Die Moderationsausbildung als Instrument betrieblicher Führungs(kräfte)entwicklung


Masterarbeit, 2010
53 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entstehung und Etablierung der Moderationsmethode
2.2 Anwendungsformen von Moderation in Wirtschaftsorganisationen
2.3 Definition der zentralen Begriffe
2.4 Moderation und Führungstheorie
2.4.1 Das Konzept stellvertretender Führung (Arnold)
2.4.2 Interventionsmöglichkeiten über dezentrale Kontextsteuerung (Willke)
2.4.3 Ermöglichungscoaching als Basis selbstgesteuerter Lernprozesse
2.4.4 Zur Kompetenzentwicklung von (Linien-)führungskräften

3 Teil A: Die Moderationsausbildung als Führungskräfte-Entwicklungsinstrument
3.1 Moderation als Praxiszugang für moderne Führungskonzepte
3.2 Förderung führungsrelevanter Schlüsselkompetenzen
3.3 (Neu-)bestimmung des Rollen-/Selbstverständnisses von Führungskräften
3.4 Beitrag zur Führungs- und Organisationsentwicklung

4 Teil B: Anregungen für die Gestaltung eines „Moderations-Bildungsprozesses“
4.1 Prozessdesign und methodische Ausrichtung
4.2 Ablauf und Vorgehen des Moderations-Koordinators

5 Zusammenfassung

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Infolge der zunehmenden Einführung von Team- und Gruppenarbeit als arbeits- organisatorische HR-Lösungen in deutschen Wirtschaftsunternehmen gewinnt seit den 80er Jahren auch die Moderation als Organisations- und Koordinationsinstrument kollektiver Abstimmungs- und Problemlösungsprozesse stark an Bedeutung. Damit einhergehend steigt der Bedarf an professionellen Moderatoren. Eine Vielzahl an Weiterbildungsinstituten und Beratungsfirmen bietet daher heute Moderationsausbildungen von unterschiedlicher Länge und Intensität an: Ein- bis mehrphasige Abend- und Wochenendkurse oder im Ferienblock zu absolvierende Kompakt-Ausbildungsgänge, die mal Grundlagen-, mal Detailwissen an Moderationstechniken und -instrumenten vermitteln wollen, richten sich dabei an Personalentwickler, Berater und Coaches ebenso wie an Führungskräfte öffentlicher und privater Unternehmen.

Vergleicht man die Zielsetzungen der marktüblichen Qualifizierungsmaßnahmen, so fällt als Gemeinsamkeit auf, dass an deren Ende - abgesehen von einer formalen, berufslegitimierenden Zertifizierung der Teilnehmer - der situationsspezifische Einsatz von Tools und Techniken zur Erzeugung leistungsmaximierter Problemlösungsarbeit in institutionalisierten Gruppenarbeitsphasen trainiert sein soll. Es steht bei der Planung und Durchführung dieser Moderationsausbildungen somit stets die Frage im Vordergrund, wie die (zukünftigen) Moderatoren befähigt werden können, in Gruppensitzungen Kommunikations- und Präsentationstechniken so einzusetzen, dass sie möglichst innovative, zielgerichtete und synergetische Arbeitsleistungen in Sitzungen, Teambesprechungen oder Workshops erzeugen helfen. Besonders von Führungskräften wird erwartet, dass sie - aufgrund von sich immer schneller wandelnden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - in der Lage sind, die Meetings in ihrem Betrieb noch stärker ziel- und ergebnisorientiert zu leiten. Daher bilden Führungskräfte heute eine stark wachsende (wenn nicht sogar die zentrale) Zielgruppe für Moderationsausbildungen.

Auch bei der Durchsicht der großen Menge an Moderations-Ratgeberliteratur wird deutlich, dass der Fokus üblicherweise auf den Techniken und Instrumenten liegt, mit denen der Arbeitsoutput der zu moderierenden Mitarbeiter optimiert werden kann. Ihren unterschiedlichen Arbeits-, Lern- und Kommunikationsspezifika soll durch eine professionalisierte Gesprächsleitung Rechnung getragen werden. Die Moderationsaktivität der Führungskräfte dient bei dieser Sichtweise als das notwendige Mittel zur Erreichung dieses

Zieles; die Moderationsausbildung bildet eine zu genau diesem Zweck konzipierte und von anderen betrieblichen Führungsinstrumenten i.d.R. unabhängige Maßnahme. Dabei muss die Moderation(sausbildung) aber nicht auf diese Funktion einer Leitungsprofessionalisierung institutionalisierter Gruppenarbeitsformen beschränkt bleiben. Angelehnt an die Schlüsselqualifizierungsdebatte und `utilitaristische Wende´ in der Erwachsenenbildung lässt sich diese Maßnahme auch für eine Zusammenführung von zweckbezogenem und persönlichkeitsorientiertem Lernen nutzen (vgl. z.B. Arnold 1990; 1996). Denn es darf angenommen werden, dass sie - wenn man davon ausgeht, dass jedes Leitungs-Training zugleich eine persönliche Veränderung der trainierten Leiter selbst bedeutet - auch eine gute Gelegenheit bietet, als strategisches Personalentwicklungsinstrument für (Linien-)führungskräfte zu dienen. Damit wäre eine Chance gegeben, diese Maßnahme nicht nur zur Vermittlung eines funktionellen Rollenrepertoires für Anlässe zur Regelkommunikation einzusetzen, sondern als einen Impulsgeber für das alltägliche Führungsverhalten respektive für die Entwicklung eines unternehmerisch gewünschten Führungsstils und damit für die Umsetzung von strategischen Zielen wie z.B. der Einführung von Beteiligungskonzepten im Unternehmen zu verwenden.1 Da der Führungskräfteentwicklung im Rahmen einer HR-Strategie nicht nur in fachlich- qualifikatorischer, sondern besonders in persönlichkeitsbildender Hinsicht eine hohe Bedeutung zukommt, könnte eine solche Neuakzentuierung bei der Moderationsausbildung bedeutsam sein.

