Strategische Planung als Erfolgsfaktor im Mittelstand? Eine empirische Untersuchung bei 993 Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Teil 1: Einleitung, Definitionen, Grundlagen und Notwenigkeiten der strategischen Unternehmensplanung in mittelständischen Unternehmen
1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung und Zielsetzung der Diplomarbeit
1.2 Die Methodik dieser Diplomarbeit
1.3 Die Abgrenzungskriterien des Begriffs Mittelstand
1.3.1 Quantitative Abgrenzungskriterien
1.3.2 Qualitative Abgrenzungskriterien
1.4 Die Struktur und die Bedeutung des Mittelstands in Deutschland
1.5 Die Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“
1.6 Die Einordnung der strategischen Planung in der Unternehmensplanung
1.6.1 Die Definition des Begriffs Planung
1.6.2 Die Unternehmensplanung
1.6.3 Die Definition des Begriffs „Strategie“
1.6.4 Die strategische Unternehmensplanung
1.6.5 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung
2. Problembereiche mittelständischer Unternehmen und die Notwendigkeit zur strategischen Unternehmensplanung
2.1 Die prinzipiellen Problembereiche mittelständischer Unternehmen
2.1.1 Mittelständische Betriebe vs. große Unternehmen
2.1.2 Die Arbeitsüberlastung der mittelständischen Unternehmer
2.1.3 Die mangelnde Qualifikation mittelständischer Unternehmer
2.1.4 Die fehlenden Kontrollorgane in mittelständischen Unternehmen
2.2 Die gegenwärtigen Problembereiche mittelständischer Unternehmen
2.2.1 Die unzureichende Nachfolgeplanung in mittelständischen Unternehmen
2.2.2 Globalisierung - Herausforderung und Chance für den Mittelstand
2.2.3 Neue Richtlinien für die Vergabe von Krediten
3. Die Planungstechniken der strategischen Planung
3.1 Die Definition und Funktionen der Planungsmethoden
3.1.1 Die instrumentale Funktion der Planungsmethoden
3.2 Die Gliederung der verschiedenen Planungsmethoden
3.3 Die Methodik der Umweltanalyse
3.3.1 Die Analysetechniken der Umweltanalyse
3.3.2 Die Analyse der globalen Umwelt
3.3.4 Die Inhalte und Techniken der Branchenanalyse
3.4 Die Methodik der Unternehmensanalyse
3.4.1 Die Planungsinstrumente der Unternehmensanalyse

Teil 2: Eine empirische Analyse mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg
4. Die Datenerhebung
4.1 Der untersuchte Wirtschaftsraum
4.1.2 Die geographische Lage und die Demographie Ostwürttembergs
4.1.3 Die wirtschaftliche Struktur Ostwürttembergs
4.2 Die Auswahl der Probanden
4.3 Die Auswahl des Messinstrumentes
4.4 Die Datengüte
4.4.1 Die Datenobjektivität
4.4.2 Die Datenvalidität
4.4.3 Die Reliabilität der Daten
4.4.4 Die Repräsentativität
4.5 Das Anschreiben an die Unternehmen
4.6 Der Aufbau des Fragebogens
5. Die statistische Auswertung der empirischen Untersuchung
5.1 Rücklaufquote und verwendbare Fragebögen
5.2 Fragebogenkritik
5.3 Die Datenaufbereitung
5.3.1 Die Messung und Bestimmung des Erfolgs im befragten Unternehmen
5.3.2 Die Messung des Grades der strategischen Planung im befragten Unternehmen
5.4 Die statistische Auswertung der Fragen zur persönlichen Einstellung mittelständischer Unternehmer zur strategischen Planung
5.4.1 Die Auswertung der Frage Nr. 1
5.4.2 Die Auswertung der Frage Nr. 2
5.4.3 Die Auswertung der Frage Nr. 3
5.5 Fragen zur strategischen Planung im Unternehmen
5.5.1 Die Auswertung der Frage Nr. 4
5.5.2 Die Auswertung der Frage Nr. 5
5.5.3 Die Auswertung der Frage Nr. 6
5.5.4 Die Auswertung der Frage Nr. 7
5.5.5 Die Auswertung der Frage Nr. 8
5.5.6 Die Auswertung der Frage Nr. 9
5.5.7 Die Auswertung der Frage Nr. 10
5.5.8 Die Auswertung der Frage Nr. 11
5.5.9 Die Auswertung der Frage Nr. 12
5.5.10 Die Auswertung der Fragen Nr. 13 - 15
5.5.11 Die Auswertung der Frage Nr. 16
5.5.12 Die Auswertung der Frage Nr. 17
5.5.13 Die Auswertung der Frage Nr. 18
5.5.14 Die Auswertung der Frage Nr. 19
5.5.15 Die Auswertung der Frage Nr. 20.1
5.5.16 Die Auswertung der Frage Nr. 20.2
5.5.17 Die Auswertung der Frage Nr. 21
5.5.18 Die Auswertung der Frage Nr. 22
5.5.19 Die Auswertung der Frage Nr. 23
6. Die Interpretation der Ergebnisse
6.1 Die Interpretation der Ergebnisse auf die einzelnen Fragestellungen
6.2 Der Einfluss der strategischen Planung auf den Erfolg
6.2.1 Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg
6.2.2 Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg
6.3 Der Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Erfolg
6.3.1 Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche A
6.3.2 Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche B
6.3.3 Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche C .
7. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung

Abbildung 2: Der Teufelskreis mangelnder Delegation von Routinearbeiten

Abbildung 3: Wettbewerbskräfte einer Branche nach Porter

Abbildung 4: Graphische Darstellung der Ressourcenanalyse

Abbildung 5: Die geographische Lage Ostwürttembergs in Deutschland

Abbildung 6: Diagramm zur Betrachtung der Repräsentativität

Abbildung 7: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensgrundsätzen

Abbildung 8: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmenszielen

Abbildung 9: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensstrategien

Abbildung 10: Wem Grundsätze, Ziele und Strategien bekannt sind

Abbildung 11:Die strategische Planung als Voraussetzung langfristiger Erfolgssicherung

Abbildung 12: Die Beurteilung der strategischen Planung als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile

Abbildung 13: Die verfolgten Ziele mit dem Einsatz strategischer Planung

Abbildung 14: Bekanntheitsgrad strategischer Planungsinstrumente

Abbildung 16: Budget für die strategische Planung

Abbildung 17: Der Aufwand für die strategische Planung

Abbildung 18: Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg

Abbildung 19: Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg

Abbildung 20: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg bei allen befragten Unternehmen

Abbildung 21: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche A

Abbildung 22: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche B

Abbildung 23: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche C

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition in Deutschland

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission

Tabelle 3: Betriebsgrößen- und Beschäftigtenstruktur nach Beschäftigtengrößenklassen

Tabelle 4: Zahlenmäßige Aufbereitung der Repräsentativität

Tabellen 5-8: Schema der Punktegewichtung zur Messung des Erfolgs

Tabelle 11: Von wem Inhalte der strategische Planung durchgeführt werden sollten

Tabelle 12: Wesentliche Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen

Tabelle 13: Die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Tabelle 14: Die Zufriedenheit der der Gesamtentwicklung

Tabelle 15: So sehen die mittelständischen Unternehmer die Unternehmenszukunft

Tabelle 16: Die Entwicklung der Umsätze bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg

Tabelle 17: Die Entwicklung der Umsatzrendite bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg

Tabelle 18: Von wem die Planung in mittelständischen Unternehmen durchgeführt wird

Tabelle 19: Weshalb keine Planung durchgeführt wird

Tabelle 20: Zeitpunkte zu denen die Planung durchgeführt wird

Tabelle 21: Die Wichtigkeit des Faktors Erfahrung bei der Planung

Tabelle 22: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensgrundsätzen

Tabelle 23: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmenszielen

Tabelle 24: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensstrategien

Tabelle 25: Wem Grundsätze, Ziele und Strategien bekannt sind

Tabelle 26: Die strategische Planung als Voraussetzung langfristiger Erfolgssicherung

Tabelle 27: Die Beurteilung der strategischen Planung als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile

Tabelle 28: Probleme oder Hindernisse zur Durchführung der strategischen Planung

Tabelle 29: Budget für die strategische Planung

Tabelle 30: Der Aufwand für die strategische Planung

Tabelle 31: Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg

Tabelle 32: Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problembeschreibung und Zielsetzung der Diplomarbeit

Befasst man sich mit Themen, welche die Entwicklung des Mittelstands in Deutschland beschreiben, so lassen sich verstärkt Berichte, Statistiken und Meinungen finden, die dem Mittelstand eine eher schwierige Zukunft prognostizieren. Behauptungen wie z. B. „Der Mittelstand, das flexible Herz der deutschen Wirtschaft, droht erdrückt zu werden“¹ erscheinen aber etwas übertrieben. Statistiken wie die Strukturanalyse des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) an der Universität Mannheim bestätigen jedoch, dass es derzeit um den Mittelstand in Deutschland nicht zum Besten bestellt ist. Während im Zeitraum 1987 bis 1992 die Zahl der Betriebe mit bis zu 500 Mitarbeitern um ca. 21.000 stieg, gab es im Zeitraum von 1992 bis 1998 lediglich eine zahlenmäßige Zunahme dieser Betriebe in Höhe von 6.200.² So belegen die neuesten Daten des IfM an der Universität in Bonn ebenfalls, dass die Position des Mittelstands im Konjunkturgeschehen stark in den Sog des Abschwungs geraten ist.³

Ein Grund für die allmählich stagnierende Entwicklung mittelständischer Unternehmen kann den Großunternehmen zugeschrieben werden. Durch Fusionen bauen diese fortwährend Vorteile durch Synergieeffekte u. a. in den Bereichen Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Vertrieb sowie bei der Kapitalausstattung aus und entziehen damit dem Mittelstand in immer größerem Maße seinen Nährboden.⁴

Dagegen verfügen KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) aber auch über große Vorteile gegenüber großen Unternehmen.⁵ Sie liegen u. a. in deren hohen Flexibilität sowie bei den qualitativen Vorzügen der Mitarbeiter. Die einfachen Organisationsstrukturen mittlerer

Unternehmen bergen ebenfalls einen großen Nutzen in sich. Diese scheinen aufgrund ihrer leichten Überschaubarkeit einer schnellen Durchsetzung von Entscheidungen.

Der Erfolg von kleinen und mittleren Unternehmen kann somit in deren raschen Reaktionsfähigkeit auf die sich immer schneller entwickelnden Veränderungen der Umwelt eines Unternehmens liegen.

Nachdem nun Probleme, Vor- und Nachteile sowie ein Kriterium für den Erfolg mittlerer Unternehmen kurz angesprochen wurden, bleibt die Frage wie diese Vorteile optimal umgesetzt werden können und somit der Erfolg für diese mittelständische Unternehmungen gesichert werden kann.

Das Mittel für eine erfolgreiche Umsetzung der Vorteile des Mittelstands kann die strategische Unternehmensplanung sein.

Seit Anfang der 90er Jahre werden zahlreiche und verschiedene Vorstellungen zum Thema „Strategische Unternehmensplanung“ beschrieben und deren Erfordernis von vielen Seiten betont.⁶ Ungeachtet dessen hat sich jedoch gezeigt, dass die Besitzer mittelständischer Unternehmen noch nicht von der Notwendigkeit der strategischen Unternehmensplanung überzeugt werden konnten. Dies liegt unter anderem daran, dass es in der Literatur nur rudimentäre Ansätze zur strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen gibt und deshalb das notwendige Know-how dem Mittelstand nur in geringem Umfang vermittelt werden konnte.⁷

Daher ist es ein Ziel dieser Diplomarbeit, die wichtigsten der bisher in der Literatur beschriebenen Gründe für den Einsatz der strategischen Unternehmensplanung in zusammengefasster Form darzustellen. Darüber hinaus soll eine Reihe weiterer und eng mit der gegenwärtigen Umwelt der mittelständischen Unternehmen verbundenen Argumente für den Gebrauch der strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen gefunden und beschrieben werden.

Ob ein (verstärkter) Einsatz der strategischen Planung auch tatsächlich einen höheren Erfolg verspricht, soll die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung bei 627 mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg zeigen.

