Entwicklung einer Unternehmensstrategie zur Erschließung der Potenziale des brasilianischen Marktes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Ziel und methodischer Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Strategie
2.2 Erfolgspotenziale
2.3 Definition der zu betrachtenden Umwelt
2.4 Strategisches Management

3. Analyse des brasilianischen Marktes
3.1 Politische Dimension
3.1.1 Methodik
3.1.2 Analyse des brasilianischen Marktes
3.2 Wirtschaftliche Dimension
3.2.1 Methodik
3.2.2 Analyse des brasilianischen Marktes
3.3 Sozio-kulturelle Dimension
3.3.1 Methodik
3.3.2 Analyse des brasilianischen Marktes

4. Entwicklung der Strategie
4.1 Detailanalyse der Regionen und Bundesstaaten Brasiliens
4.1.1 Methodik
4.1.2 Analyse der Regionen
4.1.3 Konsequenzen für Unternehmen
4.2 Gestaltung der Unternehmensorganisation
4.3 Unternehmensführung unter Berücksichtigung der brasilianischen Kultur
4.4 Handlungsempfehlungen für die Geschäftstätigkeit

5 Exemplarische Anwendung der Unternehmensstrategie

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des strategischen Managements

Abb. 2: Wachstum des realen Bruttoinlandsproduktes Brasiliens

Abb. 3: Entwicklung des brasilianischen Bruttoinlandsproduktes pro Kopf

Abb. 4: Entwicklung der Inflation und des Zinssatzes SELIC

Abb. 5: Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Brasilien

Abb. 6: Entwicklung des Gini-Koeffizienten von 2001 bis 2007

Abb. 7: Entwicklung des monatlichen Durchschnittseinkommens in US-Dollar

Abb. 8: Entwicklung der Einwohnerzahl Brasiliens

Abb. 9: Altersstruktur der brasilianischen Bevölkerung

Abb. 10: Landkarte Brasiliens und Südamerikas

Abb. 11: Regionen Brasiliens

Abb. 12: Monatliches Familieneinkommen in den einzelnen Regionen

Abb. 13: Unternehmensweiter Wissenstransfer in der internationalen Organisation

Abb. 14: Entwicklung des privaten Konsums in Brasilien

Abb. 15: Entwicklung des Index der Einzelhandelsverkäufe von dauerhaften Konsumgütern in den Jahren 2009/2010

Abb. 16: Segmentierung des gesamtamerikanischen Marktes für Unterhaltungselektronik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Ziel und methodischer Aufbau der Arbeit

Seit dem Jahr 2001, als der Chefökonom der amerikanischen Investmentbank Goldman Sachs, Jim O'Neill, den Begriff der BRIC-Staaten für die wirtschaftlich stärksten Schwellenländer Brasilien, Russland, Indien und China prägte, haben sich diese vier Volkswirtschaften enorm schnell entwickelt.^[1] Im ersten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts trugen diese Staaten bereits 36,3 Prozent zum weltweiten Wirtschaftswachstum (in Kaufkraftparität) bei.^[2] Auch die Repüblica Federativa do Brasil (Brasilien) ist dadurch stärker in den Fokus der wirtschaftlichen Wahrnehmung gerückt. Brasilien ist mit 191 Millionen (Mio.) Einwohnern der bevölkerungsreichste Staat Südamerikas und mit einer Fläche von 8.515 Quadratkilometern das fünftgrößte Land der Erde.^[3] Gemäß einer Studie der Konferenz der Vereinten Nationen für Handel und Entwicklung unter den weltgrößten transnationalen Unternehmen wird Brasilien im Zeitraum von 2010 bis 2012 das weltweit drittattraktivste Land für Direktinvestitionen sein. Nur China und Indien liegen in der prognostizierten Periode vor Brasilien.^[4]

Das ewige „Schuldner- und Krisenland“^[5], wie der Südamerikaexperte Alexander Busch das oft noch vorherrschende Bild von Brasilien beschreibt, ist mittlerweile die acht­größte Volkswirtschaft der Welt.^[6] Es besitzt die siebtgrößten Devisenbestände und ist seit 2006 ein Kapitalexporteur sowie unter anderem mit über 200 Milliarden (Mrd.) Dollar ein Nettogläubiger der Vereinigten Staaten von Amerika (USA).^[7]

Auch die weltweite Finanzkrise konnte die positive wirtschaftliche Entwicklung Brasiliens nicht stoppen. Die soliden makroökonomischen Rahmenbedingungen, die fiskalische Flexibilität sowie der gut kapitalisierte Bankensektor und die hohe Liquidität des Landes haben dazu beigetragen, dass Brasilien den externen Schock der Weltwirtschaftskrise relativ unbeschadet überstehen konnte. Nach einem geringen Rückgang des Bruttoinlandsproduktes (BIP) um 0,2 Prozent im Jahr 2009 wuchs das brasilianische BIP bereits 2010 wieder um 7,5 Prozent und befindet sich auf einem nachhaltigen Wachstumspfad. Mit den vor kurzem entdeckten Erdöl- und Gasvorkommen vor seiner Küste könnte Brasilien zudem in die Riege der wichtigsten internationalen Energielieferanten aufsteigen. Bereits heute ist das Land der weltweit größte Exporteur von Biokraftstoffen und bezieht über 45 Prozent seiner Energie aus erneuerbaren Energieträgern wie Biomasse und Wasserkraft.^[8] Sollte sich das erwartete wirtschaftliche Wachstum bestätigen, so wird die brasilianische Volkswirtschaft im Jahr 2020 größer sein als die des G6-Landes Italien.^[9] Sollte sich das erwartete wirtschaftliche Wachstum bestätigen, so wird die brasilianische Volkswirtschaft im Jahr 2020 größer sein als die des G6-Landes Italien.^[10]

1.1 Problemstellung

Für deutsche Unternehmen stellt sich die Frage, wie sie an dem wirtschaftlichen Wachstum Brasiliens partizipieren können und welche Potenziale ihnen der brasilianische Markt bietet. Trotz der oben beschriebenen wirtschaftlichen Relevanz dieses Marktes existiert sehr wenig Literatur, die sich mit der Beantwortung dieser Frage beschäftigt. Die vorliegende Arbeit hat deshalb das Ziel, die wirtschaftlichen Potenziale Brasiliens zu identifizieren und eine Strategie zu erarbeiten, wie deutsche Unternehmen im B2C-Geschäft, also im Handel mit Privatkunden, durch eine Tochter­gesellschaft auf dem größten südamerikanischen Markt erfolgreich sein können.

Hierfür müssen Unternehmen die sogenannte liability of foreignness überwinden. Dieser Ausdruck bezieht sich auf die Fremdheit der lokalen Umwelt hinsichtlich politischer, kultureller und wirtschaftlicher Unterschiede im Vergleich zum Heimatmarkt eines Unternehmens. Dies führt dazu, dass für Unternehmen in fremden Märkten Nachteile gegenüber lokalen Konkurrenten entstehen. Ebenso erschweren große Distanzen die Koordination der wirtschaftlichen Aktivitäten.^[11] Es wird deutlich werden, dass Unternehmen in Brasilien nicht auf die gleiche Art und Weise wie auf ihrem deutschen Heimatmarkt wirtschaften können. Eine Standardisierung der Geschäftstätigkeit ist aufgrund der kulturellen Andersartigkeit des brasilianischen Marktes nicht möglich.^[12] Um deutsche Unternehmen zu befähigen, die großen wirtschaftlichen Potenziale dieses Wachstumsmarktes zu erschließen, wird in dieser Arbeit eine Unternehmensstrategie entwickelt, welche die lokalen Bedingungen und Charakteristika des brasilianischen Marktes berücksichtigt und die Voraussetzungen für wirtschaftlichen Erfolg schafft.