Verfolgt man diese Zielrichtung, stehen bewusst die Personen bzw. Persönlichkeiten der Moderatoren im Vordergrund. Die Führungskräfte werden nicht mehr vornehmlich als künftige, durch ein erweitertes methodisches Instrumentarium in das soziale Geschehen von Arbeitssitzungen eingreifende Leitungskräfte gesehen, die sich „nur“ funktional weiterbilden, sondern als in persönlicher und speziell führungsbezogener Hinsicht selbst (und primär) zu entwickelnde Zielgruppe verstanden. Ihr eigener Entwicklungsgang und damit ihre Wahrnehmungs-, Kommunikations- und Handlungsgewohnheiten stehen bei dieser Herangehensweise im Vordergrund des Weiterbildungsprozesses, ganz unabhängig von der möglichen Erfordernis, zukünftig auch tatsächlich Gruppenarbeitssitzungen zu leiten. Damit ist auch u.U. auch eine Veränderung des Lernarrangementsinbegriffen. Wesentliches Ziel dieser Blickrichtungsänderung wird es somit, eine auf Nachhaltigkeit setzende Maßnahme zur Führungskräfteentwicklung im Sinne des Konzepts der Lernenden Unternehmung anzustoßen, die Grundlagen und Leitlinien für das Führungsverhalten im beruflichen Alltag vermitteln kann. Durch einen zusätzlichen Perspektivwechsel vom individuellen Lernen hin zu kollektiven Lernprozessen entsteht zugleich die Chance, einen Beitrag zur Führungs- und Organisationsentwicklung im Unternehmen zu leisten.

Insbesondere für KMU, in denen eine planmäßige, systematische Entwicklung von Führungskräften und Organisation vielfach noch in den Kinderschuhen steckt bzw. noch gar nicht existiert2, könnte damit das (bisherige) Kernziel von Moderationsschulungen als individuelle Kompetenzausbildung einzelner Führungspersonen zur Erzeugung von „Workshop-Pragmatik“ um einen Beitrag zur strategischen Personal- und Organisationsentwicklung erweitert werden. Eine solche Neuausrichtung könnte aber auch - unabhängig von Fragen der Unternehmensgröße - zur spezifischen Zielgruppenförderung interessant sein: Denn es ist anzunehmen, dass der Führungskräftenachwuchs oder auch (dienst-)ältere Führungskräfte, die von eher traditionellen Führungsidealen geprägt sind, einen besonderen Qualifikationsbedarf in puncto Mitarbeiterführung aufweisen. Insgesamt erscheint also bei der Frage nach den Funktionen und Wirkungsmöglichkeiten von Moderation(sausbildung) ein Perspektivenwechsel von der Mitarbeiter- zur Moderatoren- und damit zur Führungsebene in mehrerlei Hinsicht lohnenswert.

In der Praxis lassen sich - z.B. unter dem Schlagwort Prozessmoderation - bereits Ansätze zur Erweiterung der konventionellen Funktion von Moderation(strainings) erkennen.3 Doch wissenschaftliche Veröffentlichungen, welche die Moderationsprinzipien und damit: Moderationsausbildungen als ein für die strategische Führungs(-kräfte)entwicklung relevantes Instrument betrachten, sind, obgleich umfangreiche Literatur zur Moderationsmethode und auch zur Führungskräfteentwicklung im Rahmen lernender Organisationen existiert, in dieser Verbindung kaum vorhanden. Als beliebtes Themenfeld in der Ratgeberliteratur (vgl. z.B. Edmüller & Wilhelm 2007; Schilling 2003; Zipperle 2009) wird Moderation bestenfalls hinsichtlich seiner Effizienz in Arbeitszirkeln evaluiert (vgl. Schimansky 2006). Im Kontext von Personalführung wird Moderation zwar häufig als Basiskompetenz für Führungskräfte benannt (vgl. artop news]letter Nr. 3/2005; vgl. Sperling & Wasseveld, S. 11) und in bildungstheoretischer Reflexion immerhin auch als führungsverändernd verstanden (vgl. Feld 2007). Sperling und Wasseveld werfen in ihrer Publikation sogar selten gestellte Fragen wie die nach der Alltagstauglichkeit von Moderationskompetenzen auf (vgl. Sperling/Wasseveld 2000, S. 10), die in ihren weiteren Ausführungen aber unbeantwortet bleiben. Eine dezidierte, auf den Kontext von Personalführung bezogene Definition des Moderationsbegriffes wird hier ebenfalls nicht vorgenommen; die Autoren beschränken sich in ihrem anwendungsorientierten Werk auf eine Analogsetzung von Moderation und „Prozesskompetenz“.