1.2 Die Methodik dieser Diplomarbeit

Weiterführend in Kapitel 1 werden der Begriff der mittelständischen Unternehmen und die Bedeutung des Mittelstands in der Gesamtwirtschaft beschrieben. Es folgen Definitionen grundlegender und für diese Arbeit notwendiger Begriffe. Daran anschließend wird das Wesen der strategischen Unternehmensplanung dargestellt.

Das zweite Kapitel beinhaltet die Schilderung der spezifischen Probleme mittelständischer Unternehmen und der daraus resultierenden Notwendigkeit der strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen. Einen Schwerpunkt bilden hierbei die gegenwärtigen Probleme und Herausforderungen denen sich der Mittelstand in absehbarer Zukunft stellen muss.

Im dritten Kapitel werden die Funktionen und Inhalte der wichtigsten Planungs- und Analyseinstrumente der strategischen Planung erklärt. Das darauf folgende Kapitel widmet sich der Beschreibung der durchgeführten empirischen Umfrage bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg.

Nach dem theoretischen Teil dieser Arbeit befasst sich das fünfte Kapitel mit der statistischen Auswertung der erhaltenen Daten. Die ermittelten Informationen werden in ausgewerteter Form dargestellt und näher erläutert. Es folgt in Kapitel 6 eine kritische Interpretation und Veranschaulichung der gewonnenen Daten anhand diverser Fallstudien.

Nach der Vorstellung der Ergebnisse und der daraus abgeleiteten Interpretation erfolgt in Kapitel 7 eine abschließende Schlussbetrachtung der anfangs aufgestellten Vermutungen und Ziele dieser Arbeit.

1.3 Die Abgrenzungskriterien des Begriffs Mittelstand

Der Begriff Mittelstand fällt heutzutage in fast jeder politischen Diskussion und wird als einer der wichtigsten Faktoren für die Entwicklung des Wirtschaftswachstums angesehen.⁸ Zwar gibt es in der Literatur mehrere hundert aufgestellte Definitionen. Trotz allem lässt sich jedoch bislang keine Definition finden, die den Begriff des Mittelstands eindeutig und umfassend beschreibt.⁹ Die Schwierigkeit einer formalen Abgrenzung wird von Hoch mit der Heterogenität mittelständischer Unternehmen und deren ständigen Veränderungen im Zeitablauf in Verbindung gebracht.¹⁰

Trotz nicht bestehender eindeutiger Definitionen stößt man in einschlägiger Literatur häufig auf sog. quantitative und qualitative Abgrenzungskriterien, anhand welcher die Unternehmen nach verschiedenen Aspekten in entsprechende Größenklassen einzuordnen sind.

1.3.1 Quantitative Abgrenzungskriterien

Üblicher Weise wird zur Abgrenzung des Mittelstands in Deutschland die Mittelstandsdefinition des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWI) verwendet. Zum Mittelstand zählen demnach alle Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500.000 € und 50 Mio. €, sowie einer Beschäftigtenzahl zwischen 10 und 499.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition in Deutschland¹²

-5Um international einheitliche Schwellenwerte zu errichten (etwa für die Vergabe von Fördermitteln) hat die EU-Kommission eine engere Abgrenzung der Definitionen für kleinst-, kleine sowie mittlere Unternehmen vorgenommen. Diese im Jahre 2002 erstellt und soll bis zum Jahre 2005 in vollendeter Form bestehen und rechtliche Bedeutung erlangen. Neben niedrigeren Schwellenwerten werden auch verschiedene Kriterien miteinander kombiniert. Ebenso findet der Begriff der Unabhängigkeit entsprechende Bedeutung.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission¹⁴

1.3.2 Qualitative Abgrenzungskriterien

Während die oben genannten quantitativen Abgrenzungsmerkmale entweder inputbezogen (z. B. Anzahl der beschäftigten Personen) oder outputbezogen¹⁵ (z. B. Bilanzsumme oder Umsatz) sind, versuchen die sog. qualitativen Abgrenzungskriterien die Art und Weise der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens in den Vordergrund zu rücken und die typischen Wesenszüge und Merkmale eines KMU zu charakterisieren.

Als wichtige Merkmale für KMUs führt Hoch z. B. folgende Punkte auf:¹⁶

- Die zentrale Stellung des Geschäftsführers verbunden mit der Einheit von Eigentum und Leitung
- Die einfache Organisationsstruktur
- Der beschränkte Zugang zum Kapitalmarkt

Neben diesen 3 aufgeführten Merkmalen wurde der bislang ausführlichste Merkmalskatalog von Pfohl/Kellerwessel zusammengestellt.¹⁷

Allerdings muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass der Begriff Mittelstand nicht nur anhand dieser quantitativen oder qualitativen Kriterien erklärt werden kann. Eine kritische Betrachtung der üblichen Merkmale die dazu verwendet werden um den Begriff Mittelstand greifbar zu machen wird z. B. von Held aufgeführt.¹⁸ Einige Wissenschaftler sind gar der Meinung, dass es niemals zu einer eindeutigen Definition für den Begriff Mittelstand kommen wird.¹⁹

Dennoch findet die vom BMWI aufgestellte Definition (Tabelle 1) in der vorliegenden Arbeit Anwendung und soll als Arbeitsdefinition für den im Folgenden noch oft genannten Begriff Mittelstand gesehen werden.

1.4 Die Struktur und die Bedeutung des Mittelstands in Deutschland

Wie aus Tabelle Nr. 3 ersichtlich ist, sind nach dem Kriterium der

Beschäftigtengrößenklasse rund 80 Prozent aller Betriebe in Deutschland den kleinen, knapp 20 Prozent den mittleren und nur 0,3 Prozent den großen Unternehmen zuzuordnen.