1.2 Vorgehensweise

Im zweiten Kapitel dieser Diplomarbeit wird eine begriffliche Grundlage aller im Rahmen der Strategieentwicklung zu verwendenden Begriffe geschaffen. Daraufhin wird der brasilianische Markt im dritten Kapitel hinsichtlich seiner politischen, wirtschaftlichen und sozio-kulturellen Eigenschaften analysiert. Dies schafft die Voraussetzung, um im vierten Kapitel der Arbeit die Unternehmensstrategie zu erarbeiten. An dieser Stelle soll hervorgehoben werden, dass die Erarbeitung einer Markteintrittsstrategie unter Diskussion und Gegenüberstellung der verschiedenen Markteintrittsformen nicht das Ziel dieser Arbeit darstellt. Der Fokus liegt auf der profunden Erarbeitung einer Strategie, mit der ein deutsches Unternehmen auf dem brasilianischen Markt unter Ausnutzung der großen Chancen dieses Marktes erfolgreich wirtschaften kann.

Zunächst wird im genannten Kapitel eine detaillierte Analyse der verschiedenen Regionen Brasiliens vorgenommen, um die wirtschaftlich interessantesten Bundesstaaten und Städte für einen Standort und Vertriebsstellen zu identifizieren. Anschließend wird eine adäquate Organisationsstruktur sowie ein Konzept zu einer an die Kultur Brasiliens angepassten Unternehmensführung entwickelt. Zusätzlich werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, die es zusammen mit den genannten Maßnahmen ermöglichen, die im Rahmen der Arbeit identifizierten Potenziale des brasilianischen Marktes zu erschließen. In Kapitel fünf wird die entwickelte Unternehmensstrategie exemplarisch auf ein deutsches Unternehmen aus der Branche für elektronische Unterhaltungsgüter angewandt.

Abschließend werden die Ergebnisse dieser Diplomarbeit zusammengefasst und in einem Ausblick Anregungen für weitere Untersuchungen gegeben.

2. Begriffliche Grundlagen

Zu Beginn sollen die zentralen Begriffe dieser Arbeit definiert werden. Strategie, Erfolgspotenziale, Unternehmensumwelt sowie strategisches Management werden so erklärt, wie sie im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden.

2.1 Strategie

Betrachtet man Strategiedefinitionen in der Literatur, so fällt auf, dass keine einheitliche Definition des Begriffs Strategie existiert. Aus diesem Grund ist es notwendig zunächst zu definieren, was darunter im Rahmen dieser Arbeit verstanden wird.

Der Ausdruck Strategie stammt von den altgriechischen Wörtern „stratos“ (=Heer) und „agein“ (=führen). Um 1.500 nach Christus wurde in Europa das Wort „Strategem“ (=Kriegslist) geläufig. Im Militärbereich ist demnach die Entwicklung eines Gesamtplans mit der Absicht herauszufinden, wie man von Beginn an zu handeln hat, um am Ende erfolgreich zu sein, maßgebendes Element des strategischen Denkansatzes^[13]

In der Betriebswirtschaft kann Strategie definiert werden als die koordinierte, zukunftsorientierte Festlegung übergeordneter, langfristiger Ziele eines Unternehmens. Dies beinhaltet die Entscheidung für spezifische, zusammenhängende Handlungen, um diese langfristigen Unternehmensziele zu erreichen und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmung zu erhöhen. Die Strategie beruht dabei auf einem geschlossenen System von Aktivitäten.^[14] Diese Art von Strategie wird als Unternehmensstrategie bezeichnet. Konkret versteht man unter der Unternehmens­strategie die langfristig orientierten Entscheidungen, in welchen Märkten eine Unternehmung tätig sein soll und wie Ressourcen zu verwenden sind, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen. Es handelt sich bei der Unternehmensstrategie um eine Theorie, da die Strategie auf Annahmen und Hypothesen basiert, wie sich der Wettbewerb entwickeln könnte.^[15] Ebenso ist die Unternehmensstrategie das Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seiner externen Umwelt und kann als Verhaltensmuster beschrieben werden, mit dem Erfolgspotenziale erschlossen werden sollen.^[16] Charakteristika der Unternehmens­umwelt und die Veränderungen ebendieser spielen innerhalb der strategischen Gesamtsichtweise eine zentrale Rolle.^[17]

Innerhalb eines Unternehmens gibt es zwei Strategieebenen. Zum einen die Strategie der Geschäftseinheiten bzw. Wettbewerbsstrategie und zum anderen die Konzernstrategie, welche sich mit der unternehmensweiten Strategie beschäftigt. Die Konzernstrategie legt fest, in welchen Geschäften der Konzern aktiv sein und wie die Unternehmenszentrale die unterschiedlichen Geschäftseinheiten führen soll.^[18] Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie wird analysiert, wie in den einzelnen Geschäftsfeldern, in denen die Unternehmung am Wettbewerb teilnimmt, konkret Vorteile errungen werden können. Die Wettbewerbsstrategie ist als solche keine bloße Reaktion auf die Umwelt, sondern der aktive Versuch, aus den Charakteristika der Unternehmensumwelt Wettbewerbsvorteile zu generieren. Der Ausdruck Wettbewerbsvorteil bezieht sich dabei auf eine überlegene Position, die aus den Handlungen des Unternehmens gegenüber einem oder mehreren bestehenden oder potenziellen Konkurrenten resultiert.^[19]

2.2 Erfolgspotenziale

Wie bereits beschrieben, soll die Unternehmensstrategie dazu dienen Erfolgspotenziale zu erschließen. Wenn man in der Betriebswirtschaft von Erfolgspotenzialen spricht, so deutet man damit die Möglichkeit von Erfolgen an, die es in der Zukunft zu realisieren gilt. Es handelt sich hierbei um eine zukunftsgerichtete Maßgröße, die Aufschluss über Erfolgsaussichten des Unternehmens geben soll. Erfolgspotenziale wirken jedoch nicht von selbst, sondern werden erst erfolgswirksam, wenn es gelingt, sie zu realisieren. chöpft eine Unternehmung Erfolgspotenziale aus, kann sie Wettbewerbsvorteile erzielen und dadurch ihre langfristigen, in der Unternehmensstrategie definierten, Ziele erreichen^[20]. Dabei spielen die spezifischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens eine wichtige Rolle. Erfolgspotenziale sind auch als zeit-, raum- und situationsspezifisch anzusehen und beziehen sich auf eine konkrete Umweltsituation.^[21] Erfolgspotenziale werden somit vor allem durch das Marktpotenzial (externe Erfolgspotenziale) und das Leistungs- bzw. Kostenpotenzial (interne Erfolgspotenziale) der Unternehmung bestimmt.^[22] Wenn im Rahmen dieser Arbeit davon gesprochen wird, die Potenziale des brasilianischen Marktes zu erschließen, handelt es sich dementsprechend um externe Erfolgspotenziale.

Generell besteht das Ausgangsziel der Strategieentwicklung darin, möglichst vielversprechende Erfolgspotenziale zu identifizieren.^[23] Die Strategieformulierung ist in der Folge auf die möglichst weitgehende Ausschöpfung der externen Erfolgspotenziale gerichtet, um durch das strategische Handeln Bestand und positive Entwicklung des Unternehmens umfassend und langfristig zu gewährleisten.^[24]

2.3 Definition der zu betrachtenden Umwelt

Ein weiterer zentraler Einflussfaktor für die Unternehmensstrategie ist die Umwelt einer Unternehmung. Die Unternehmensumwelt sowie der Umgang mit Umwelteinflüssen haben seit dem Beginn der strategischen Managementforschung eine Schlüsselrolle in dieser gespielt.^[25] Sie beinhaltet alle externen Faktoren und Kräfte, die Einfluss auf den Bestand des Unternehmens, seine Entwicklung und somit auf seine strategischen Handlungsoptionen haben.^[26] Bei der Betrachtung der Unternehmensumwelt kann zwischen zwei Umweltebenen unterschieden werden. Zum einen existiert eine enge, unmittelbare Wettbewerbsumwelt, die Handlungen von Organisationen, Interessens­gruppen und Einzelpersonen beschreibt, mit denen das Unternehmen interagiert. Zum anderen werden in einer weiten, allgemeinen Länderumwelt diejenigen Umweltfaktoren erfasst, die einen eher mittelbaren Einfluss auf das strategische Management haben. Diese zweite Ebene charakterisiert das institutionelle Umfeld des Unternehmens und gibt Hinweise auf Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt. Faktoren sind beispielsweise das politische, wirtschaftliche sowie das soziale Umfeld, in welchem sich das Unternehmen befindet.^[27]