Eine gezielte, wissenschaftstheoretisch fundierte und aktuelle Auseinandersetzung zur Bedeutung und darüber dann: zum Erwerb von Moderationsfähigkeit als Führungskompetenz im betrieblichen Alltag steht insofern noch aus. Hier besteht offensichtlich ein Bedarf an wissenschaftlicher Betätigung. Die vorliegende Masterarbeit verfolgt daher das Ziel, die Fruchtbarkeit einer solchen Denkrichtungs-Änderung zu begründen. Dazu wird Bezug genommen auf moderne Führungskonzeptionen aus dem Bereich der systemischen Pädagogik und Interventionstheorie sowie der Erwachsenenbildung. Im Weiteren sollen die dabei gewonnenen Erkenntnisse in Konzeptionsvorschläge für die Gestaltung einer Moderationsausbildung als Instrument zur Führungskräfte-Entwicklung überführt werden. Die zweigeteilte Fragestellung lautet insofern:

(a) "Welchen Mehrwert kann eine Moderationsausbildung, die als Instrument zur Entwicklung von Führungskräften im Lernenden Unternehmen zu verstehen ist, im Einzelnen leisten?" (Erarbeitung von Ziel-Bausteinen)
(b) „Wie kann ein ´Moderations-Lernprozess´ inhaltlich und formal beschaffen sein, um diese Funktionen/Ziele abzubilden?“ (Gestaltungsempfehlungen)

Zur Beantwortung dieser Fragen erfolgt in Kapitel 2 zunächst (in Form eines historischen Abrisses) eine theoretische Analyse des Hintergrunds, der Zielrichtung und der Anwendungsformen von Moderation im Kontext von Wirtschaftsorganisationen. Darauf aufbauend soll eine, für die hier interessierende Fragestellung tragbare Definition von Moderation erbracht werden. Im Weiteren wird unter Zuhilfenahme systemtheoretischer und - pädagogischer Arbeiten wie den Konzepten „stellvertretender Führung“ und „dezentraler Kontextsteuerung“ von Arnold und Willke auf die Moderationstätigkeit als Führungsaufgabe eingegangen. Für die Gestaltung der Moderationsausbildung als individuell und organisational wirksame Weiterbildungsmaßnahme sollen aus dem Ansatz des „Ermöglichungscoachings“ und aus den PaGIMo-Projektbeiträgen zur Kompetenzanforderung und -entwicklung von (Linien-)führungskräften in Veränderungsprozessen (vgl. Zink et al. 2009) praxisorientierte Anregungen gewonnen werden.

Auf dieser Basis wird in Kapitel 3 die (erweiterte) Funktion von Moderation herausgearbeitet. Dabei wird aufgeschlüsselt, welche führungsrelevanten Bausteine sich im Rahmen einer Moderationsausbildung im Einzelnen ergeben (können). In Kapitel 4 werden dann die wichtigsten Aspekte in Vorschläge zur Konzeptionierung eines „Moderations-Lernprozesses“ überführt, der als praxisfähiges Instrument betrieblicher Führungskräfteentwicklung dienen soll. Die im Rahmen dieser Arbeit vorgeschlagenen Gestaltungsaspekte dürfen umfangbedingt und aufgrund der rein theoretischen Zuschnitts-möglichkeiten nur exemplarisch verstanden werden. Eine stärker unternehmensorientierte Ausgestaltung wäre die konsequente Fortführung der hier geleisteten Vorarbeit. Auf diese Möglichkeit wird in dem kurzen Ausblick, den Kapitel 5 am Ende der Zusammenfassung bietet, nochmals eingegangen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entstehung und Etablierung der Moderationsmethode

Im alltagssprachlichen Gebrauch häufig im Sinne einer Diskussionsleitung zur sendegerechten Aufbereitung von Beiträgen des Hörfunk- und Fernsehjournalismus gebraucht, steht die Moderationsarbeit in der vorliegenden Arbeit ausschließlich im Kontext einer durch Führungskräfte gelenkten Dialogführung in Organisationen, speziell denen der Privatwirtschaft. Dieses Verständnis von Moderation hat seinen Ursprung in dem während der 60er Jahre in allen gesellschaftlichen Bereichen erstarkenden Ruf nach höherer Beteiligung und Mitbestimmung in betrieblichen Entscheidungsprozessen. Abhängig Beschäftigte in rein ausführenden Funktionen waren zunehmend daran interessiert, die betriebliche Realität auch planerisch mitzugestalten. Dazu forderten sie führungsbezogene und arbeitsorganisatorische Veränderungen, die eine größere Ausrichtung an den Bedürfnissen der Betroffenen gestatteten (vgl. Zander & Reineke 1981, S. 19f.).

Als Reaktion auf diesen Wertewandel entwickelte sich in Wirtschaftsorganisationen sukzessive ein verändertes, stärker an demokratischen Grundsätzen ausgerichtetes Führungsverständnis, das den autoritär-technokratischen Führungsstil der Nachkriegszeit abzulösen begann. Organisationswissenschaftliche und sozialpsychologische Veröffentlichungen sowie empirische Ergebnisse aus dem Bereich der humanistischen Psychologie trugen ihrerseits zur Verbreitung der Ansicht bei, dass soziale Bedürfnisse der Beschäftigten die Arbeitsweise und damit die Arbeitsleistung in Organisationen stark mit beeinflussen. Die Grundzüge der modernen systemtheoretischen Arbeiten nährten zudem eine Sichtweise, die Gruppen und Organisationen als dynamische soziale Systeme verstand, die sich verändern können, die einander gegenseitig beeinflussen und von außen beeinflusst werden können. Mit dieser Erkenntnis nahm die Sensibilität für Veränderungsprozesse in Organisationen bedeutsam zu.

