einer Führungskraft oder eines beliebten und kompetenten Mitarbeiters. Dies kann zu Arbeitsunzufriedenheit führen, sich negativ auf die Produktivität und/oder die allgemeine Motivation der Mitarbeiter in dem Umfeld dieser Fluktuationshandlungen auswirken. Gerade diese Folgeentwicklungen und die nicht außer Betracht zu lassenden anfallenden Kosten infolge zu starker Fluktuationsbewegungen und mangelnder Personalbindung wirkten sich auf die Personalpolitik aus. ^[60]

Die Implementierung der Human Ressource in die Strategien und die Entwicklung der Unternehmung bringt einen neuen Leitsatz hervor: „We will give you the tools to help you grow and advance because we care about your career growth.“ ^[61] In der zur Thematik des Retentionmanagements zitierten Studie der Hay Group, einer renommierten internationalen Personal- management-Beratungsgesellschaft, heißt es: „Ist not enough merely to say, „We care,“ altough it never hurts to do so. Companies must back up that message with initiatives that make employees feel their current job is the best path to achieving their career goals.” ^[62]

Die mit dieser Grundhaltung verbundenen Aufgabenfelder für das Human Ressource Management haben sich in den letzten zwanzig Jahren zu einer Herausforderung im Rahmen der Personalerhaltung entwickelt. Ein ausschließlich marktorientiertes personalwirtschaftliches Modell wird diesen grundlegenden Anforderungen nicht gerecht. Der langfristige Aufbau und die Erhaltung des qualifizierten Personals als Wissensträger und Entwicklungsmotor der Unternehmen stellen wesentliche strategische Erfolgsfaktoren dar.

Der folgende Abschnitt soll Aufschluss darüber geben, wie der Begriff des High Potential zu verstehen ist. In der Literatur finden sich vielfältige Ansatzpunkte diesen Personenkreis zu beschreiben und einzugrenzen.

2.2.2. „High Potentials“ als eine Zielgruppe des Retentionmanagement

Unternehmen der Gegenwart haben nur dann eine gute Zukunftsperspektive, wenn es ihnen gelingt, sich möglichst schnell und flexibel auf sich verändernde Umweltbedingungen einzustellen. Dies dient der unmittelbaren Sicherung des Überlebens der Unternehmung. Die in diesem Falle erforderlichen Grundeigenschaften der Veränderungsbereitschaft sind auf Seiten des Unternehmens ebenso essentiell, wie auf der Seite der Mitarbeiter dieses Betriebes. Beide Seiten, sowohl das Unternehmen und auch der Mitarbeiter, tragen wesentlich zum gewünschten Erfolg bei. ^[63]

Van Winsen ordnet High Potentials wie folgt ein: „Als High Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales Verhalten und ihr Engagement positiv aus der großen Masse herausheben. Mehrheitlich wird die Bezeichnung auf junge Talente unter den Hochschulabsolventen angewandt. [...] Aber auch der schon einige Jahre im Berufsleben stehende Fach- und Führungsnachwuchs mit erkennbarem Entwicklungspotential bezüglich der Führungskompetenzen gilt als High Potential.“ ^[64] Der High Potential kristallisiert sich als ein „Alleskönner/in“ heraus, möglichst jung und mit sehr viel Berufserfahrung, diversen Auslandspraktika, der Kenntnis von mehreren Fremdsprachen und einem sehr guten Studienabschluss gepaart mit diversen charakterlichen Vorzügen. In anbetracht der zukünftigen Entwicklungen der Computertechnik und der zunehmenden Internationalisierung ist dies vielleicht kein überzogenes Anforderungsprofil. Nur die wenigsten Kandidaten erfüllen die Wünsche des Personalmanagements, sie sind diejenigen denen gerade deshalb besondere Aufmerksamkeit gebührt.

