Aufgrund der zunehmenden Einführung von Team- und Gruppenarbeit als arbeitsorganisatorische HR-Lösungen in Wirtschaftsunternehmen gewinnt auch die Moderationsausbildung seit einigen Jahren an Bedeutung. Diese Qualifizierungsmaßnahme für Führungskräfte, an deren Ende die Befähigung zur Leitung effektiver Gruppenarbeitsformen steht, verfolgt die Frage, wie innovatives, zielgerichtetes und gemeinschaftliches Arbeiten im Projekt oder Workshop bestmöglich durch eine Diskussionsleitung und Begleitung des dazugehörigen Arbeitsprozesses unterstützt und gefördert werden kann.
Dabei muss aber die Moderationsausbildung nicht auf diese Funktion beschränkt bleiben. Sie kann zugleich eine zweites, strategisch bedeutsame Funktion erfüllen, die als Antwort auf die Anforderungen moderner theoretischer Führungskonzeptionen wie dem Arnoldschen Konzept "Stellvertretender Führung" und als Maßnahme zur Unterstützung organisationalen Wandels verstanden werden kann.
Das Ziel einer methodischen Neukonzeption liegt dann darin, gestandene Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihren (möglichen) Widerstand gegen Wandel aufzulösen. Für den Führungskräftenachwuchs bietet die Maßnahme eine Sozialisationsfunktion und ist damit geeignet, ihre betriebliche Enkulturation zu unterstützen, indem die jungen Manager moderne Führungskultur nach systemischen Prinzipien praktisch erlebbar erlernen und auch aktiv mitgestalten können. Dies wirkt auf dienstjunge Mitarbeiter idealerweise motivierend und bindend und unterstützt die zukünftigen Führungskräfte bei der Ausbildung und Stärkung betrieblicher Schlüsselqualifikationen.
Die Masterarbeit verfolgt in erster Linie das Ziel einer substantiierten theoretischen Erarbeitung der oben skizzierten (Doppel-)funktion der betrieblichen Moderationsausbildung. Darauf aufbauend werden methodologische Gestaltungshinweise für die praktische Konzeption eines Moderations-Lernprozesses für Führungskräfte gegeben, der erprobte Elemente der konventionellen Moderationsausbildung mit neu herausgearbeiteten, systemisch-pädagogischen Aspekten zu einem modernen PE-Instrument zusammenführt.
In dieser konzeptionellen Verschmelzung dient die Maßnahme nicht mehr vordergründig als Ausbildungsinstrument für die Steuerung Effizienz-optimierter Gruppenarbeit, sondern bewirkt im Akt des Ausbildungsprozesses selbst eine Führungskräfte- und damit letztlich: Organisationsentwicklung nach dem Ansatz einer systemisch zu denkenden Erwachsenenpädagogik.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entstehung und Etablierung der Moderationsmethode
2.2 Anwendungsformen von Moderation in Wirtschaftsorganisationen
2.3 Definition der zentralen Begriffe
2.4 Moderation und Führungstheorie
2.4.1 Das Konzept stellvertretender Führung (Arnold)
2.4.2 Interventionsmöglichkeiten über dezentrale Kontextsteuerung (Willke)
2.4.3 Ermöglichungscoaching als Basis selbstgesteuerter Lernprozesse
2.4.4 Zur Kompetenzentwicklung von (Linien-)führungskräften
3 Teil A: Die Moderationsausbildung als Führungskräfte-Entwicklungsinstrument
3.1 Moderation als Praxiszugang für moderne Führungskonzepte
3.2 Förderung führungsrelevanter Schlüsselkompetenzen
3.3 (Neu-)bestimmung des Rollen-/Selbstverständnisses von Führungskräften
3.4 Beitrag zur Führungs- und Organisationsentwicklung
4 Teil B: Anregungen für die Gestaltung eines „Moderations-Bildungsprozesses“
4.1 Prozessdesign und methodische Ausrichtung
4.2 Ablauf und Vorgehen des Moderations-Koordinators
5 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Mehrwert einer Moderationsausbildung als strategisches Instrument der Führungskräfteentwicklung im Kontext lernender Organisationen. Dabei wird analysiert, wie Moderationskompetenz nicht nur als Technik für Meetings, sondern als professionelle Haltung für indirekte Führung und Organisationsentwicklung dienen kann, um kooperativere Arbeitsbeziehungen zu fördern.