Dazu kam - ausgelöst durch fortschreitende Modernisierungs- und Globalisierungsentwicklungen in den Wirtschaftsbereichen - auch das Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit von Gruppen und Organisationen. Gruppenarbeitsformen entstanden und mit ihnen die Erfordernis, in geplanten und flexibilisierten Prozessen zugleich zu arbeiten. Die funktionale Differenzierung und damit auch die innere Komplexität von Wirtschaftsunternehmen stiegen beträchtlich an. Gruppenarbeitssitzungen zur Aufgaben- Koordination oder konkreten Problemlösung entstanden und erforderten eine Ordnung der dazugehörigen Verständigungsprozesse. Diese wurden zum einen durch die Ergebnisse der Kommunikations- und kognitionspsychologischen Lernforschung sowie der aufstrebenden Organisationsberatung in ihrem Ablauf beeinflusst, die sich mit sehr unterschiedlichen Fragen wie denen nach Bürohausplanung (vgl. Schnelle & Wankum 1964), Mobiliarordnung in Arbeitsräumen (vgl. Alsleben 1961) oder Gesprächstechniken für Konferenzen (vgl. Cloyd et al. 1972) und den Lernstrategien von Personen befassten (vgl. Weinstein & Mayer 1986). Flankierende Erkenntnisse lieferten zudem die Gruppensoziologie und -psychologie. Sie trugen dazu bei, dass Fragen zur hierarchischen Ordnung und Kooperation in Unternehmen aufgeworfen wurden (vgl. Schnelle 1961; 1974) und Techniken der Planung, Visualisierung und Gesprächsleitung entstehen konnten (vgl. Schnelle 1975; Schnelle-Cölln 1975; Derschka & Gottschall 1984), die schließlich eine Basis für die Methodik, Gestaltung und Anwendung von Arbeits- und Hilfsmitteln der sogenannten „Moderationsmethode“ bildeten (vgl. dazu auch Klebert, Schrader & Straub 1980, S. 7-13; Böning 1990, S. 13-17). Diese - Mitte der 60er Jahre durch das „Quickborner Team“ um Eberhard Schnelle zur Strukturierung von Kollektiventscheidungen in komplexen Planungssituationen entwickelte - Arbeitsweise war und ist heute noch eng mit den Arbeitstechniken und -werkzeugen verbunden, die später als Metaplan-Methode® (vgl. Schnelle 1988) einen weltweiten Bekanntheitsgrad erhielten. Bunte Stifte und Karten, Packpapier sowie graphische Hilfselemente (wie „die Wolke“) zum Visualisieren von Aussagen an transportablen Wänden bildeten zusammen mit den „Kommunikationsregeln“ die wesentlichen Bestandteile von Schnelles „Entscheidertraining“ (vgl. Schnelle 1968).

Im selben Jahr wurde von der „Planungsakademie Quickborn“ im Rahmen einer Zeitschriftenveröffentlichung erstmalig der Begriff des „Moderationstrainings“ in Abgrenzung zum Entscheidertraining verwendet. Dieser begrifflichen Wende lag eine Änderung von Zweck und Zielrichtung zugrunde. Denn „während das Thema eines Entscheidertrainings immer eine gemeinsame Problemlösung ist, wird im Moderationstraining das Verhalten der Gruppe selbst zum Thema, mit dem Ziel, Verhaltensänderungen der Einzelnen durch einen Gruppenprozess zu bewirken“ (Planungsakademie Quickborn 1971, S. 116). Der Anstoß dazu lag in der Erkenntnis, dass Schwierigkeiten, unternehmerisch bedeutsame Ergebnisse zu erzielen, nicht mehr alleine auf Verfahrens-, sondern vielfach aufVerhaltensprobleme bei den Entscheidungsfindungen zurückzuführen waren. Das Entscheidungsverhaltenwurde daher zum zentralen Gegenstand der Managertrainings; die durch starke Arbeitsteilung und Hierarchie über lange Zeit eingeschränkten innerbetrieblichen Kommunikationsmöglichkeiten durch eine direkte Einbeziehung der Betroffenen (insbesondere der Meinungsführer) zu aktivieren, war nun das erklärte Ziel (vgl. Dauscher 1998, S.7). In den folgenden Jahren differenzierte sich auf dieser Basis die Vorstellung wirksamer Moderationsarbeit zunehmend aus. 1980 erschien mit der von Klebert, Schrader und Straub aus den bis dato vorhandenen Einzelmethoden die erste (vorläufige) Gesamtdarstellung der ModerationsMethode® (vgl. Kleber, Schrader & Straub 1980), die in den folgenden Jahren - doch meist unter Beibehaltung dieser Bezeichnung - stetig weiterentwickelt wurde (vgl. z.B. Seifert 2002). Auch heute wird die Moderationsmethode in vielerlei Anwendungsformen und -bereichen angeboten und trainiert. Sie spielt in den Medien und kulturellen Bereichen ebenso eine Rolle wie in Unternehmen der Privatwirtschaft und Verwaltung, in der Vereins- und Verbandsarbeit sowie in politischen Zusammenhängen.