In einem Unternehmen werden High Potentials ihren Fähigkeiten nach Schlüsselpositionen zugesprochen. In diesen Aufgabenbereichen sind sie Führungskräfte und zumeist direkte Vorgesetzte. Durch die Rolle des Vorgesetzten sind sie in der Lage, Einfluss auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter zu nehmen. Dieser Aspekt unterstreicht die Notwendigkeit einer Verstärkung der Aufmerksamkeit auf gerade diese hoch qualifizierten, wertvollen Mitarbeiter. ^[65] Ein weiteres Problem, dass die Bedeutsamkeit von RetentionProgrammen gerade im Zusammenhang mit High Potentials unterstreicht, wird in der Literatur wie folgt zusammengefasst: „Die Relevanz der Personal- erhaltungs- bzw. Retention-Problematik liegt aber nicht zuletzt in den Kosten, die ein Weggang eines High Potentials bzw. eine erhöhte Fluktuation in ausgewählten Mitarbeitergruppen auslöst.“ ^[66] In diesem Zusammenhang lassen sich zwei wesentliche Kostenarten unterscheiden.

Zum einen bezeichnet man die Kosten für die Beendigung eines Vertragsverhältnisses und der notwendigen Neubesetzung einer vakanten Stelle als direkte Kosten eines Personalwechsels. Diese Kosten sind transparent und lassen sich gut darstellen. Zum anderen treten versteckte Kosten auf. Diese werden auch als indirekte Kosten bezeichnet. Sie schlagen sich in einer verminderten Produktivität oder einer rückläufigen Motivation im Unternehmen nieder (zum Beispiel durch den Weggang einer Führungskraft in einer Abteilung). Diese indirekten Kosten sind nicht direkt messbar und auch wenig prognostizierbar. ^[67] Die Unsicherheitslage, welche durch die mangelnde Vorhersehbarkeit einer solchen Kostenentwicklung indirekter Art entstehen kann, gilt es zu vermeiden.

High Potentials erscheinen gerade aufgrund ihrer hohen fachlichen Qualifikation, ihrer starken Motivation, ihres attraktiven Lebensalters und ihrem Bedürfnis nach Weiterbildung als ein sehr gutes Beispiel für einen Personenkreis den es im Zusammenhang mit dem Retentionmanagement zu betrachten gilt. Sie sind die schon angesprochenen Wissensträger um welche auf dem Arbeitsmarkt „gekämpft“ wird.

3. Grundlagen und Rahmenbedingungen des Retentionmanagements

Im nachfolgenden Kapitel sollen die Grundlagen des Retentionmanagements behandelt werden. Das Verständnis und die objektiven Betrachtung dieser erlauben einen besseren Zugang zur Systematik von Instrumenten und Strategien der Personalerhaltung. Motivation soll in diesem Zusammenhang als Ausgangspunkt bewertet werden, sie dient der Grundlage unterschiedlicher menschlicher Verhaltensweisen. Im Anschluss an die nähere Betrachtung unterschiedlicher Motivationsarten und ausgewählter Theorien der Arbeitsmotivation sollen die Compliance und das Commitment thematisiert werden. Die Untersuchung eventueller negativer Konsequenzen von Commitment, Fluktuation und Fehlzeiten dient der Verdeutlichung von Gefahren im Zusammenhang der Personalerhaltung.

3.1. Motivation als Grundlage der Personalerhaltung

Der Begriff der Motivation ist von wesentlicher Bedeutung für das menschliche Arbeitsverhalten. Motivation erklärt den Grund, das „Warum“ einer Handlung. ^[68] Die wesentliche Grundlage bilden die Motive. Ein Motiv kann erlernt werden und tritt bewusst oder unbewusst in Erscheinung. ^[69]

McClelland stellt in diesem Zusammenhang den Motivbegriff als „a recurrent concern for a goal state based on a natural incentive - a cocern that energizes, orients, and selects behavior.“ ^[70] dar. Motive sind hier die wesentlichen Beweggründe und Ursachen eines Verhaltens und wirken als Steuerungsgrößen. Das Verhalten des Menschen findet in seiner Umwelt statt, diese kann Verhalten beeinflussen oder von einem spezifischen Verhalten beeinflusst werden. Die Wahrnehmung der Umwelt durch die handelnde Person findet sehr differenziert statt, weil „jeder einzelne die Umwelt aus seiner spezifischen Motivationslage heraus wahrnimmt.“ ^[71]

Im Folgenden sollen die Begriffe der intrinsischen Motivation und der extrinsischen Motivation unterscheiden werden.