Das Einbeziehen der spezifischen Umweltbedingungen ist ein wesentliches Merkmal jeder strategischen Planung, da der Erfolg eines Unternehmens zunehmend von der richtigen Einschätzung des gegenwärtigen betrieblichen Umfelds und dessen Veränderungen bestimmt wird. Die Umwelt steckt somit einerseits die Grenzen des strategischen Spielraums ab und eröffnet andererseits den Raum für neue Strategiealternativen.^[28]

Bei der vergangenheits- und gegenwartsorientierten Analyse sowie der zukunftsgerichteten Prognose der Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt wird gewissermaßen die Basis für strategische Entscheidungen gebildet. Aufgabe der Umweltanalyse und -prognose ist es daher, der Unternehmensführung möglichst vollständige Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stellen. Strategen müssen die Daten der Umweltanalyse interpretieren und darauf basierend eine effektive Strategie entwickeln.^[29]

Es lässt sich festhalten, dass der Umweltbezug ein konstituierendes Merkmal jeder Strategie darstellt. Ziel der Unternehmensleitung muss es somit sein, durch eine geeignete Strategie eine möglichst große Anpassung des Unternehmens an die Umwelt zu ermöglichen, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen sowie zu einer überdurchschnittlichen Leistung des Unternehmens führen wird.^[30]

Da die Unternehmensumwelt eine schwer überschaubare Menge von Informationen enthält, bedarf es eines Auswahlprinzips, welches relevante Einflussfaktoren der Umwelt identifiziert, die eine Auswirkung auf die Zielerreichung des Unternehmens haben.^[31] Aus diesem Grund werden in Kapitel drei dieser Arbeit zunächst die politischen, wirtschaftlichen und sozio-kulturellen Einflussfaktoren in Brasilien untersucht. Das unmittelbare Wettbewerbsumfeld wird explizit bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie berücksichtigt.

2.4 Strategisches Management

Der Begriff strategisches Management wird in Wissenschaft und Praxis sehr unterschiedlich verwendet. Daher ist eine Definition des Begriffs hilfreich, so wie er in dieser Arbeit Verwendung findet.

„Management“ ist von dem englischen Verb „to manage“ mit der Bedeutung „führen, verwalten, leiten, bewerkstelligen, bewältigen“ abgeleitet. Die Herkunft ist jedoch lateinisch: „manus agere“, d.h. „aus einer Hand führen“.^[32] Zentrale Aufgabe des Managements ist die Unternehmensführung, die auch als Management im engeren Sinne verstanden werden kann. Sie stellt ein gestaltendes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dar.^[33]

In dieser Arbeit wird es vor allem um das strategische Management als Querschnittsfunktion des Managements gehen. Diese Konzeption des strategischen Managements ist weniger auf die Erwirtschaftung kurzfristiger Erfolge gerichtet, sondern vielmehr auf die Festlegung, Sicherung und Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung. Strategisches Management beinhaltet die Integration der verschiedenen Tätigkeiten auf unterschiedlichen Ebenen einer Unternehmung im Hinblick auf eine übergeordnete Strategie. Es ist ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie steht. Der Begriff des Prozesses impliziert, dass die vielfältigen Aktivitäten der Formulierung und Umsetzung der Strategie in einem sachlogischen Zusammenhang stehen und daher in einer gewissen Reihenfolge durchlaufen werden.^[34] Dieses systematische Vorgehen ermöglicht es dem Unternehmen, eine Strategie strukturiert auszuarbeiten. Die zentrale Aufgabe ist dabei, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Nachhaltig bedeutet in diesem Kontext, dass die daraus resultierende Position im Markt über einen längeren Zeitraum gehalten werden kann. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ist dementsprechend der anhaltende Nutzen, der aus der Entwicklung und Implementierung einer einzigartigen wertsteigernden Strategie entsteht.^[35]

Konkrete Ziele sind zentraler Bestandteil der Strategieentwicklung. Gemäß der klassischen Sichtweise werden Ziele als normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand der Unternehmung definiert, der durch spezifische Handlungen hergestellt werden soll.^[36] Das strategische Management liefe ohne langfristige Zielsetzungen Gefahr, in einen reinen Aktionismus zu verfallen, d.h. das Tagesgeschäft und die Reaktionen auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund zu stellen und die langfristige, strategische Perspektive außer Acht zu lassen. Strategische Ziele können jedoch nicht als gegeben vorausgesetzt werden. Sie müssen geplant und formuliert, zueinander in Beziehung gesetzt und schließlich konkretisiert sowie im Zuge des Strategieprozesses umgesetzt werden.^[37]

Kennzeichnendes Merkmal der rationalen Prozessschule ist die Differenzierung in drei Phasen des strategischen Managements, wie in der folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen des strategischen Managements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wheelen/Hunger (1995), S. 42 f.

Die erste Phase, die strategische Analyse, umfasst alle Aktivitäten in einer Unternehmung, die darauf ausgerichtet sind, eine Strategie zu planen und zu entwickeln. Ein zentraler Bestandteil ist dabei die Untersuchung der Chancen und Risiken der externen und internen Umwelt.^[38] Besonders in Schwellenländern wie Brasilien kommt der Analyse der Unternehmensumwelt im Rahmen der Entwicklung einer Unternehmensstrategie eine große Bedeutung zu, da sich diese Märkte hinsichtlich ihrer Struktur und Stabilität von den Märkten der Industrienationen deutlich unterscheiden.^[39] In der zweiten Phase wird die Strategie aufbauend auf der Analyse konkret entwickelt, um das Unternehmen optimal an seine Wettbewerbsumwelt anzupassen und im Markt zu positionieren. Danach wird die Strategie in einem abschließenden Schritt implementiert. Ein Verständnis der gegenwärtigen Positionierung des Gesamtunternehmens im Markt ist im Rahmen des Prozesses des strategischen Managements essenziell wichtig.^[40]

Die interne Analyse zur Identifikation der Stärken und Schwächen der Unternehmung sowie die Details einer Implementierung der Strategie finden in dieser Arbeit keine Anwendung, da diese in der Praxis spezifisch für das jeweilige Unternehmen durchgeführt werden müssen und deshalb hier nicht theoretisch analysiert werden können.

3. Analyse des brasilianischen Marktes

Wie zuvor erwähnt muss das Management eines Unternehmens, bevor es mit der Strategieentwicklung beginnen kann, in einem ersten Schritt die externe Unternehmensumwelt untersuchen, um mögliche Chancen und Risiken zu identifizieren.^[41] Der Erfolg der Strategieentwicklung hängt weitgehend davon ab, inwiefern es einem Unternehmen gelingt, sich auf die konkrete Umwelt einzustellen. Daher ist die Analyse der gegenwärtigen sowie der zukünftigen Situation des betreffenden Ziellandes ein wesentliches Element des strategischen Planungsprozesses. Jedoch sind nicht alle Faktoren für jede Industrie gleich relevant. Aus diesem Grund muss sich ein Unternehmen speziell auf diejenigen Faktoren fokussieren, die den größten Einfluss auf seine Branche haben.^[42] Da die Unternehmensstrategie in dieser theoretischen Arbeit generisch entwickelt wird, entfällt die Wettbewerbsanalyse. In der Praxis stellt sie einen wichtigen Bestandteil der Analyse der externen Umwelt dar und muss vom jeweiligen Unternehmen für seine Industrie durchgeführt werden.

Obwohl Länder sehr verschieden sind, kann man zur Strukturierung der Informationsgewinnung die Umweltbedingungen generell hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher sowie soziokultureller Faktoren analysieren. Durch dieses Vorgehen können Geschäfts- und Marktchancen identifiziert werden.^[43] Auch in dieser Arbeit wird der brasilianische Markt anhand der drei genannten Kategorien systematisch analysiert. Eine Untersuchung der politischen, wirtschaftlichen sowie sozio-kulturellen Faktoren Brasiliens ist essenziell wichtig, da sich die Umwelteinflüsse sehr von der für deutsche Führungskräfte vertrauten und internalisierten Stammland-Umwelt unterscheiden.^[44] Versteht das Management eines Unternehmens die Unterschiede in den relevanten Umweltsegmenten und die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken, schafft dies die Grundlage für eine erfolgreiche Strategieauswahl und -implementierung.