2.2 Anwendungsformen von Moderation in Wirtschaftsorganisationen

Im betrieblichen Kontext deutscher Wirtschaftsunternehmen wird Moderation seit den 80er Jahren zur Strukturierung und Intensivierung der Kooperation in kleineren Arbeitsgruppen und Teams angewendet. Dabei werden neben Entscheidungs- und Problemlöseworkshops auch Trainings, Seminare und Schulungen durch Moderatoren bzw. moderationsspezifische Elemente geleitet. Neben der allgemeinen Wirtschafts- und Businessmoderation existieren mit der Konfliktmoderation, der interkulturellen Moderation, der systemischen und der e- bzw.

Online-Moderation auch spezielle Varianten zum problem-/situationsabhängigen Einsatz des Gestaltens und Steuerns von Gruppenprozessen. Durch die Einführung von „Zukunftskonferenzen“ „Open Space“ - Veranstaltungen, des „Real Time Strategic Change“, „Appreciative Inquiry oder „World Cafès“ sind auf der Basis der Moderationsmethode seit den 90er Jahren auch großgruppentaugliche Moderationskonzepte entstanden, die je nach Bedarf offen oder zweckgebunden ausgerichtet sind.

Moderation wird heute in Wirtschaftsunternehmen durch externe (Unternehmensberater, Trainer, Coaches) oder interne Fachkräfte (Personalentwickler, Mitglieder des Managements) durchgeführt. Der Vorteil einer externen Moderation wird dabei üblicherweise in dem Umstand gesehen, dass Außenstehende mit den Hintergründen und Problemen des jeweils im Fokus stehenden Unternehmens-/Abteilungs-/Beziehungssystems nicht emotional verbunden sind. Interne Moderatoren würden aufgrund ihrer Organisationszugehörigkeit eher Gefahr laufen, in „Betriebsblindheit“ relevante Aspekte und Hindernisse zu übersehen oder Problemstellungen und verabredete Maßnahmen aufgrund von Befangenheit oder der eigenen Interessenslage nicht neutral und konsequent analysieren und verfolgen zu lassen. Diese Argumentation erscheint insbesondere dann plausibel, wenn die Vertrauensbasis im Unternehmen(sbereich) stark gestört ist oder man an besonders prekäre oder verfahrene Situationen wie etwa die Neustrukturierung von Abteilungen nach einem Betriebsübergang, die Umsetzung einer Vorgesetztenbeurteilung oder mikropolitisch begründete Gruppenkonflikte mit weitreichender Vorgeschichte denkt. Auch wenn die Führungskraft fachlich stark in eine Fragestellung eingebunden ist/sein sollte, erscheint eine eigene Übernahme der Moderatorenfunktion hinderlich.

Sich - auch projektunabhängig - den spezifischen arbeitsinhaltlichen, organisatorischen oder zwischenmenschliche Differenzen in Betrieben anzunehmen und deren Prozess lösungsorientiert voranzutreiben und zu koordinieren, bildet aber weiterhin einen zentralen Bestandteil der (zumindest funktionalen Seite) betrieblicher Führungsarbeit (vgl. Neuberger 1995, S. 11). Damit und durch den Umstand, dass Mitarbeiterführung in modernen, anpassungsfähigen Organisationen anstelle des hierarchisch begründeten Leitungs- und Entscheidungscharakters zunehmend Prozess- und Methodenkompetenzen erfordert (vgl. Sperling & Wasseveld 2000, S. 10), wird Moderation - zunächst ganz unabhängig von der Frage, wie, wo, wann, auf welcher konzeptuellen Basis und mit welchen Mitteln sie durchgeführt wird - „zu einer Basisfertigkeit jeder Führungskraft“ (a.a.O., S. 11). Es ist darüber hinaus anzunehmen, dass insbesondere in Situationen, in denen systemspezifisches „Insiderwissen“ (wie Unternehmensinterna oder personelle Hintergründe) das Verständnis und den Umgang mit den Beteiligten erleichtern oder die Akzeptanz „äußerer“ Interventionen als gering eingeschätzt wird, die interne Moderation in ihrer Wirkungskraft einer externen Moderation überlegen ist.

Ein für die vorliegende Arbeit bedeutsamer analytischer Zugang zur „Moderation als Führungsaufgabe“ findet sich bei Sperling und Wasseveld, die zwischen zwei verschiedenen Einsatzmöglichkeiten differenzieren. Sie unterscheiden „das thematisch und zeitlich begrenzte Moderieren von Zweckgruppen, wie Projekt-, Problemlösungs- oder Kreativgruppen; Gruppen also, die einen gemeinsamen Auftrag erfüllen wollen, und das dauerhafte Moderieren von einem oder mehreren Mitarbeitern als Element eines kooperativen, produktiveren Führungsstils“ (Sperling & Wasseveld 2000, S. 10). Dieser Anwendungsfall dauerhafter, projektunabhängiger Moderation gewinne v.a. aufgrund der zunehmenden Teamarbeit und der dazugehörenden Notwendigkeit von Prozessstärke als Führungskompetenz stark an Bedeutung. Auch der Anstieg gemeinschaftsbezogener Dienstleistungen (wie z.B. in der Wissenschaft, im Bildungssektor oder im Rahmen der Informationsvermittlung) werde dazu führen, dass sich „die Bedeutung von Moderation als adäquate Führungs- und Steuerungsfunktion weiter steigern“ wird (a.a.O., S. 12). Daraus leiten die Autoren ab, dass es eine dringliche Aufgabe ist, „Führungskräften die ganz spezifische Bedeutung von Moderation an ihrem eigenen Arbeitsplatz zu verdeutlichen“ (ebd.).