3.1.1. Die Intrinsische Motivation

Der Begriff der intrinsischen Motivation wird in der Literatur wie folgt verstanden: „Als intrinsisch motiviert (oder verstärkt) wird Verhalten angesehen, wenn Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden; sie bieten auch Befriedigung aus sich selbst.“ ^[72] Die Würdigung für eine erbrachte Leistung oder ein Erreichen eines gesetzten Zieles wird durch die Person selbst vorgenommen. Dies geschieht durch im Inneren der Person verankerte Standards. ^[73] Es lassen sich verschiedene Arten intrinsischer Motive unterscheiden. ^[74] Auszugsweise sollen hier in Anlehnung an Becker das Leistungsmotiv, das Motiv nach Sinngebung, das Motiv nach Selbstverwirklichung und das Machtmotiv als Beispiele aufgeführt werden.

3.1.2. Die Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation wird im Gegensatz zu intrinsischen Motivation wie folgt verstanden: „Als extrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, wenn äußere Belohnungen angestrebt werden und die Handlung bzw. das Leistungsverhalten instrumentellen Charakter zur angestrebten Belohnung hat.“ ^[75] Man unterscheidet die extrinsischen Motive in zwei Arten, zum einen in Motive materieller Art und zum anderen in Motive immaterieller Art. ^[76] Die extrinsischen Motive materieller Art sind auf das Bedürfnis nach monetären Belohnungen gegründet. Hierzu zählt das Motiv nach Einkommen, nach Zusatzgratifikationen oder auch nach ganz speziellen Gütern, die zu besitzen Befriedigung verschafft. ^[77] Im Gegensatz dazu sind das Streben nach Sicherheit, der Wunsch nach Prestige sowie Kontakten und nach einer positiven Karriereentwicklung monetär nicht direkt quantifizierbar. ^[78] Deshalb werden sie als extrinsische Motive immaterieller Art verstanden.

Die menschliche Motivation einer Erwerbstätigkeit nachzugehen folgt gewissen Grundprinzipen. Um Einblick in die Motivation zur Nachgang einer Arbeit zu erlangen, sollen im Folgenden zwei ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation vorgestellt werden.

3.1.3. Ausgewählte Theorien der Arbeitsmotivation I: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Zur Systematisierung seiner Theorie der menschlichen Motivation mit dem zentralen Thema der Selbstverwirklichung verwendet Maslow eine fünfstufige Bedürfnispyramide. ^[79] Er stellt im Wesentlichen zwei Motivationsformen einander gegenüber, die Mangelmotivation und die Wachstumsmotivation. Die Mangelmotivation veranlasst den Menschen sein psychisches oder physisches Gleichgewicht zu erneuern. ^[80] Die Wachstumsmotivation hingegen versetzt Individuen in die Lage, „das was sie in der Vergangenheit getan haben und gewesen sind“ ^[81] zu überschreiten. Die von Maslow verwendete Hierarchie der Bedürfnisse ordnet die dem Menschen angeborenen Bedürfnisse in einer systematischen Reihenfolge an, von den Primitiven zu den Humanen.

Auf der untersten Stufe der Pyramide finden sich die physiologischen Bedürfnisse wieder. Hierzu zählen die biologischen Grundlagen der Menschen wie Nahrung, Sauerstoff, Sexualtrieb und Schlaf. ^[82] Sie sind hier die Grundlage der menschlichen Motivation. Wurden diese Bedürfnisse befriedigt, verlieren sie die Kraft zu motivieren und die auf der nächsten Stufe der Pyramide befindlichen Bedürfnisse übernehmen nun diese Aufgabe.