Mittelständischen Unternehmen wird in Deutschland eine entscheidende Bedeutung für Wachstum, Beschäftigung und Ausbildung beigemessen. Legt man die in Tabelle 3 verwendete Abgrenzung der Größenklassen zu Grunde, so gab es im Jahr 2000 in Deutschland rund 2,1 Mio. kleine und 1,1 Mio. mittelständische Unternehmungen mit insgesamt etwa 20 Mio. Beschäftigten.²⁰ Die enorme wirtschaftliche Bedeutung dieser mittelständischen Unternehmen wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass mittelständische Unternehmen 69,3 Prozent aller Arbeitnehmer beschäftigen, 80 Prozent aller Auszubildenden ausbilden, 57 Prozent zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen beitragen, 44,8 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze erwirtschaften und 46 Prozent aller Bruttoinvestitionen tätigen.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Betriebsgrößen- und Beschäftigtenstruktur nach Beschäftigtengrößenklassen²²

Aufgegliedert nach Wirtschaftsbereichen ergibt sich aus der vom IfM Bonn und der Dresdner Bank durchgeführten Studie über den Mittelstand in Deutschland (MIND)²³, dass 43,3 Prozent der mittelständischen Firmen dem Dienstleistungssektor, 25,7 Prozent dem

Handwerk, 21 Prozent dem Handel und rund 10 Prozent aller mittelständischen

Unternehmen dem industriellen Sektor zu zurechnen sind.²⁴

1.5 Die Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“

Jedes Unternehmen ist bestrebt sich im Wettbewerb zu behaupten, seine Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich abzusetzen, den Gewinn zu maximieren und das Bestehen des Unternehmens zu sichern.

Eine Basis des Erfolges bilden die sog. Kernkompetenzen. Diese sind grundlegende Eigenschaften wie z. B. Spezialistentum in einem bestimmten Bereich. Aber auch das Wissen eines Unternehmens bildet ein bestimmtes Erfolgspotenzial. Versteht es ein Unternehmen ein Potenzial zu erkennen, es erfolgreich umzusetzen, zu erweitern und es zu einem Nutzen für das Unternehmen zu machen, so spricht man von einem Erfolgsfaktor.²⁵

Grundsätzlich kann man zwischen exogenen und endogenen Erfolgsfaktoren unterscheiden. Exogene Erfolgsfaktoren sind z. B. Umsatz- oder Gewinnpotentiale einzelner Produkte auf spezifischen Märkten unter spezifischen Kontextbedingungen.²⁶ Für die Schaffung dieser externen Erfolgsfaktoren ist das Vorhandensein interner Erfolgsfaktoren nötig. Diese können in den Bereichen Personal (z. B. loyale und qualifizierte Mitarbeiter), Technik (z.

B. moderne Betriebsmittel), Information (z. B. Patente, Prozesse, Datenbanken etc.), Struktur (Organisation, Rechtsform, Standort), Finanzierung oder aber auch in einer zielgerichteten Planung liegen.

1.6 Die Einordnung der strategischen Planung in der Unternehmensplanung

Nachdem nun grundlegende Begriffe wie der des Mittelstands sowie die Natur der Erfolgsfaktoren definiert bzw. beschreiben wurden, wird in den nächsten Kapiteln näher auf die Natur der strategischen Unternehmensplanung eingegangen.

1.6.1 Die Definition des Begriffs „Planung“

Der Wunsch und der Wille, Ziele zu erreichen, haben die Menschen schon immer nach vorne schauen lassen um sich Pläne für zu lösen geltende Probleme oder Schwierigkeiten zu machen. Wöhe (1990) definiert den Begriff Planung als eine „...gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg“.²⁷

Zwar berichtet schon Aristoteles im 1. Buch seines Werkes „Politik“ von einem der sieben Weisen, welcher durch astronomische Kenntnisse eine reiche Olivenernte voraussah, sämtliche Olivenpressen im Lande pachtete und diese dann während der Ernte mit hohem Verdienst weiterverpachtete.²⁸ Es sei jedoch dahin gestellt ob diese Berechnungen des Weisen bereits in die Teilgebiete der ökonomischen Planung miteinbezogen werden können oder ob er diese Gewinne nur durch ein Quäntchen Glück erzielen konnte.

Das Wort Planung stammt möglicherweise vom lateinischen planta (= Fußsohle, Grundfläche, auch: Grundriss eines Hauses).²⁹

1.6.2 Die Unternehmensplanung

Im engeren Sinne beinhaltet die Unternehmensplanung alle Planungstätigkeiten und daraus resultierende Maßnahmen, die mit einem Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Aus organisatorischer Sicht ergeben sich bei der Unternehmensplanung folgende hierarchisch gegliederte Planungsebenen:

1. Ebene der Geschäftsführung
2. Ebene des mittleren Management
3. Ebene des unteren Management.

Gemeinhin können für die oben betrachteten Planungsebenen folgende Begriffe der Planung abgeleitet werden:³⁰

1. Ebene: Grundsatzplanung sowie strategische Unternehmensplanung
2. Ebene: taktische Unternehmensplanung
3. Ebene: operative Unternehmensplanung.

Bei der Grundsatzplanung werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens wie die Mission, die Kultur, die Mitarbeiterführung und weitere Sachverhalte, die unter den Begriff der Unternehmensphilosophie fallen, abgeklärt. Dies geschieht meist beim Aufbau eines Unternehmens. Die oberste Ebene der eigentlichen Planung bildet dabei die strategische Unternehmensplanung. Die taktische und die operative Unternehmensplanung hingegen bilden Maßnahmen zur Sicherung von Erfolgen bzw. Handlungen zur Sicherung von Einzahlungsüberschüssen.³¹

1.6.3 Die Definition des Begriffs „Strategie“

Der Begriff Strategie stammt vom altgriechischen Wort „strataegeo“ und setzt sich aus den Teilen „stratos“ (= etwas, das alles andere umfasst, übergreift und in sich enthält) und „igo“ (= tun, handeln, führen) zusammen. Über den Umweg über das Französische, etwa zur Zeit der Napoleonischen Kriege, fand das Wort Strategie Eingang in die deutsche Sprache.³²

Zunächst wurde der Begriff der Strategie jedoch nur im Militärischen verwendet. So definiert Carl von Clausewitz die Militärstrategie als den „...Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges;...sie [die Militärstrategie] entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h., sie macht Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.“³³