3.1 Politische Dimension

3.1.1 Methodik

Die Frage nach den politischen Verhältnissen ist eine der ersten, die hinsichtlich der Analyse eines Landes zu beantworten ist, da diese die Rahmenbedingungen für das wirtschaftliche Handeln darstellen.^[45] Eine wesentliche, zu untersuchende Einflussgröße der politischen Dimension ist die Organisation und Stabilität der politischen Willensbildung. Politische Risiken entstehen beispielsweise durch ein unstabiles politisches System, einen Politikwechsel oder eine schlechte politische Führung. Dies stellt insofern eine Gefahr für Unternehmen dar, als dass sich dadurch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines Landes unerwartet ändern können. Als assoziierter Faktor fällt auch Korruption in diese Kategorie. Eine weitere wichtige Einflussgröße ist die Rechtssicherheit, das heißt, die Effektivität und Verlässlichkeit des Rechtssystems. Ebenso gilt es die externen Konfliktpotenziale des Landes zu untersuchen. Darunter fallen Kriege, Territorialkonflikte sowie Terrorismus.^[46]

3.1.2 Analyse des brasilianischen Marktes

Brasilien ist nach Russland, Kanada, den USA und China das fünftgrößte Land der Erde und 24-mal so groß wie Deutschland. Mit 8,5 von 17,8 Millionen Quadratkilometern stellt das Land knapp die Hälfte der Fläche Südamerikas und mit 191 Millionen Einwohnern auch die Hälfte der Gesamtbevölkerung von 388 Millionen dieses Subkontinents.^[47]

Brasilien ist seit dem 7. September 1822 von Portugal unabhängig und hat nach Jahren der Militärdiktatur seit 1985 durch sein System der präsidialen Bundesrepublik eine mittlerweile sehr stabile Demokratie. Die Wirtschaft profitierte vor allem von den Reformen des 1995 ins Amt gewählten Präsidenten Fernando Henrique Cardoso. Unter anderem liberalisierte er die Wirtschaft und führte den Real als neue Währung ein. Durch diese Maßnahmen erreichte er es, die Inflation, die im Jahr 1994 über 5.500 Prozent betrug, auf ein Normalmaß zu senken.^[48] Auf die wirtschaftliche Relevanz der Inflation wird bei der Analyse der wirtschaftlichen Dimension eingegangen.

Mit der Wahl von Luiz Inacio Lula da Silva, Mitglied der moderaten, linksgerichteten Partei Partido dos Trabalhadores (PT), zum Präsidenten im Jahr 2002 begann in Brasilien ein wirtschaftlicher, politischer und sozialer Wandel. Lula da Silva führte das Sozialprogramm Bolsa Famllia ein, welches sich an brasilianische Familien mit einem Einkommen von unter 120 Real pro Monat^[49] richtete. Hierbei bekommen Mütter finanzielle Unterstützung, wenn sie dafür Sorge tragen, dass ihre Kinder in die Schule gehen und regelmäßig geimpft werden. Durch dieses innovative Programm, von welchem mehr als 40 Millionen Brasilianer profitierten, gelang es, die vorherrschende extreme Armut in Brasilien zu verringern und die Stabilität im Land zu erhöhen. Dies konnte - im Vergleich zur Reichweite des Programmes - ohne hohe Ausgaben des Staates erreicht werden. Umgerechnet ca. vier Millionen Euro wurden über das Programm an die betreffenden Familien ausgezahlt. Aus diesem Grund wird die Bolsa Famllia heute weltweit von fast allen Entwicklungsorganisationen als vorbildlich gelobt.^[50]

Eine Fortsetzung dieser Politik ist auch durch die Wahl von Dilma Rousseff am 31. Oktober 2010 zur ersten brasilianischen Präsidentin zu erwarten, da sie wie Lula da Silva der PT angehört und eine enge Vertraute des Ex-Präsidenten ist. Nachdem die PT und ihr Hauptkoalitionspartner, die in der politischen Mitte stehende Partei Partido de Movimento Democrätico Brasileiro, auch die Wahlen zum Kongress mit einem Ergebnis von über 60 Prozent gewinnen konnten, wird Rousseff mit einem starken Mandat regieren können.^[51] Es lässt sich somit hinsichtlich der Organisation und Stabilität der politischen Willensbildung festhalten, dass das politische System Brasiliens Kontinuität garantiert und somit für Unternehmen Planungssicherheit bietet.^[52]

Einschränkend anzumerken ist jedoch, dass Korruption immer noch ein ernstzunehmendes Problem in Brasilien darstellt. So belegt das Land im Korruptions­wahrnehmungsindex von Transparency International, bei dem der weltweite Grad der im öffentlichen Sektor wahrgenommenen Korruption gemessen wird, im Jahr 2010 punktgleich mit Kuba lediglich den 69. Platz von 178 Ländern.^[53]

Mit Blick auf das Justizsystem lässt sich feststellen, dass in Brasilien weitgehend Rechtssicherheit herrscht. Dies trifft zumindest in hohem Maße auf die wirtschaftlichen Ballungsgebiete im Süden des Landes zu.^[54] Dennoch ist die Rechtssicherheit nicht mit der in Deutschland oder in anderen europäischen Ländern zu vergleichen. Des Weiteren erschwert die extreme Bürokratie des Landes das Erhalten von Genehmigungen oder anderen Dienstleitungen der Behörden.^[55]

Externe Konfliktpotenziale sind in Brasilien kein kritischer Faktor. Ebenso hatte das Land bis heute keine Probleme mit terroristischen Anschlägen. Dilma Rousseff wird die Außenpolitik Lula da Silvas weiter fortsetzen und versuchen, die internationale Rolle Brasiliens auszubauen. Dazu wird auch der nichtständige Sitz im Sicherheitsrat der Vereinten Nationen bis Ende 2011 beitragen. Ein Schwerpunkt wird auf der Stärkung der Beziehungen mit anderen Schwellenländern durch die G20 und den gemeinsamen Markt Mercado Comün del Sur (MERCOSUR), bestehend aus Argentinien, Brasilien, Paraguay und Uruguay, gelegt werden. Dadurch soll die politische Unabhängigkeit von den westlichen Nationen weiter ausgebaut werden.^[56]

Die Analyse der politischen Faktoren zeigt, dass Brasilien durch seine politische Stabilität in allen drei untersuchten Unterkategorien einen attraktiven Markt für deutsche Unternehmen darstellt. Trotz negativer Einflussfaktoren wie der hohen Bürokratie und der Korruption im Land sind die politischen Rahmenbedingungen insgesamt sehr positiv.

3.2 Wirtschaftliche Dimension

3.2.1 Methodik

Ein zentraler Bestandteil der Unternehmensumwelt sind die ökonomischen Umweltbedingungen eines Landes. Bei der Analyse der wirtschaftlichen Dimension steht dabei die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung im Vordergrund. Dementsprechend werden unter den ökonomischen Umweltbedingungen diejenigen Einflussfaktoren verstanden, die Einfluss auf die gesamtwirtschaftliche Leistung eines Landes haben und somit die Bedingungen auf dem Absatzmarkt verändern können.^[57] In Bezug auf die wirtschaftliche Dimension gilt in dieser Arbeit das Bruttoinlandsprodukt absolut und pro Kopf als wesentlicher Indikator für die Wirtschaftskraft Brasiliens. Wirtschaftswachstum, gekennzeichnet durch ein ansteigendes BIP, ist wichtig, da es eine Haupteinflussgröße auf das Kaufverhalten der Bevölkerung eines Landes darstellt. Durch einen Anstieg der Konsumausgaben ist es Unternehmen möglich, ihre Tätigkeiten auszuweiten und höhere Profite zu erzielen. Ein Rückgang des Wirtschaftswachstums führt hingegen zu einem Sinken der Konsumausgaben und erhöht den Wettbewerbsdruck im Markt.^[58] Aus diesem Grund wird analysiert, wie sich das Bruttoinlandsprodukt Brasiliens in den letzten Jahren verändert hat und mit welcher Entwicklung gerechnet werden kann.