Auf der zweiten Stufe der Pyramide befinden sich die so genannten Sicherheitsbedürfnisse, welche sich in zwei Gruppen unterteilen lassen. Zum einen die Gruppe der Sicherheitsbedürfnisse vor physischen Gefahren wie Gesundheit und Sicherheit des Arbeitsplatzes und zum anderen die Gruppe der Bedürfnisse nach ökonomischer Sicherheit mit dem Wunsch nach Rücklagenbildung für das Alter, Sicherung des Einkommens und des Arbeitsplatzes. ^[83]

Die dritte Hierarchiestufe beinhaltet die sozialen Bedürfnisse. „Zu ihnen gehören der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit und Geselligkeit, nach Freundschaft und Zuneigung sowie die Akzeptanz durch die Mitmenschen.“ ^[84] Sind auch diese Bedürfnisse befriedigt worden, so schließen sich nun die Bedürfnisse nach Wertschätzung an. Dies sind sogenannte „Ich-Bedürfnisse“ ^[85] welche sich durch das Streben nach Selbst- und Fremdachtung in Erscheinung treten. Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und das Verlangen nach Macht, Prestige und einem besonderen sozialen Ansehen in der Gesellschaft sind hier beispielgebend aufzuführen. ^[86]

Als oberste Stufe des hierarchischen Konzeptes nach Maslow ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu bezeichnen. ^[87] Hiermit ist der Wunsch nach Kreativität und persönlicher Weiterentwicklung gemeint. Die „Erfüllung des Selbstkonzeptes“ ^[88] steht hier im Vordergrund.

Die Konzeption von Maslow sagt aus, dass sich die verhaltensbestimmende Wirkung der höheren Stufe, in Abhängigkeit von der Persönlichkeitsstruktur des betreffenden Individuums, erst einstellt, wenn die Bedürfnisse der niederen vollständig befriedigt sind. ^[89] Der Mensch wird demnach zu einem „wanting animal“ ^[90], welches sich durch den von unbefriedigten Bedürfnissen erzeugten Spannungszustand dazu bewegt sieht, diesen abzubauen.

Die Gefahr in diesem Zusammenhang besteht in der Resignation des Individuums, denn bleibt die Bedürfnisbefriedigung aus, so macht sich Unzufriedenheit bemerkbar und das vormals angestrebte Niveau wird entsprechend der jetzigen Situation angepasst. Jetzt kann sich wieder die gewünschte Zufriedenheit einstellen, die Weiterentwicklung bleibt jedoch aus. ^[91] Gegenteilig betrachtet kann die Unzufriedenheit auch Energien zur Verbesserung der Umstände freisetzen, welche sich in einem Aufsteigen innerhalb der Bedürfnispyramide niederschlagen. ^[92]

Die Kritik an der Maslowschen Theorie wird in der Literatur vor allem durch die Argumentation unterstützt, dass Maslow keine angemessene experimentelle Bestätigung seiner Erkenntnisse liefere. ^[93] Ebenso werden seine Begrifflichkeiten zur Beschreibung der einzelnen Stufen als „nicht operational definiert“ ^[94] kritisiert. Maslow verzichtete in seiner Darstellung der menschlichen Natur auf die negative Seite der Menschlichkeit. Er lässt die niederen Triebe der Gewalt und die zerstörerischen Verhaltensmuster aus. Auch die das menschliche Individuum in seiner Genese stark beeinflussenden Umweltbedingungen werden durch Maslow nicht berücksichtigt. ^[95]

Trotz der Kritik an seinem Modell der Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse ist seine Darstellung von Bedeutung für das Verständnis der Natur des Menschen. Hiermit sind die grundlegenden Motoren der

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^[1] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 9.

^[2] Duden (2000), S. 811; Hornby, A. S. (1989), S. 1080.

^[3] Schülerduden Lateinisch-Deutsch (1986), S. 355.

^[4] vgl. Friedli, V./ Thom, N. (2003), S. 68.

^[5] vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 315.

^[6] vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 298; vgl. dazu auch Gmür, M./ Klimecki, R (2001), S. 28

^[7] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 298

^[8] vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 298ff.