Diese Differenzierung und Betonung der Relevanz von Moderationsarbeit als Basis eines prozesskompetenten Führungsstils ist für die vorliegende Arbeit bedeutsam. Denn sie führt gezielt zu einem erweiterten Verständnis von Moderation, das den Moderator nicht nur als einen Leiter temporär gebildeter Zweckgruppen begreift und ihm so einen befristeten, quasi: utilitaristisch ausgerichteten Rollencharakter verpasst, sondern es erlaubt, ihn rollenübergreifend als einen Prozess- (aber auch: Struktur-)verantwortlichen in der „lernenden Organisation“ (vgl. Senge 2006) zu verstehen. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich der Bedarf und zugleich die Frage nach der Wirkungsweise einer betrieblichen Führungskräfte- Entwicklungsmaßnahme, die solche Moderationskompetenz ausbilden bzw. fördern und unterstützen kann.

2.3 Definition der zentralen Begriffe

Trotz eines weitläufig geteilten Grundverständnisses existieren bei näherem Hinsehen durchaus unterschiedliche Auffassungen zum Moderationsbegriff. Da davon auszugehen ist, dass diese auch konstituierend für die Konzeption von Moderationsausbildungen sind, soll an dieser Stelle ein Verständnis von Moderation generiert werden, das der Zielsetzung einer PE- Maßnahme zur Anwendbarkeit im Kontext dauerhafter Mitarbeiterführung gerecht wird. Dazu bietet es sich an, allgemeine Elemente, über die in der Moderations-Literatur weitgehende Einigkeit herrscht, mit den Anforderungen und Rahmenbedingungen alltäglicher Führungsarbeit zu kombinieren. Auf diese Weise kann eine bedürfnisgerecht zugeschnittene Zielvorstellung betrieblicher Moderationstätigkeit entstehen, die als Ausrichtungsgröße für die anvisierte Qualifikationsmaßnahme dienen kann.

Begriffshistorisch besehen rekurriert der Ausdruck „Moderation“ zum einen auf eine Mäßigung/Zurückhaltung (aus dem Lateinischen „moderare“ = mäßigen), zum anderen bezieht er sich auf das Englische „to moderate“ = ein Gespräch oder eine Versammlung leiten. Während die zweitgenannte Begriffsquelle eher dem spezifischen Verständnis des thematisch und zeitlich begrenzten Moderierens von Zweckgruppen entspricht, erweist sich für die hier gewünschte Verwendung als Element eines dauerhaft kooperativen Führungsstils die lateinische Bedeutung als geeigneter. Abgrenzend von klassischen, eher „kleinschnittigen“ Begriffsvorstellungen, die Moderation als technisches Gestaltungsmittel zum inhaltlichen Brückenbau von Gesprächsteilen oder für den effizienten Ablauf von Gruppengesprächen verstehen, soll für die vorliegende Arbeit der Verständnisrahmen also bewusst weiter aufgespannt werden. Der Moderator wird zum „Facilitator“ und Unterstützer für Veränderungsprozesse (vgl. zur Bonsen & Lau-Villinger 1999, S. 7). In ihrer Funktion als handlungsleitendes Fundament von Führungsarbeit entfaltet die Moderation diesem Verständnis nach ihre mäßigende Wirkung durch eine (sich selbst zurückhaltende, aber Orientierung gebende) Behandlung, Vermittlung und Synthetisierung differierender, teils konträrer Positionen, Ideen, Argumente und Verhaltensweisen auf allen betrieblichen Ebenen und in jeglichen Kommunikations- und Arbeitsprozessen (vgl. Thul, Zink & Kötter 2009, S. 102). Damit wird ein Moderationsverständnis gewählt, das in der Praxis z.T. schon, z.B. unter dem Schlagwort „Prozessmoderation“, als Verbindung von Change-Management-Beratung, Mediationsstrategie und systemischen Kommunikationstechniken ausgeübt wird.4 Der gewünschte semantische Zuschnitt soll nun auf Basis moderationstypischer Konzeptionselementen aus der Literatur erfolgen:

Eine prinzipielle Übereinstimmung besteht in der Literatur hinsichtlich der Zuweisung der Moderatorenrolle an eine spezifische Person. Dies soll im vorliegenden Falle eine Führungskraft sein (Abteilungsleiter/in, Regionalleiter/in, Projektleiter/in ohne disziplinarische Verfügungsmacht oder auch Nachwuchsführungskraft). Im Rahmen der hier untersuchten Forschungsfrage soll Moderation nicht den instrumentellen Charakter eines Werkzeugkoffers oder einer Technikensammlung erhalten, sondern ist als die professionelle, innerbetriebliche Aktivität einer solchen (aktuellen oder potentiellen) Führungs- bzw. (Projekt-)Leitungskraft zu verstehen. Die Funktionszuweisung an eine personelle Führungsinstanz ist zugleich gekoppelt an einen „Anspruch der Enthierarchisierung, weg von der Leitungs- oder Führungsfunktion hin zu ´indirektem Führen´ als Aufgabe und Funktion der Moderatorin“ (Feld 2005, S. 9). Dabei wird die inhaltliche Neutralität sprich: das Zurückstellen eigener Sachkenntnis zum elementaren Grundprinzip. Das Entwickeln und Einbringen fachlicher Kompetenz wird an die Moderierten übertragen, an ihre Stelle soll eine Methoden- und Prozesskompetenz für die Unterstützung des moderierten Sozialsystems treten. Diese indirekte Führung, auf die Katrin Feld im Zusammenhang mit ihrer Kennzeichnung von Moderation als „Führen ohne Vorgesetztenmentalität“ (ebd.) hinweist, ist inhaltlich wie begrifflich dem Ansatz Willkes entlehnt. Auf sie wird im Zusammenhang mit der Arnoldschen Konzeption „stellvertretender Führung“ später tiefer eingegangen.