- Neuausrichtung der Moderation als Führungsinstrument
- Verknüpfung von Moderationskompetenz und systemischer Führungstheorie
- Rollenwandel der Führungskraft vom Entscheider zum Ermöglicher
- Förderung der Persönlichkeitsbildung durch reflexives Praxislernen
- Gestaltungskonzept für einen systemisch ausgerichteten Moderations-Bildungsprozess
Auszug aus dem Buch
2.4.1 Das Konzept stellvertretender Führung (Arnold)
Das Konzept stellvertretender Führung entspringt dem an systemisch-konstruktivistische Überlegungen anschließenden „Santiago-Prinzip“ von Rolf Arnold. Arnold benennt dort die stellvertretende Führung als zentrales Element eines modernen, auf systemischen Erkenntnissen beruhenden Personalmanagements. Sie wird von der zentralen Überzeugung gespeist, dass sich Mitarbeiterführung über eine Freigabe der Beziehung zwischen den Mitarbeitern und ihren Arbeits- sowie Weiterbildungsinhalten gestalten lässt und damit einer „Führung zur Selbstführung“ den Weg ebnet (Arnold 2007a;, S. 138ff.; Arnold 2009, S. 6; vgl. auch Thiel 2007). Die darin implizierten Führungsaufträge der „´Befähigung der Mitarbeiter zur Selbstführung´ einerseits sowie ihre ´Berechtigung zur Selbstführung´ andererseits“ (Arnold 2009, S. 6) benennt Arnold als zentrale Kennzeichen moderner Führungskulturen. Mit dieser Vorstellung zeichnet er ein Bild von Führung, das seine praktische Bedeutung eher darin erfährt, dass „Führen (..) fordern, fördern, Feedback geben, aber nicht mitspielen“ heißt (Fuchs 1995, S. 35). Führungskräfte, die - wie Pädagogen auch - als helfende Berufe zu verstehen seien, müssten vielmehr eine Metaperspektive einnehmen, um durch das bewusste Zurücklassen vertrauter Sichtweisen und konstruierter Führungsbilder die innere Logik und Energie des sozialen Systems neu zu entdecken und aus dieser internen Sichtweise heraus mit höherer Wirkungssicherheit führen zu können (vgl. Arnold 2007b).
Zu den Führungsaufgaben zählt in dieser Konzeption gleichsam die Abgabe bzw. Verlagerung spezialisierten Sachwissens auf die Mitarbeiterschaft, die zu Experten ihrer eigenen Aufgabenbereiche werden, und damit verbunden das effektive Zusammenbringen und Koordinieren von Inhaltskompetenzen und Problemlösungspotentialen der Mitarbeiter. Dies schließt in besonderem Maße die Planung zukünftig benötigter Kompetenzen mit ein. Aufgrund dessen gewinnt Personalführung nach Arnolds Auslegung den Charakter von Personalentwicklung (vgl. Arnold 2009, S. 8). Führungskräfte, die ihre MA über das Weiterreichen von Entscheidungsbefugnissen zur Selbststeuerung befähigen und dies durch geeignete PE-Maßnahmen unterstützen, handeln im Sinne einer „Ermöglichungs- und Potentialorientierung“, den Kernstücken stellvertretender Führung und Gegenbildern zur traditionellen „Erzeugungsorientierung“ (Arnold 2009, S. 8ff.).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung der Moderation als Führungsinstrument in Zeiten zunehmender Teamarbeit und identifiziert die Notwendigkeit, diese zur Führungskräfteentwicklung weiterzuentwickeln.