Oftmals wird im Umgangssprachlichen der Begriff der Strategie mit dem Wesen der Taktik gleichgesetzt. Der Unterschied zwischen Strategie und dem oben genannten Begriff der Taktik wird von Brodie (1972) wie folgt erklärt „...that tactic is fighting and strategy is planning where and how to fight, with the `how´ constructed so as to exclude the details“.³⁴

1.6.4 Die strategische Unternehmensplanung

Wie bereits erwähnt befindet sich die strategische Unternehmensplanung in der obersten Ebene der Unternehmensplanung.³⁵

Die strategische Unternehmensplanung stellt dabei eine langfristige Unternehmensgesamtplanung, die zentral von der Unternehmensleitung durchgeführt wird, dar. „Sie dient dem Zweck, unternehmensrelevante Erfolgspotentiale zu definieren und Vorstellungen von Wegen zu deren Aufbau und Erhaltung zu entwickeln.“³⁶

Der Strategiebegriff wurde in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur erstmals im Zusammenhang mit der Spieltheorie erwähnt.³⁷ Diese bezeichnet einen allumfassenden Plan mit allen denkbaren Situationen. Es gilt, unter der Berücksichtigung von möglichen Aktionen bzw. Reaktionen der Gegenspieler, die richtige Wahl für eine Alternative zu treffen.

In der heutigen Ökonomie wird die strategische Unternehmensplanung u. a. wie folgt definiert:

„Strategische Planung ist ein vom Management betriebener Prozess, bei dem die Ziele und die Ressourcen eines Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und

Produktgruppen des Unternehmens so zu gestalten und auch umzusetzen, dass sie in ihrer Gesamtheit angemessene Gewinne und ein zufriedenes Wachstum hervorbringen“.³⁸

1.6.5 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung

Die strategische Unternehmensplanung unterliegt, wie alle Planungen im Unternehmen, einem bestimmten Prozess. Die Durchführung der strategischen Unternehmensplanung lässt sich anhand folgender Teilphasen beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung³⁹

Bei diesem veranschaulichten Ablauf handelt es sich um den Prozess auf der höchsten Ebene. Dieser Prozess wurde an dieser Stelle erwähnt um sich insgesamt einen besseren Überblick über die strategische Planung verschaffen zu können. Diesem Prozess folgen weitere Detailplanungen und die Realisierung der Vorgaben die aus diesen Detailplanungen resultieren. Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Detailphasen würde den Rahmen dieser Arbeit jedoch sprengen.⁴⁰

2. Problembereiche mittelständischer Unternehmen und die Notwendigkeit zur strategischen Planung

In diesem Kapitel werden zunächst die eigentlichen Problembereiche und die sich daraus ergebende Notwendigkeit zur strategischen Planung im Mittelstand beschrieben. Vorab werden Problemlagen geschildert die generell eng mit der verbunden sind. Darunter fallen:

- Nachteile gegenüber Großunternehmen
- Arbeitsüberlastung des Unternehmers
- mangelnde Unternehmerqualifikation
- fehlende Kontrollorgane⁴¹

„Welt des Mittelstands“

Ferner wird in diesem Kapitel auf Themenbereiche eingegangen, die den Mittelstand gegenwärtig und in den nächsten Jahren vor Herausforderungen stellen werden. Diese sind:

- Die Nachfolgeplanung
- Die Globalisierung
- Basel II - Neue Richtlinien für die Vergabe von Krediten

2.1 Die prinzipiellen Problembereiche mittelständischer Unternehmen

2.1.1 Mittelständische Betriebe vs. große Unternehmen

Die enorme Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft ist unbestritten.⁴² Den rund 1,1 Mio. mittelständischen Unternehmen in Deutschland steht die Anzahl von etwa

10.000 Großunternehmen gegenüber.⁴³ Diese (vergleichsweise gesehen) wenigen großen Unternehmen erzielen jedoch rund 54 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze. Die wesentlichen Nachteile von mittleren Unternehmen gegenüber großen Unternehmen liegen in den Bereichen Beschaffung, Absatz, Forschung & Entwicklung.⁴⁴

Beeinträchtigungen in der Beschaffung ergeben sich zum Einen aus den höheren Einkaufs - Stückkosten aufgrund der kleineren Bestellmengen (weniger Preisnachlass), höheren Transportkosten und den hohen administrativen Kosten pro Bestellvorgang. Ein Nachteil entsteht ebenfalls oft durch den fehlenden Gesamtüberblick über den Beschaffungsmarkt. Zwar besitzen alle KMUs zusammen eine große Bedeutung für den Beschaffungsmarkt, die Macht eines einzelnen Unternehmen über seine Lieferanten hält sich jedoch in Grenzen.

Nachteile im Absatzbereich resultieren aus kleineren Budgets für Werbung und Marktforschung, fehlendem Know-how über moderne Marketinginstrumente sowie höheren Kosten in der Logistik. KMUs können sich in der Regel auch nicht auf von großen Unternehmen ins Leben gerufene Preiskämpfe einlassen um somit Marktanteile zu gewinnen, da ihnen häufig das dafür nötige Kapital nicht zur Verfügung steht.

Die Nachteile im Bereich der Forschung und Entwicklung werden von Hering (1984) durch hohe Fixkosten für Personal und Geräte sowie langen und verlustreichen Realisierungszeiten zwischen der Idee und der eigentlichen Innovation erklärt. Ebenfalls ist das hohe Risiko eines Entwicklungsfehlschlages und das dadurch entgangene Kapital gegeben.⁴⁵

So ergab die letzte MIND-Studie, dass nur noch rund 15 Prozent aller mittelständischen Betriebe dazu bereit sind, in den Bereich Forschung & Entwicklung zu investieren.⁴⁶ Der Mittelstand läuft dadurch Gefahr nicht mehr als Innovationstreiber zu gelten und somit den wichtigen First-mover Effekt zu verlieren.