Ein weiterer zu untersuchender Faktor ist die Inflation. Inflation kann eine Wirtschaft destabilisieren, höhere Zinssätze und ein geringeres Wirtschaftswachstum zur Folge haben. Eine zentrale Eigenschaft der Inflation ist, dass durch sie die wirtschaftliche Zukunft weniger vorhersehbar und somit die mittel- und langfristige Planung verkompliziert wird. Die Preisfestsetzung wird ebenso schwieriger, da sichergestellt sein muss, dass die steigenden Wiederbeschaffungskosten für die verkauften Waren gedeckt sind. Zudem wird die Kreditbearbeitung durch hohe Inflationsraten zum entscheidenden Faktor, da sich der Wert ausstehender Forderungen und Verbindlichkeiten schnell verändern kann. Die daraus resultierende Unsicherheit ist ein Grund für geringere Investitionen von Unternehmen.^[59]

Als dritter Faktor wird die Einkommensentwicklung unter besonderer Berücksichtigung der Einkommensungleichheit zur Messung der Stärke des brasilianischen Binnenmarktes und der Kaufkraft der Konsumenten analysiert. Informationen zum verfügbaren Einkommen sind im Rahmen der Umweltanalyse von hoher Relevanz. Sie geben Hinweise, wie sich die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen zukünftig entwickeln wird. Da das verfügbare Einkommen jedoch nichts über die Einkommensverteilung im Land aussagt, ist es wichtig, auch diese Daten zu berücksichtigen, um Informationen über die Kaufkraft der gesamten Bevölkerung zu erhalten.^[60]

3.2.2 Analyse des brasilianischen Marktes

Was erklärt den wirtschaftlichen Aufstieg Brasiliens der letzten zwei Jahrzehnte? Brasilien hat in diesem Zeitraum einen enormen Wandel auf makroökonomischer Ebene vollzogen. Eine gut fundierte Wirtschaftspolitik hat, wie später zu sehen sein wird, die Inflation unter Kontrolle gebracht und die Auslandsverschuldung reduziert. Durch gute Regulierung entwickelte sich das Finanzsystem äußerst positiv und hat seine Krisenfestigkeit nicht zuletzt in der vergangenen Weltwirtschaftskrise bewiesen. Ebenso profitiert Brasilien durch die eingeführte gesetzliche Festlegung auf Haushaltsdisziplin, die von ausländischen Investoren sehr geschätzt wird. Des Weiteren herrscht Investitionssicherheit, wodurch nicht mit Verstaatlichungen gerechnet werden muss.^[61]

Das Bruttoinlandsprodukt ist nach Messungen der brasilianischen Zentralbank seit 2006 von 1.089 Billionen auf 1.577 Billionen US-Dollar angestiegen und wird nach dem leichten Abschwung im Jahr 2009 auch zukünftig mit mehr als vier Prozent pro Jahr stark wachsen, wie in der folgenden Grafik zu sehen ist.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wachstum des realen Bruttoinlandsproduktes Brasiliens

Quelle: Banco Central do Brasil (2010a), o. S.; Wood (2010), S. 18; Eigene Darstellung.

Ebenso positiv entwickelte sich das BIP pro Kopf. Von 2007 bis 2009 wuchs es, wie in folgender Abbildung deutlich wird, um mehr als sechs Prozent. Bis 2012 wird ein weiteres Wachstum um insgesamt mehr als 19 Prozent erwartet.^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklung des brasilianischen Bruttoinlandsproduktes pro Kopf

Quelle: Wood (2010), S. 18; Eigene Berechnung, Eigene Darstellung.

Dass Brasilien keineswegs nur von seinen Rohstoffen abhängt, beweist die Zusammensetzung des BIP. Zu diesem trug im Jahr 2008 der Dienstleistungssektor mit

65,3 Prozent bei, die Industrie und die Landwirtschaft mit 28,0 beziehungsweise 6,7 Prozent.^[64]

Die Analyse der Entwicklung des Wirtschaftswachstums anhand des BIP in absoluten Zahlen und pro Kopf zeigt somit einen sehr positiven Trend. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie mit einem weiteren Wirtschaftswachstum rechnen können, welches sich positiv auf das Konsumverhalten der Brasilianer auswirken dürfte.

Betreffend des wirtschaftlichen Einflussfaktors Inflation lässt sich feststellen, dass Brasilien von einer Periode geringer Inflation profitiert, die das Resultat einer sehr konservativen Geld- und Fiskalpolitik der brasilianischen Zentralbank ist. Diese basiert auf Anpassungen des Zinssatzes SELIC und der Regulierung der Kreditvergabe.^[65] Die Änderungen des Zinssatzes sowie die Inflationsveränderungen lassen sich in der folgenden Grafik sehr gut erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der Inflation und des Zinssatzes SELIC

Quelle: OECD (2009), S. 7; Eigene Darstellung.

Für Unternehmen bedeutet die positive Inflationsentwicklung auf der einen Seite mittel­und langfristige Planungssicherheit bei der Preisfestsetzung für ihre Produkte und Dienstleistungen sowie für die Einkaufspreise bei ihren Lieferanten. Auf der anderen Seite sind die hohen Zinsen für Unternehmen jedoch mit Blick auf die Kreditaufnahme eher negativ zu bewerten.

Hinsichtlich der Einkommensentwicklung unter Berücksichtigung der Einkommensungleichheit ist festzuhalten, dass die erste Dekade des neuen Jahrtausends als Jahrzehnt der Reduktion der Einkommensungleichheit zu bezeichnen ist. Die Einkommensungleichheit befindet sich auf dem geringsten Stand seit dem Beginn der Messungen im Jahr 1976 und hat in den letzten 15 Jahren kontinuierlich abgenommen. Dies ist ein Resultat der makroökonomischen Stabilisierung, wie beispielsweise der Preisstabilität und einer niedrigen Inflationsrate, die durch die Politik der Regierungen Cardosos und Lula da Silvas initiiert wurde. Ebenso konnte durch die Sozial- und Bildungspolitik, also durch Programme wie die Bolsa Famllia, zur Reduktion der Einkommensungleichheit beigetragen werden.^[66] Diese positive Entwicklung schlägt sich auch in den Arbeitsmarktstatistiken nieder, in denen sichtbar wird, dass die Arbeitslosigkeit in den letzten Jahren trotz der Weltwirtschaftskrise gesunken ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Brasilien

Quelle: Banco Central do Brasil (2010a), o.S.; OECD (2009), S. 24; Eigene Darstellung

Als Ergebnis dieses Trends fiel der Gini-Koeffizient, der zur Darstellung von Ungleichheiten in der Verteilung von Vermögen und Einkommen verwendet wird, zwischen 2001 und 2007 im Schnitt um 0,7 Prozentpunkte pro Jahr, wie in Abbildung sechs auf der folgenden Seite zu erkennen ist. Je höher der Koeffizient ist, umso ungleicher ist die Einkommensverteilung in einem Land. Sollte sich dieser Trend mittelfristig fortsetzen, könnte Brasilien die gegenwärtige Ungleichheit der USA in weniger als 15 Jahren erreichen.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Entwicklung des Gini-Koeffizienten von 2001 bis 2007

Quelle: OECD (2009), S. 39; Eigene Darstellung.

Die Reduktion der Ungleichheit in der brasilianischen Gesellschaft ergibt sich jedoch nicht aus einer Angleichung der Löhne nach unten, sondern aus einem Anstieg des monatlichen Durchschnittseinkommens, wie in der folgenden Darstellung zu sehen ist. Dabei stiegen vor allem die unteren und mittleren Einkommen.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Entwicklung des monatlichen Durchschnittseinkommens in US-Dollar

Quelle: Banco Central do Brasil (2010a), o. S.; Eigene Darstellung.