Als weiteres Kennzeichen von Moderation gilt die konsequente Konzentration auf den Sachverhalt als zentral. Zugleich ist es aber Aufgabe des Moderators, die subjektive Sichtweise und das individuelle Erkenntnisinteresse der Moderierten zu erfassen und im Auge zu behalten. Alle eingebrachten Positionen und deren Interessensausgleich werden im Idealfall durch die FK transparent gemacht. Allerdings wird für die vorliegende Fragestellung die Notwendigkeit graphisch-illustrativer Visualisierungen (wie sie von der Metaplan- Methode® bekannt sind) als irrelevant erachtet. Visualisierungen sind zwar gerade in komplexen Prozessen hilfreiche Elemente zur Strukturierung und Veranschaulichung, aber im Kontext alltäglicher, nicht an Konferenzräume gebundener Mitarbeiterführung nicht zwingend erforderlich bzw. nicht möglich. Für den Spezialfall einer elektronisch gestützten eModeration als Baustein eines modernen Führungsstils (wie er z.B. für stark flexibilisierte, globalisierte und internationalisierte Arbeitszusammenhänge denkbar ist) wären Visualisierungen hingegen als bedeutsames Element in die Definition (wieder-)aufzunehmen. Die besondere Ergebnisorientierung, eine oft genannte Zielvorstellung „klassischer“ Moderationstätigkeit, ist für die vorliegende Definition zunächst zweitrangig. Vorrangiges Ziel ist es, durch die Moderationsarbeit ein im Alltag nachhaltig wirkendes, kooperatives Beziehungsverhältnis zwischen FK und MA auf den unteren Hierarchieebenen zu schaffen, das eine Vertrauenskultur im Unternehmen aufbauen hilft. Dies wird als entscheidende Voraussetzungfür die Effektivität und Effizienz von Arbeitsabläufen und -ergebnissen bewertet. Insofern tritt im vorliegenden Anwendungskontext auch der Einsatz spezifischer Arbeitstechniken wie Karten- oder Mehrpunktabfragen, Zielscheiben, Blitzlichtrunden o.ä. in den Hintergrund. Da kein institutionalisierter Gesprächsrahmen existiert, bieten sich solche Instrumente kaum an. Die dahinterliegenden Prinzipien eines Einbezugs aller Beteiligten bei gleichzeitiger Aktivierung ihrer Ideen, Vorschläge oder Kompetenzen sind allerdings auch für das vorliegende Verständnis im Kontext informeller bzw. wenig standardisierter Führungssituationen bedeutsam. Zusammengefasst kann Moderation an dieser Stelle verstanden werden als ein auf jegliche Führungssituationen bezogenes, dort aber enthierarchisierendes und maßvolles, d.h. sich-selbst-zurücknehmendes, selbstreflexives und entpersonalisiertes Verhalten prozessfokussierender Leitungskräfte, deren zentraleAufgaben in der Rahmengebung, d.h. in der Ermöglichung von Kooperation liegen. Dazu zählen v.a. Hilfestellungen zurBildung eines gemeinsamen Verständnisses, Sinngebung durch Anknüpfung an und Vermittlung von individuellen undkollektiven Zielen, Mobilisierung aller Beteiligten und Bündelung der jeweiligen Wissens- mit den Personenressourcen,Ermutigung zu sowie Ermöglichung und Unterstützung von Entwicklungs- und Weiterbildungsprozessen und schließlich dieFörderung von - für alle tragbaren - Lösungen und -entscheidungen.

Die Moderationsausbildungstellt entsprechend diejenige Entwicklungs-Maßnahme dar, die Führungskräfte für eine auf Moderationskompetenz gründende Mitarbeiterführung qualifiziert bzw. zur Qualifizierung anregen soll. Dabei bildet die Moderationskompetenzoder-fähigkeit den durch diese Ausbildung zu erreichenden Zustand; alsmoderativsoll schließlich das nach Moderationsgrundsätzen ausgerichtete Verhalten verstanden werden. Der Begriff der Ausbildungist üblicherweise stark an eine Vorstellung geknüpft, die von der standardisierten Vermittlung praktischer Fertigkeiten ausgeht, welche traditionell im Kontext gewerblicher Berufsausübung Verwendung findet. Diese Konnotation ist mit der Intention, ein PE- Instrument zu entwickeln, das auf eine - im Kontext lebenslangen Lernens stehende - Konzeption von Führung aufbaut, nur schwer vereinbar. Auch die zur Alternative stehenden Begriffe Moderationstrainingoder Moderationsschulungbieten in dieser Hinsicht wenig Verbesserung. Es erscheint daher hilfreicher, den didaktisch umfassenderen Begriff der „Bildung“ bzw. den des „Lernens“ in die Begriffskonstruktion einzuflechten, um dem Anspruch nach allgemeiner und persönlicher Entfaltung der Maßnahmenteilnehmer und dem Gedanken eines (nicht zu einem konkreten Zeitpunkt endenden) menschlichen Entwicklungsprozesses gerecht werden zu können. Daher treffen die Ausdrücke Moderationsbildungsprozessoder Moderationslernen/-lernprozesstrotz ihrer weniger starken Eingängigkeit den Grundgedanken, der in dieser Arbeit verfolgt werden soll, weit präziser. Im laufenden Text sollen daher diese Begriffe vorrangig benutzt werden; der Einfachheit/ Popularität halber findet aber auch der alte Begriff weiter Verwendung. Er soll dann allerdings stets im Sinn der obigen Definition verstanden werden.