Die dem Mittelstand zugesprochenen Vorteile wie Flexibilität, Markt- und Kundennähe sowie Spezialisierung⁴⁷ werden zunehmend von den großen Firmen genutzt um deren Effizienzgrenzen zu erweitern. So verlautete die Firma Krupp hinsichtlich ihrer Neuorganisation: „Wir simulieren damit mittelständische Strukturen und erreichen so die vom Markt angeforderte Spezialisierung. Wir wollen die Vorteile, die die mittelständischen

Unternehmen im Hinblick auf Programmentschlossenheit, Flexibilität und Marktnähe haben, mit den Vorteilen eines Großunternehmens in unserer Organisation verbinden“.⁴⁸

Die Nachteile in den o. g. Bereichen könnten im Mittelstand durch strategische Allianzen ausgeglichen werden. Langsam entstehen solche Allianzen vor allem in den Bereichen Beschaffung sowie Vertrieb & Logistik.⁴⁹ In dieser von Haubrock et al. durchgeführten Studie bei mittelständischen Unternehmen hat sich aber ebenfalls gezeigt, dass mittelständische Unternehmer eher zögerlich einer Kooperation gegenüberstehen. Dies liegt hauptsächlich daran, dass mittelständische Unternehmen bei einer möglichen Kooperation nicht nur die Synergieeffekte beachten. Persönliche Motive spielen hierbei einen großen Faktor da wahrscheinlich nur wenige Unternehmer bereit sind die Verantwortung über das Selbstgeschaffene aus der Hand zu geben und sich in die Karten schauen zu lassen.

Die Erweiterungen solcher Kooperationen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung brächten mittelständischen Unternehmen große Einsparpotentiale in den Bereichen Beschaffung, Vertrieb & Logistik, stärkeren Einfluss auf die Lieferanten und somit eine bessere Position gegenüber den großen Unternehmen.⁵⁰

2.1.2 Die Arbeitsüberlastung der mittelständischen Unternehmer

Aussagen wie: „Nur der Chef weiß was richtig ist oder nicht“ oder „Ohne mich geht gar nichts“ sind unter mittelständischen Unternehmern nicht selten zu hören. Daraus lässt sich eine hohe Arbeitsbelastung mittelständischer Unternehmer ableiten.

Dies ist ein klarer Beleg dafür, dass es für die meisten Unternehmer in dieser Größenklasse nur schwer ist, operationale Aufgaben aufgrund ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen auf andere zu übertragen. Schließlich sind sie diejenigen, die das Unternehmen geschaffen, das Risiko der Gefährdung ihrer Existenz alleine getragen haben und die Verantwortung für die Mitarbeiter alleine übernehmen.

Zwar lässt sich hier das Argument einbringen, dass auch Manager größerer Unternehmen an Arbeitsüberlastung leiden. Diese Art der Überbelastung ist jedoch darauf zurückzuführen, dass Großunternehmen je nach Konjunkturlage versuchen ihre Personaldecke auf ein Minimum herunterzufahren. Nur selten reicht diese Reduzierung soweit, dass sich Mitglieder des Managements mit operationalen Tätigkeiten auseinandersetzen müssen.

Aufgrund der fehlenden Übertragung von Verantwortung und Kompetenz auf Mitarbeiter bleibt in mittelständischen Unternehmen also eine durch die vielen operationalen Tätigkeiten verursachte hohe Belastung des Unternehmers. Untersuchungen haben ergeben, dass mittelständische Unternehmer fast 60 Prozent ihrer zur Verfügung stehenden Arbeitszeit für Alltagsaufgaben verwenden.⁵¹ Unternehmer mittelständischer Unternehmen heben eher operationale Tätigkeiten in den Vordergrund und beachten dabei oft nicht, dass das Tagesgeschäft nur einen geringeren Teil des Erfolgs eines Unternehmens in sich birgt.⁵²

„Erfolgsmanagement heißt jedoch immer und rechtzeitig langfristig wirksame Erfolgschancen zu erkennen und zu ergreifen sowie latente Bedrohungen abzuwenden, bevor sie zu akuten Krisen führen“.⁵³

Dadurch, dass strategische Überlegungen und Entscheidungen durch die fehlende Zeit nicht oder nur unwesentlich beachtet werden, entsteht der weiter unten veranschaulichte „Teufelskreis mangelnder Delegation von Routinearbeiten“.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Teufelskreis mangelnder Delegation von Routinearbeiten

Wie dieses Schaubild zeigt, entsteht die Überlastung des Unternehmers durch mangelnde Planung - und umgekehrt.

Würde sich der Unternehmer aus dem Tagesgeschäft zurück ziehen und Routineaufgaben delegieren, so würde mehr Zeit für die Planung zur Verfügung stehen. Durch die Planung würden strategischen Vorteile entstehen, die dem Unternehmen Informationen und Erkenntnisse für einen größeren Erfolg brächten. Ebenfalls würden sich weitere Schwachstellen im Unternehmen finden und beseitigen lassen.⁵⁵ Ein Hemmnis für das weitere Wachsen des Unternehmens wäre damit beseitigt. Als nützlicher Nebeneffekt würde auch mehr Zeit für die Entwicklung und Umsetzung von weiteren Ideen verbleiben.

2.1.3 Die mangelnde Qualifikation mittelständischer Unternehmer

Eine zentrale Bedeutung in mittelständischen Unternehmen ist die Person des Geschäftsführers. In der Regel hatte er die Idee für das Geschäfts- bzw. Unternehmenskonzept und kennt die Ziele für sein Unternehmen am besten. Nach ihm richten sich die Mitarbeiter und auch das Erreichen der (selbst)gesetzten Ziele hängt größtenteils von ihm ab. Es ist in mittelständischen Unternehmen wichtig, eine geeignete Führung für das Unternehmen zu entwickeln um das gesamte Mitarbeiterpotential auszuschöpfen, die Ziele konkret zu formulieren und erreichbar zu stecken.

Zwar werden kleine und mittelständische Unternehmen in Ostwürttemberg zu 30 Prozent⁵⁶ von Akademikern geleitet und fast 50 Prozent⁵⁷ aller Unternehmer von mittelständischen Unternehmen in Deutschland verfügen über das Abitur oder die Hochschulreife, doch ist die Arbeitsausrichtung meist als technisch-fachlich anzusehen.⁵⁸ Dies bedeutet, dass die meisten Unternehmer mittelständischer Unternehmen „selbst mit anfassen“ wollen und sich daher fast ausschließlich Routineaufgaben in deren Interessenfeld befinden. Ein daraus folgendes Problem ist die bereits diskutierte Arbeitsüberlastung des Unternehmers.⁵⁹

Diese Überlastung kann möglicherweise zu einer niedrigeren Zufriedenheit bei den Mitarbeitern führen da für deren Belange die Zeit fehlt und sie teilweise nicht mit den eigentlichen Unternehmenszielen vertraut sind. Es folgt eine Demotivation der Mitarbeiter und somit ein geringerer Grad der Identifizierung mit dem Unternehmen.