Zusammenfassend ist ein anhaltender Trend zur Verbesserung der Einkommensentwicklung und -verteilung in Brasilien erkennbar. So stieg allein zwischen Januar 2009 und September 2010 das Durchschnittseinkommen um über 50 Prozent. Das beschriebene Wachstum der brasilianischen Wirtschaft hat für die Unternehmen im Markt positive Auswirkungen, da der Konsum mit steigendem Einkommen und sinkender Arbeitslosigkeit ansteigt. Dadurch wird das Potenzial des brasilianischen Binnenmarktes stetig größer. Durch das Sinken der Einkommensungleichheit stiegen immer mehr Brasilianer in die Mittelschicht auf und sind somit in der Lage, am Konsum teilzuhaben.

Nach Berechnungen brasilianischer Forscher verdient ein Mittelschichthaushalt in Brasilien umgerechnet zwischen 426 Euro und 1.836 Euro im Monat. Gemäß diesen Statistiken befinden sich 52 Prozent der brasilianischen Haushalte in der sogenannten C-Klasse ^[69] und besitzen ein Haus, ein Auto, einen Computer sowie eine Kredit- und Sparkarte. Die Mittelschicht wuchs im Zeitraum von 1991 bis 2008 von 30 Prozent auf nahezu 50 Prozent der brasilianischen Bevölkerung. In absoluten Zahlen bedeutet dies einen Anstieg von 46 auf fast 95 Millionen Brasilianer. Diese neue, schnell wachsende Mittelklasse ist eine besonders interessante Zielgruppe für deutsche Unternehmen, die auf dem brasilianischen Markt agieren oder agieren wollen. Dass mit einem weiteren Wachstum der Mittelschicht gerechnet werden kann, belegen Daten, wonach das Einkommenswachstum auch in den kommenden Jahren steigen wird.^[70]

Es muss an dieser Stelle jedoch angemerkt werden, dass Brasilien hinsichtlich der Einkommensverteilung noch immer ein ungleiches Land ist und viele Menschen in Armut leben.

Für Unternehmen ist die positive Entwicklung in Brasilien eine sehr große Chance, da immer mehr Brasilianer über höhere Einkommen verfügen, in die Mittelschicht aufsteigen und sich aus diesem Grund auch höherwertige Konsumgüter leisten können. Die Entwicklung des brasilianischen Binnenmarktes ist damit eines der zentralen Potenziale des Landes und bietet deutschen Unternehmen die Chance, durch eine geeignete Strategie von der steigenden Kaufkraft der Konsumenten zu profitieren.

Hinzuzufügen ist, dass Gewerkschaften in Brasilien existieren, diese jedoch wenig Macht haben, so dass nicht mit großen Streiks gerechnet werden muss.^[71] Zusammenfassend ist herauszustellen, dass deutsche Unternehmen von den Chancen stabiler wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, einem starken Binnenmarkt sowie einer positiven Entwicklung der Einkommen und des Arbeitsmarktes - insgesamt also einem positiven Wirtschaftsklima - profitieren können.

Negative Einflussfaktoren sind die hohe Steuerbelastung mit einer Abgabenquote von ca. 40 Prozent des BIP sowie die hohen Zinssätze, die jedoch zur Sicherung der niedrigen Inflation einen insgesamt eher positiven Charakter haben.^[72]

3.3 Sozio-kulturelle Dimension

3.3.1 Methodik

Als sozio-kulturelle Faktoren gelten diejenigen Einflussfaktoren, die aus der gesellschaftlichen Umgebung auf eine Unternehmung einwirken. Bestandteile der Gesellschaft sind unter anderem Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten eines Unternehmens. Damit ist auch das Unternehmen den allgemeinen gesellschaftlichen Einflüssen ausgesetzt. Für Unternehmen, die international tätig sind, ist es sehr wichtig zu analysieren und zu verstehen, inwiefern sich die Gesellschaft und die Kultur des Landes, in welchem sie sich wirtschaftlich engagieren, von ihrem Heimatmarkt unterscheiden. Diese kulturellen Unterschiede können Änderungen in der Geschäftstätigkeit erfordern, die in der Phase der Strategieentwicklung berücksichtigt werden müssen.^[73]

Wesentliche sozio-kulturelle Faktoren sind die Landeskultur sowie die Entwicklung der Gesellschaft im Allgemeinen. Kultur lässt sich definieren als die gemeinsamen Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen, die eine Gruppe charakterisieren und leiten.^[74] Hierbei wird untersucht, inwiefern die brasilianische Gesellschaft hierarchisch aufgebaut ist, Unsicherheit vermeidet, individualistisch, von Emotionen geleitet und langfristig orientiert ist. Ein Nichtverstehen von Kulturentwicklungen oder Unterschieden zwischen Kulturen können einen großen negativen Einfluss, beispielsweise im Sinne von niedrigen Erträgen, auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens haben.^[75] Im Rahmen dieser Arbeit wird die Kulturanalyse basierend auf der Forschungsarbeit von Geert Hofstede durchgeführt. Dieser untersuchte zwischen 1966 und 1973 die empirisch beobachtbare Varianz der kulturellen Unterschiede im Denken und sozialen Handeln von 116.000 Angestellten des Unternehmens IBM in 72 Ländern anhand von vier Dimensionen, welche 1991 in einer weiteren Studie um eine fünfte Dimension ergänzt wurden.^[76]

Unter Entwicklung der Gesellschaft versteht man die Veränderung der Population, Anzahl der Haushalte, Altersstruktur, Religion, Bildung sowie Sicherheit eines Landes.^[77] Ein Verständnis dieser zentralen Informationen über die Bevölkerung ist für Unternehmen unerlässlich.

3.3.2 Analyse des brasilianischen Marktes

Historisch gesehen stammt der Großteil der brasilianischen Bevölkerung von der ehemaligen Kolonialmacht Portugal, von Afrikanern, die durch den Sklavenhandel nach Brasilien kamen, und der indigenen Bevölkerung des Amazonas-Gebietes ab.^[78]

Bei der Analyse der brasilianischen Kultur ist die erste Dimension, die anhand von Hofstedes Studien untersucht werden soll, die Machtdistanz. Hierunter versteht man den Grad, zu dem Angestellte eines Unternehmens weniger Einfluss in einer Organisation akzeptieren beziehungsweise erwarten, dass Macht durch Hierarchien unterschiedlich verteilt ist. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz ist der ideale Unternehmensführer ein Autokrat oder guter Vater, der Entscheidungen alleine trifft. Die Legitimierung von Macht ist weniger notwendig. Manager verlassen sich auf formale Regeln und unterstellte Mitarbeiter erwarten, dass sie klare Anweisungen hinsichtlich der Ausübung ihrer Tätigkeiten bekommen.^[79] Länder, die in der Studie mit einer hohen Punktzahl bewertet wurden, akzeptieren eine hohe Machtdistanz. Hier befindet sich Brasilien auf dem 14. Platz unter 53 Ländern. Somit herrscht in Brasilien mehr zentrale Entscheidungsgewalt vor und es existieren mehr Hierarchieebenen als in Deutschland, das auf dem 42. Platz liegt.^[80]

Die zweite Dimension ist der Grad der Unsicherheitsvermeidung. Hofstede beurteilt hierbei, inwieweit sich Menschen eines Landes unwohl beziehungsweise wohl in unstrukturierten Situationen fühlen. Diese Situationen sind als neu, unbekannt und überraschend definiert. Der zentrale Untersuchungsgegenstand ist, inwiefern eine Gesellschaft versucht, das Unkontrollierbare zu kontrollieren. Brasilien liegt hier auf dem 21. Platz unter 53 Nationen. Dies würde bedeuten, dass in Brasilien mehr Planung und formale Prozesse herrschen, als in Deutschland, das zum Vergleich auf dem 29. Platz liegt. Dies wird jedoch in der Literatur allgemein bezweifelt und in einer empirischen Studie von Kaufmann et al. widerlegt. Hier wird sogar ein Fehlen formaler Prozesse im brasilianischen Wirtschaftsleben bemängelt.^[81] Entscheidungen in Ländern mit hoher Unsicherheitsvermeidung müssen eindeutig und präzise sein und es gilt Konflikte im Unternehmen zu vermeiden.^[82]