Der Moderationsbildungsprozess als Qualifizierungsmaßnahme für betriebliche Führungsaufgaben ist zwangsläufig eng an die Moderationstätigkeit selbst gekoppelt. Denn bereits als reinaufgabenorientierte Personalentwicklungsmaßnahme in formalisierten, auf Regelkommunikationen aufbauenden Arbeitszusammenhängen5 verlangt diese Ausbildung in besonderem Maße Praxiserfahrung. Betrachtet man sie als eine Maßnahme, welche die Persönlichkeitsbildung der Moderierenden durch einen permanent stattfindenden Prozess des „Moderationslernens“ in den Vordergrund rücken will, ergibt eine isolierende Differenzierung von Moderationsausbildung und (späterer) Moderation umso weniger Sinn. Die Führungskräfteentwicklung ist, wie oben bereits angedeutet, nicht mit Ende einer „Aus- bildung“ wortwörtlich final abgeschlossen, sondern dauert fortlaufend an und entwickelt über den zyklischen Regelkreis des Erfahrungslernens einen selbstreferentiellen Charakter. Daher bietet es sich an, die Ausbildungsmaßnahme selbst als einen Katalysator und Weichen- stellenden Wegbereiter zu betrachten, der einen Entwicklungsprozess in Gang setzen kann, welcher durch das betriebspraktische Erleben moderationsbasierter Führungserfahrung langfristig und ständig entwickelt wird (vgl. Röckelein 2009, S, 80). Allein zur analytischen Bearbeitung bietet sich eine differenzierte Betrachtung der Begriffe an. Wenn im Folgenden aufgrund der Schwerpunktsetzung einer Analyse und Konzeption der Katalysatorphase vorwiegend von der Moderationsausbildung gesprochen wird, sei die zusammengehörige, unterstützende Praxiserfahrung also nur begriffstheoretisch, aber nicht inhaltlich-semantisch ausgeschlossen.

2.4 Moderation und Führungstheorie

Zur theoretischen Fundierung der Forschungsabsicht und zur Gewinnung inhaltlicher Zielbausteine, die für die Konzeption einer diesbezüglichen Ausbildung konstitutiv sind, werden im Folgenden Anleihen aus der PE-orientierten und systemischen Führungstheorie sowie der Erwachsenenpädagogik genommen. Dazu werden vier wissenschaftliche Ansätze vorgestellt und ihre führungstheoretischen Aspekte herausgestellt. Sie bieten eine Erklärungshilfe für die Frage, warum (gerade) die Moderationsausbildung als Maßnahme für ein Konzept zur FK-Entwicklung fruchtbar sein kann.

[...]


1 Siehe hierzu z.B. die wesentlichen Erkenntnisse, die Thul, Zink und Kötter für die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Führungskräften zusammengetragen haben (Thul, Zink & Kötter 2009, S. 106).

2 In diesen Fällen erweist sich Führungsentwicklung somit häufig als spontan-konzeptionslos oder beschränkt sich auf die Vermittlung rein fachlicher Kompetenzen, sodass auch die Mitarbeiterführung oft unreflektiert und scheinbar zufällig betrieben wird.

3 Siehe hierzu etwa den Erfahrungsbericht von Martin Sinell, der seine Kompetenzen als (allerdings externer) Prozessmoderator zur Lösung eines Produktivitäts- und Motivationslochs in einer mittelständischen Produktionsfirma eingesetzt hat (http://www.coachplus.de/prozessmoderation.html). Bei dem wissenschaftsnahen Weiterbildungsträger artop wird seit 2005 neben der Moderationsausbildung entsprechend auch das Seminar „Lern- und Reflexionsprozess“ für Führungskräfte angeboten, um die Methoden der Moderation für die alltägliche Führung zu trainieren.

4 Vgl. z.B. die Grundsätze, Themenfelder und Vorgehensweisen unter http://www.prozess-moderation.de/ 10

5 wie Teamtrainings, Workshops, Abteilungskonferenzen oder Projektsitzungen 13

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Details

Titel
Die Moderationsausbildung als Instrument betrieblicher Führungs(kräfte)entwicklung
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Erwachsenenpädagogik / Personalentwicklung)
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
53
Katalognummer
V169170
ISBN (eBook)
9783640873760
ISBN (Buch)
9783640873869
Dateigröße
640 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Moderation, Mitarbeiterführung, Organisationsentwicklung, lernende Organisation, Personalmanagement, stellvertretende Führung, Personalentwicklung, Methodik
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Jasmin Tarkian (Autor), 2010, Die Moderationsausbildung als Instrument betrieblicher Führungs(kräfte)entwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169170

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