Durch den Einsatz der strategischen Unternehmensplanung können diese Missstände erkannt und beseitigt werden. Eine Änderung hin zur partizipativen Führung hat zur Folge, dass das volle Mitarbeiterpotenzial erkannt und ausgeschöpft werden kann und somit fehlende Qualifikationen des Unternehmers ersetzt werden. Gefahrenpunkte wie die Unzufriedenheit der Mitarbeiter aber auch die des Unternehmers z. B. dadurch, dass er erkannt hat, dass etwas zu ändern ist aber keine Ansatzpunkte für eine Veränderung findet, wären beseitigt. Zudem sorgen mit den richtigen Informationen geplante (und somit in höherem Maße erreichbare) Ziele für eine stärkere Motivation in allen Bereichen.

2.1.4 Die fehlenden Kontrollorgane in mittelständischen Unternehmen

Allgemein sind in mittelständischen Unternehmen keine eingebundenen Kontrollorgane wie Aufsichtsrat oder Beirat zu finden. Auch dieses Merkmal ist oft ein Resultat der persönlichen Eigenschaft des Unternehmers. Er verlässt sich vorwiegend auf seinen unternehmerischen Spürsinn und steht auch Einwänden aus den eigenen Reihen meist nicht offen gegenüber. Des Weiteren werden viele Unternehmer der von Borkel/Berger geforderten Eigenschaft der Selbstkritik nicht gerecht. ⁶⁰ Es fehlen somit vorhandene Kräfte, die Entscheidungen kritisch betrachten und bei Bedarf auf vorteilhaftere Alternativen aufmerksam machen können.

Die Unternehmensstruktur mit einem „Allein-Entscheider“ mag die Eigenschaft haben, dass Entscheidungen schnell durchgesetzt werden und somit einem großen Vorteil (nämlich der Flexibilität) mittelständischer Unternehmen Rechnung getragen wird. Gleichzeitig muss aber auch auf die enormen Risiken hingewiesen werden die von voreiligen und evtl. nicht kritisch genug zu Ende überlegten Entscheidungen ausgehen. Eine Fehlentscheidung kann in mittelständischen Unternehmen fatale Auswirkungen haben da auch hier wieder die dünne Finanzdecke für einen geringen Handlungsspielraum bei der Gegensteuerung der erkannten Fehlentscheidung sorgt.

Der Einsatz der strategischen Unternehmensplanung bringt mit sich, dass Unternehmer sich die für eine Entscheidung notwendigen Informationen aus einem organisierten Planungs-, Steuerungs-, Informations-, und Kontrollsystem beschaffen können. Mit diesen Daten können verschiedene Szenarien durchgespielt, die beste Alternative ausgesucht und die Auswirkungen der Entscheidung fortlaufend überwacht werden.

2.2 Die gegenwärtigen Problembereiche mittelständischer Unternehmen

2.2.1 Die unzureichende Nachfolgeplanung in mittelständischen Unternehmen

Angaben des IfM - Bonn zufolge, stehen in den nächsten fünf Jahren rund 380.000 mittelständische Familienunternehmen zur Übergabe an.⁶¹ Neueste Untersuchungen haben ergeben, dass nur ca. 20 Prozent der bisherigen Unternehmer eine Entscheidung über den Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem Betrieb beschlossen haben und auch nur bei etwa 30 Prozent aller mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist eine Nachfolgeregelung festgelegt.⁶² Dementsprechend geht das Bundesministerium für Wirtschaft davon aus, dass jährlich etwa 2.000 mittelständische Betriebe aufgegeben oder geschlossen werden müssen, da eine Unternehmensnachfolge nicht geregelt bzw. nicht vorhanden ist.

Wie in den oben erläuterten Punkten steht auch hier wieder die Person des Unternehmers an zentraler Stelle. Viele Leiter mittelständischer Unternehmen schieben das Thema Nachfolgeregelung vor sich her, da der Gedanke, ihr „Lebenswerk“ einer anderen Person zu übertragen, eher als unbehaglich einzuordnen ist.

Unter den Punkt der Nachfolgeplanung fällt aber nicht nur der Fall der Geschäftsübergabe aus Altersgründen sondern auch der Aspekt, dass der Unternehmer unerwartet (z. B. durch eine plötzlich eintretende Krankheit oder gar durch seinen Tod) dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung steht.

Betrachtet man den Fall, dass der Unternehmer auf einmal fehlt so ergeben sich eine Reihe von Problemen. Diese reichen von der eigentlichen Unternehmensführung und der Frage nach der Verantwortlichkeit bei Entscheidungen bis hin zu steuerlichen Fragen (Erbschaftssteuer, Einkommensteuer), durch die dem Unternehmen im Falle einer Vererbung ein hoher Liquiditätsabfluss droht.

Die Fragestellung bei einer Übergabe der Firma wegen Ausscheidens des bislang tätigen Unternehmers geht dahingehend, ob ein Nachfolger gefunden werden kann der die gleichen persönlichen und fachlichen Eigenschaften wie der bisherige Geschäftsführer aufweisen kann. Wird ein Nachfolger mit niedrigeren Qualifikationen bestimmt, so führt dies mittelfristig zu einer Lähmung des Unternehmens und somit zu einem eventuellen Verlust der Einkommensquelle der Familie - dem Unternehmen.

Kann innerhalb der Familie kein entsprechender Nachfolger gefunden werden, so gilt es über eine erfolgreiche Übergabe an eine externe Person nachzudenken. Es müssen dabei für den externen Nachfolger passende Rahmensbedingungen geschaffen werden. Es stellen sich aber auch Fragen nach einer passenden Rechtsform und den sich daraus ergebenden steuerlichen Konsequenzen. Als Lösung für das Nachfolgeproblem kann aber auch der Verkauf des Unternehmens in Betracht gezogen werden.