In der dritten Dimension wird Individualismus dem Kollektivismus in einer Gesellschaft gegenübergestellt. Hierbei wird der Grad untersucht, zu dem von Individuen erwartet wird, eigenverantwortlich zu leben oder in einer Gruppe, gewöhnlich der Familie, lebenslang integriert zu bleiben. Im Gegenzug wird dafür Loyalität gegenüber der Gemeinschaft erwartet. Brasilien befindet sich im internationalen Vergleich auf dem 26. Rang (Deutschland liegt zum Vergleich auf dem 15. Platz). Dies ist ein Ergebnis des Wunsches nach engen Beziehungen zu den Arbeitskollegen und der generell hohen Bedeutung der Familie in Brasilien. Ein Unternehmen ist in Brasilien für seine Mitarbeiter verantwortlich und die Geschwindigkeit von Geschäftsverhandlungen ist durch das Basieren auf persönlichen Beziehungen wesentlich geringer als in Europa oder Nordamerika.^[83]

Hofstedes vierte Dimension ist die Maskulinität gegenüber der Feminität in der Gesellschaft eines Landes. Diese bezieht sich auf die Rollenverteilungen zwischen den Geschlechtern, wonach Emotionen in feminin geprägten Ländern eine größere Rolle spielen. In Ländern mit maskuliner Gesellschaftsausprägung zählen Disziplin und Ambitionen am Arbeitsplatz. Brasilien liegt hierbei auf dem 27. Platz (Deutschland zum Vergleich auf dem 9. Platz). In Brasilien ist die soziale Interaktion am Arbeitsplatz sehr wichtig, was in Hofstedes Dimension ein Indiz für eine feminin geprägte Gesellschaft ist.^[84]

Die fünfte Dimension bezieht sich auf die Langzeit- gegenüber der Kurzzeitorientierung. Sie beurteilt, inwiefern die Kultur die Mitglieder einer Gesellschaft Verzögerungen hinsichtlich ihrer materiellen, sozialen und emotionalen Bedürfnisse akzeptieren lässt. Brasilien wird hierbei wesentlich langzeitorientierter eingestuft als beispielsweise Deutschland (Platz sechs gegenüber Platz 14 von 23 Ländern). Dies wird in einer Studie von Kaufmann et al. bezweifelt, da die strategische Planung in Brasilien oft nicht weiter als einige Monate in die Zukunft reiche und Brasilianer Anfang der 90er Jahre zu Zeiten hoher Inflation dazu veranlasst gewesen seien, ihr Geld schnell auszugeben. Ebenso sei das brasilianische Wirtschaftsleben durch Improvisation und Spontanität geprägt. Ein möglicher Grund für diese Diskrepanz der Bewertungen könnte sein, dass Hofstede seine Daten vor der Öffnung der brasilianischen Wirtschaft im Jahr 1990 erhoben hat.^[85]

Hinsichtlich der Entwicklung der Gesellschaft ist zunächst die Entwicklung der Population zu untersuchen. Die brasilianische Bevölkerung ist in den letzten zehn Jahren kontinuierlich gewachsen und besteht zurzeit aus ca. 191 Millionen Menschen. Die in Abbildung acht zu erkennende Abweichung der Einwohnerzahl nach unten im Jahr 2010 ist dadurch zu erklären, dass es in diesem Jahr eine Volkszählung gab und ein genauerer Wert für die Größe der Bevölkerung erhoben wurde. Die 191 Mio.Brasilianer verteilen sich dabei auf ca. 68 Mio. Haushalte.^[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Entwicklung der Einwohnerzahl Brasiliens

Quelle: Instituto Brasileiro de Geografia e Estati'stica (2010a) o. S.; Banco Central do Brasil (2010a), o. S.; Eigene Darstellung.

Zudem hat die brasilianische Gesellschaft eine relativ junge Altersstruktur.^[87] Dies impliziert einen hohen Anteil an Personen in einem erwerbsfähigen Alter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Altersstruktur der brasilianischen Bevölkerung

Quelle: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatfstica (2010a), o. S.; Eigene Darstellung.

Betreffend ihrer Religion ist festzustellen, dass sich über 70 Prozent der brasilianischen Gesellschaft zum christlichen Glauben bekennen. Dies macht Brasilien zum größten römisch-katholischen Land der Welt.^[88] Somit ähneln sich die grundlegenden Werte der deutschen und brasilianischen Gesellschaft.

Zur Untersuchung der Bildung lässt sich das Niveau des Bildungssystems in Schwellenländern mit dem Anteil der Bevölkerung abschätzen, der lesen und schreiben kann. Die Alphabetisierung Brasiliens betrug im Jahr 2007 bei den über 15-Jährigen 90 Prozent. Nichtsdestotrotz leidet die staatliche primäre und sekundäre Bildung unter mangelnden Ressourcen. Viele Brasilianer sprechen Englisch, dennoch wird als Verhandlungssprache Portugiesisch bevorzugt, was für Unternehmen einen Übersetzer notwendig macht. Ein negativer Faktor ist zudem die hohe Kriminalität im Land, die ein gesamtgesellschaftliches Problem darstellt.^[89]

Für Unternehmen ergibt sich aus der Analyse der brasilianischen Gesellschaft ein insgesamt sehr positives Bild. Ein sehr großes Potenzial Brasiliens ist die junge Altersstruktur innerhalb der brasilianischen Gesellschaft. Der brasilianische Binnenmarkt expandiert aufgrund der jungen, dynamischen Bevölkerung immer weiter und stellt einen großen Wachstumsmarkt für Produkte und Dienstleistungen dar. Hinsichtlich des Konsumentenverhaltens haben Brasilianer die Tendenz, ihr Geld schnell auszugeben, da sie in der Vergangenheit oft von hoher Inflation betroffen waren.^[90] Ebenso ist der hohe Alphabetisierungsgrad mit Blick auf Werbeaktivitäten vorteilhaft. Ein Risiko für Unternehmen ist die hohe Kriminalität im Land, die ein Sicherheitsrisiko für Mitarbeiter des Unternehmens darstellt.

Durch die Untersuchung der sozio-kulturellen Dimension konnte festgestellt werden, dass sich die Kultur Brasiliens zum Teil sehr stark von der deutschen Kultur unterscheidet. Die Implikationen dieser Ergebnisse sind bei der Entwicklung der Strategie im Rahmen des vierten Kapitels zu berücksichtigen. Zusammenfassend lässt sich nach der externen Umweltanalyse festhalten, dass Brasilien als ein für deutsche Unternehmen überaus interessantes Land bezeichnet werden kann, welches mehr Möglichkeiten als Risiken bietet.

[...]

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* * *

^[1] Vgl. O'Neill (2001), S. 4 ff.

^[2] Vgl. Wilson/Kelston/Ahmed (2010), S. 2.

^[3] Vgl. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica (2010a), o. S.; OECD (2009), S. 6.

^[4] Vgl. The Economist Intelligence Unit (2010), S. 15.

^[5] Busch (2009), S. 4.

^[6] Vgl. International Monetary Fund (2010), o. S.

^[7] Vgl. Jäger (2010), S. 3; Wood (2010), S. 18; Ubiraci Sennes/Narciso (2009), S. 17.

^[8] Vgl. Ubiraci Sennes/Narciso (2009), S. 21.

^[9] Vgl. Wilson/Kelston/Ahmed (2010), S. 1.

^[10] Vgl. Wilson/Kelston/Ahmed (2010), S. 1.

^[11] Vgl. Zaheer (1995), S. 341.

^[12] Vgl. Kustin (2004), S. 645 f.; Khanna/Palepu/Sinha (2005), S. 64.

^[13] Vgl. Voigt (1993), S. 34; Kreikebaum (1997), S. 17; Gälweiler/Schwaninger (1990), S. 66.

^[14] Vgl. Chandler (1980), S. 13; Andrews (1980), S. 18; Hill/Jones (2008), S. 3; Pearce/

Robinson (1994), S. 4; Porter (1999b), S. 67; Welge/Al-Laham (2008), S. 22 f.

^[15] Vgl. Hatten/Hatten (1988), S. 235; Barney/Hesterly (2010), S. 4; Schreyögg (1993), S. 5.