2 Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel liefert eine historische Analyse der Moderationsmethode, verknüpft sie mit systemischen Führungskonzepten und definiert Moderation neu als prozessorientierte Führungsaufgabe.
3 Teil A: Die Moderationsausbildung als Führungskräfte-Entwicklungsinstrument: Hier wird der theoretische Mehrwert einer Moderationsausbildung für Führungskräfte herausgearbeitet, wobei Schlüsselkompetenzen und das Rollenverständnis im Kontext moderner Führung untersucht werden.
4 Teil B: Anregungen für die Gestaltung eines „Moderations-Bildungsprozesses“: Dieser Abschnitt bietet praxisorientierte Gestaltungsvorschläge für ein didaktisches Arrangement, das auf systemischen Prinzipien und dem Ansatz des Ermöglichungscoachings basiert.
5 Zusammenfassung: Die Zusammenfassung resümiert die vier Mehrwertbereiche der moderationsbasierten Führungskräfteentwicklung und betont die Notwendigkeit der Einbettung in die Organisationsentwicklung.
Schlüsselwörter
Moderationsausbildung, Führungskräfteentwicklung, systemische Führung, Ermöglichungscoaching, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Selbstführung, Prozessmoderation, Partizipation, Potentialorientierung, Lernende Organisation, Führungskultur, Rollenwandel, Kompetenzentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Neuausrichtung von Moderationsausbildungen. Statt diese nur als Werkzeug für Meetings zu begreifen, soll sie als strategisches Instrument dienen, um Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwickler und Ermöglicher innerhalb lernender Organisationen zu qualifizieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind Moderationsmethode, moderne systemische Führungstheorien, Personalentwicklung, der Wandel von Führungsrollen, die Organisation von Lernprozessen und der Zusammenhang zwischen Führungskräfteentwicklung und Organisationsentwicklung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es, den Mehrwert einer als Instrument der Führungskräfteentwicklung verstandenen Moderationsausbildung zu begründen und inhaltliche sowie formale Empfehlungen für die Gestaltung solcher Moderations-Lernprozesse zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse. Sie greift auf systemtheoretische Ansätze (u.a. von Arnold und Willke), sozialpsychologische Erkenntnisse und Konzepte aus der Erwachsenenpädagogik zurück, um eine Synthese für die Praxis der Führungskräftebildung zu erstellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil (Teil A und B) wird analysiert, wie Moderationskompetenzen zur Förderung von Führungskräften beitragen können. Zudem werden konkrete Designvorschläge für Moderations-Bildungsprozesse entwickelt, die über die reine Technikvermittlung hinausgehen und Persönlichkeitsbildung sowie kollektives Lernen betonen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Begriffe sind Moderationsausbildung, Führungskräfteentwicklung, Systemische Führung, Ermöglichungscoaching, Organisationsentwicklung und Lernende Organisation.
Wie unterscheidet sich der vorgeschlagene Ansatz von klassischen Moderationstrainings?
Klassische Trainings fokussieren meist auf Werkzeuge und Techniken für Sitzungen. Dieser Ansatz hingegen rückt die Haltung, die Identität und die Veränderung des Führungsverhaltens der Führungskraft selbst in den Mittelpunkt, um eine nachhaltige Organisationskultur zu prägen.
Warum ist das Konzept des „Ermöglichungscoachings“ für diese Arbeit so wichtig?
Es dient als didaktischer Rahmen, da es den Wandel vom belehrenden Trainer hin zum prozessbegleitenden „Ermöglicher“ unterstützt, was exakt der benötigten neuen Rolle von Führungskräften entspricht, die ihre Mitarbeiter zur Selbststeuerung befähigen sollen.
- Citar trabajo
- Jasmin Tarkian (Autor), 2010, Die Moderationsausbildung als Instrument betrieblicher Führungs(kräfte)entwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169170