Wie aus diesen Punkten ersichtlich geworden ist, ist es wichtig, dass die Unternehmenskontinuität sichergestellt wird, drohende Liquiditätsabflüsse begrenzt und rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Um all diesen Aspekten gerecht zu werden muss eine eingehende Analyse die Marktposition, die Stärken und Schwächen, die Finanzkraft und den Marktwert des zu übergebenden Unternehmens feststellen.

Auch hier ist die Notwendigkeit der strategischen Unternehmensplanung in mittelständischen Unternehmen klar ersichtlich. Die Punkte der o. g. Unternehmensanalyse werden dabei in verschiedenen Planungswerkzeugen berücksichtigt.

Der Einsatz strategischer Planungsmethoden liefert weitreichende Informationen und trägt effektiv zu einer Entscheidungsfindung über das Nachfolgeproblem bei.

2.2.2 Globalisierung - Herausforderung und Chance für den Mittelstand

Globalisierung ist seit Anfang der 90’er Jahre ein Schlagwort welches aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Die Internationalisierung der Beschaffungsund Absatzmärkte wirkt sich auf fast alle Marktteilnehmer aus.

[...]

---

¹ Vgl. Der Spiegel, (1994), Ausgabe Nr. 23, S. 94.

² Quelle: Wirtschaftsministerium des Landes Baden - Württemberg, „Entwicklung der mittelständischen Wirtschaft in der Gesamtwirtschaft“, (www.wm.baden-württemberg.de).

³ Der IfM Bonn-Mittelstandsindikator für die Konjunktur sank im Beobachtungszeitraum 2001 von -11,1 auf -26,5. Dies ist der tiefste Stand seit Beginn der Beobachtungsperiode (1. Halbjahr 1985).

⁴ Siehe Kapitel 3.1.1

⁵ Vgl. Lynch (2000), S. 288.

⁶ Vgl. Hoch (1989), S. 43.

⁷ Vgl. Hoch (1989), S. 44.

⁸ Vgl. Regierungsprogramm der SPD, (2002 - 2006), „Erneuerung und Zusammenhalt - Wir in Deutschland“, S. 19 sowie Regierungsprogramm der CDU, (2002 - 2006), „Leistung und Sicherheit - Zeit für Taten“, S. 14.

⁹ Vgl. Henrich/Kirsch (1994), S. 15.

¹⁰ Vgl. Hoch (1989), S. 5.

¹¹ Siehe Tabelle Nr. 1

¹² Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, http://www.bmwi.de, eigene Darstellung

¹³ Siehe Tabelle Nr. 2

¹⁴ Quelle: EU - Kommission, „Überarbeiter Vorentwurf der KMU Definition“, Empfehlung 96/280/EG vom 25. Juni 2002, eigene Darstellung.

¹⁵ Vgl. Hering (1984) S. 26.

¹⁶ Vgl. Hoch (1989), S. 9.

¹⁷ Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1982), S. 29 ff.

¹⁸ Vgl. Held (2000), S. 7 - 9.

¹⁹ Vgl. Gothein (1906), S. 7 und Passern (1962), S. 91.

²⁰ Quelle: Bundesverband Deutscher Banken, http://www.bdb.de

²¹ Quelle: Ifm - Bonn., http://www.ifm-bonn.de

²² Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (1997), Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten.

²³ MIND - Studie = Mittelstand in Deutschland.

²⁴ Vgl. MIND - Studie (2001), S.12.

²⁵ Vgl. hierzu auch Lynch (2000), S. 228 und Grant (2002), S.128 ff..

²⁶ Vgl. Hoch (1989), S. 26.

²⁷ Vgl. Wöhe (1990), S. 138.

²⁸ Vgl. Voigt (1993), S. 5.

²⁹ Vgl. Götze (1993), S.13.

³⁰ Vgl. Gabler (1988), S. 2117

³¹ Vgl. Held/Beer (2001), S. 8.

³² Vgl. Götze (1993), S.13.

³³ Vgl. Clausewitz (1980), S. 178.

³⁴ Vgl. Brodie (1972), S. 281.

³⁵ Siehe Kapitel 1.5.2

³⁶ Vgl. Held/Beer (2002), S. 8.

³⁷ Vgl. Hoch (1989), S. 26.

³⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (1992), S. 47.

³⁹ Vgl. Voigt (1993), S. 66, eigene Darstellung.

⁴⁰ Ein detaillierter und vor allem transparenter Gesamtprozess der strategischen Unternehmensplanung wurde von Voigt erstellt. Vgl. Voigt (1993), S.65.

⁴¹ Vgl. Hoch (1989), S. 67 - 107.

⁴² Siehe Kapitel 1.5

⁴³ Vgl. MIND - Studie, 2001, S. 12.

⁴⁴ Vg. hierzu auch Kapitel 1.

⁴⁵ Vgl. Hering (1984), S. 42.

⁴⁶ MIND - Studie (2001), S. 17.

⁴⁷ Vgl. Lynch (2000), S. 288.

⁴⁸ o. V., Frankfurter Allgemeine Zeitung, 22.9.1987, S. 19.

⁴⁹ Vgl. Haubrock et al (2002), S. 23.

⁵⁰ Vgl. hierzu auch Brandenburger/Nalebuff (1996).

⁵¹ Vgl. Bussiek, (1981), S. 154.

⁵² Vgl. Hoch (1989), S. 92.

⁵³ Vgl. Kropfberger (1986), S. 300.

⁵⁴ Vgl. Grochla et al (1981), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Hoch (1989), S.95.

⁵⁶ Vgl. Haubrock et al. (1999), S. 13.

⁵⁷ MIND - Studie (2001), S. 33.

⁵⁸ Vgl. Hoch (1989), S. 98.

⁵⁹ Siehe Kapitel 2.1.2

⁶⁰ Vgl. Borkel/Berger (1980), S. 34.

⁶¹ http://www.ifm-bonn.de

⁶² Vgl. MIND - Studie (2001), S. 94.