^[16] Vgl. Kelly (2009), S. 81; Corsten (1998), S. 5; Hitt/Ireland/Hoskisson (2011), S. 4; Kirsch (1991),

S. 357.

^[17] Vgl. Becerra (2009), S. 4; Kutschker/Schmid (2006), S. 797.

^[18] Vgl. Porter (1999b), S. 51; Porter (1999c), S. 127; Christensen et al. (1982), S. 93.

^[19] Vgl. Porter (1986), S. 19, 49.

^[20] Vgl. Kirsch (1991), S. 360; Macharzina (1999), S. 209; Kutschker/Schmid (2006), S. 802.

^[21] Vgl. Gälweiler/Schwaninger (1990), S. 26; Kutschker/Schmid (2006), S. 802.

^[22] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 213.

^[23] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 75.

^[24] Vgl. Macharzina (1999), S. 210; Kutschker/Schmid (2006), S. 801; Gälweiler/Schwaninger (1990), S.

29 ff.

^[25] Vgl. Becerra (2009), S. 4.

^[26] Vgl. Pearce/Robinson (1994), S. 14; Andrews (1980), S. 48; Christensen et al. (1982), S. 164.

^[27] Vgl. Proff (2004), S. 22 f.; Vasconcelos/Ramirez (2009), S. 4.

^[28] Vgl. Kienbaum (1989), S. 2033 ff.; Schreyögg (1993), S. 100.

^[29] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 289; Kreikebaum (1997), S. 40; Katsioloudes (2006),

S. 74.

^[30] Vgl. Kreikebaum (1997), S. 40; Welge/Al-Laham (2008), S. 289; Becerra (2009), S. 4.

^[31] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 55; Christensen et al. (1982), S. 290.

^[32] Vgl. Proff (2004), S. 11.

^[33] Vgl. Macharzina (1999), S. 35; Proff (2004), S. 11.

^[34] Vgl. Kirsch (1991), S. 378; Welge/Al-Laham (2008), S. 23; Hax/Majluf (1988), S. 93; Macharzina

(1999), S. 490; Proff (2004), S. 14, S.119.

^[35] Vgl. Barney/Hesterly (2010), S. 5; Mellahi/Frynas/Finlay (2005), S. 7.

^[36] Vgl. Heinen (1976), S. 45.

^[37] Vgl. Voigt (1993), S. 66; Welge/Al-Laham (2008), S. 199.

^[38] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 29; Aaker (1989), S. 19; Austin (1991), S. 55;

Hitt/Ireland/Hoskisson (2011), S. 6; Christensen et al. (1982), S. 97.

^[39] Vgl. Proff (2004), S. 13; Vasconcelos/Ramirez (2009), S. 4 ff.; Brenes/Haar/Requena (2009), S. 850; Ketelhöhn (2006), S. 306.

^[40] Vgl. Mellahi/Frynas/Finlay (2005), S. 7; Pearce/Robinson (1994), S. 3; Kelly (2009), S. 84.

^[41] Vgl. Wheelen/Hunger (1995), S. 85; Hill/Jones (2008), S. 16.

^[42] Vgl. Macharzina (1999), S. 220; Kelly (2009), S. 46; Mellahi/Frynas/Finlay (2005), S. 36.

^[43] Vgl. Austin (1991), S. 56, 100; Lasserre (2007), S. 177; Schreyögg (1993), S. 101; Ketelhöhn (2006), S. 306.

^[44] Vgl. Dülfer/Jöstingmeier (2008), S. 213.

^[45] Vgl. Johansson (2003), S. 113; Hungenberg (2008), S. 93.

^[46] Vgl. Proff (2004), S. 32 f.; Kelly (2009), S. 47 f.; Johansson (2003), S. 113.

^[47] Vgl. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica (2010a), o. S.; International Business Publications (2009), S. 8.

^[48] Vgl. Fausto (2009), S. 510 ff.; Page (1995), S. 2, 30; Motta Veiga (2009), S. 114.

^[49] Im Jahr der Einführung, 2003, entsprach dieses Einkommen in etwa 34 Euro pro Monat.

^[50] Vgl. Pedone (2009), S. 262, 267 f.; Busch (2009), S. 156 f.

^[51] Vgl. Wood (2010), S. 4, 12.

^[52] Vgl. Busch (2009), S. 5.

^[53] Vgl. Transparency International (2010), S. 3 ff.

^[54] Vgl. Proff (2004), S. 82.

^[55] Vgl. Busch (2009), S. 83 f.

^[56] Vgl. Motta Veiga (2009), S. 121 f.; Wood (2010), S. 5.

^[57] Vgl. Hungenberg (2008), S. 94; Kreikebaum (1997), S. 42.

^[58] Vgl. Johansson (2003), S. 117; Hill/Jones (2008), S. 66; Katsioloudes (2006), S. 76; Kelly (2009), S. 50.

^[59] Vgl. Austin (1991), S. 69; Katsioloudes (2006), S. 76; Hill/Jones (2008), S. 68.

^[60] Vgl. Johansson (2003), S. 117; Kelly (2009), S. 50.

^[61] Vgl. OECD (2009), S. 7 ff.; Katsioloudes (2006), S. 349.

^[62] Vgl. Banco Central do Brasil (2010a), o. S.

^[63] Vgl. Wood (2010), S. 18.

^[64] Vgl. OECD (2009), S. 6; Kaufmann (2006), S. 56.

^[65] Vgl. Brainard/Martinez-Diaz (2009), S. 2; Pedone (2009), S. 264; Kaufmann et al. (2006), S. 80; International Business Publications (2009), S. 15.

^[66] Vgl. OECD (2010), S. 60; Neri (2009), S. 222; Wogart (2010), S. 385 ff.; Paes de Barros et al. (2006), S. 8.

^[67] Vgl. OECD (2009), S. 39.

^[68] Vgl. Paes de Barros et al. (2006), S. 27; Pedone (2009), S. 271; Neri (2009), S. 222; Wood (2010), S. 20.

^[69] Das „C“ steht im Portugiesischen für casa, carro, computador, credito und carteira de trabalho.

^[70] Vgl. Wilson/Kelston/Ahmed (2010): S. 1 f.; Wogart (2010), S. 382, 390 f., 398; Busch (2009), S. 9.

^[71] Vgl. Katsioloudes (2006), S. 361.

^[72] Vgl. Pedone (2009), S. 266; Lateinamerika-Verein (2009), S. 133; Kaufmann et al. (2006), S. 80.

^[73] Vgl. Kelly (2009), S. 51 f.; Kreikebaum (1997), S. 45; Hungenberg (2008), S. 94.

^[74] Vgl. Austin (1991), S. 84.

^[75] Vgl. Barney/Hesterly (2010), S. 32.

^[76] Vgl. Hofstede (2001), S. 41 ff.

^[77] Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 294; Hitt/Ireland/Hoskisson (2011), S. 43; Austin (1991), S. 92.

^[78] Vgl. Behrens (2009), S. 108 ff.

^[79] Vgl. Hofstede (2001), S. 79, 97, 107.

^[80] Vgl. Hofstede (2001), S. 87; Kaufmann et al. (2006), S. 24.

^[81] Vgl. Hofstede (2001), S. 145 ff.; Kaufmann et al. (2006), S. 25; Page (1995), S. 12.

^[82] Vgl. Kutschker/Schmid (2006), S. 714.

^[83] Vgl. Hofstede (2001), S. 209, 215, 226 ff.; Kaufmann et al. (2006), S. 25; Katsioloudes (2006), S. 361.

^[84] Vgl. Hofstede (2001), S. 279, 286; Kaufmann et al. (2006), S. 25.

^[85] Vgl. Hofstede (2001), S. 351, 356; Kaufmann et al. (2006), S. 25 ff.

^[86] Vgl. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica (2010a), o. S.

^[87] Vgl. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2010a), o. S.

^[88] Vgl. Page (1995), S. 4; Proff (2004), S. 91; Central Intelligence Agency (2010), o. S.

^[89] Vgl. The World Bank (2010), o. S.; Proff (2004), S. 84; Katsioloudes (2006), S. 361.

^[90] Vgl. Katsioloudes (2006), S. 361.