^[9] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 307.

^[10] vgl. Neuberger, O. (1997), S. 317ff.

^[11] vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 310ff.

^[12] vgl. Meyer J.P./ Allen N.J. (1991), S. 62ff.

^[13] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 300.

^[14] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 301.

^[15] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (1998), S. 302.

^[16] vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 33.

^[17] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 33.

^[18] vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 32.

^[19] vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 18ff.

^[20] vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 17.

^[21] Bröckermann, R. (2004), S. 19.

^[22] vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 20.

^[23] vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 5.

^[24] Klimecki, R. G. / Gmür, M. (2001), S. 29.

^[25] Bröckermann, R. (2004), S. 24

^[26] vgl. Bröckermann, R. (2004), S. 25

^[27] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 33.

^[28] vgl. Moser (1996), S. VIII.

^[29] vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 19.

^[30] vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 26ff.

^[31] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34.

^[32] vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 23.

^[33] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34.

^[34] vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 28.

^[35] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 28.

^[36] Hertig, P. (1996), S. 245.

^[37] Hertig, P. (1996), S. 198.

^[38] Hertig, P. (1996), S. 198.

^[39] vgl. Hertig, P. (1996), S. 198.

^[40] Hentze, J. (1995), S. 23.

^[41] Hentze, J. (1995), S. 23.

^[42] Hentze, J. (1995), S. 23.

^[43] vgl. Hentze, J. (1995), S. 23.

^[44] Hentze, J. (1995), S. 24.

^[45] vgl. Hentze, J. (1995), S. 24.

^[46] vgl. Boudreau, J.W. et al. (2000a), S. 30ff

^[47] Boudreau, J.W. et al. (1995), S. 14.

^[48] Boudreau, J.W. et al. (1995), S. 41.

^[49] vgl. Boudreau, J.W. et al. (1995), S. 42.

^[50] Boudreau, J.W. et al. (1995), S. 42.

^[51] vgl. Boudreau, J.W. et al. (1995), S. 43.

^[52] Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 28.

^[53] vgl. Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 28.

^[54] vgl. Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 28.

^[55] Hay Group (2001), S. 5.

^[56] vgl. Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 29.

^[57] Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 29.

^[58] vgl. Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 29.

^[59] vgl. Gmür, M./ Klimecki, R. (2001), S. 29.

^[60] vgl. Hay Group (2001), S. 5.

^[61] Hay Group (2001), S. 5.

^[62] Hay Group (2001), S. 5.

^[63] vgl.Brand-Noe/Schwangen, E. (2001), S. 163.

^[64] Winsen, C. van (1999), S. 12.

^[65] vgl. Friedli, V./ Thom, N. (2003), S. 68.

^[66] Friedli, V./ Thom, N. (2003), S. 68.

^[67] vgl. Friedli, V./ Thom, N. (2003), S. 68.

^[68] vgl. Knoblauch, R. (2004), S. 105.

^[69] vgl. Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 459.

^[70] McClelland, D.C. (1987), S. 590.

^[71] Knoblauch, R. (2004), S. 105.

^[72] Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[73] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[74] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[75] Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[76] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[77] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9.

^[78] vgl. Becker, F.G. (1990), S. 10.

^[79] vgl. Knoblauch, R. (2004), S. 106.

^[80] vgl. Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[81] Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[82] vgl. Hentze, J. (1995), S. 32.

^[83] vgl. Hentze, J. (1995), S. 33.

^[84] Hentze, J. (1995), S. 33.

^[85] Hentze, J. (1995), S. 33.

^[86] vgl. Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[87] vgl. Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[88] Hentze, J. (1995), S. 33.

^[89] vgl. Knoblauch, R. (2004), S. 106.

^[90] Staehle, W.H. (1999), S. 221.

^[91] vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 222.

^[92] vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 222.

^[93] vgl. Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[94] Hoppe-Graff, S/Keller, B. (1995), S. 462.

^[95] vgl. Hoppe-Graff, S./Keller, B. (1995), S. 462.