Vor- und Nachteile von Corporate Performance Management / Business Intelligence - Systemen in Unternehmen


Hausarbeit, 2009
23 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenvorstellung
1.2 Ziele und Aufbau

2 Entwicklungsgeschichte

3 Managementansätze
3.1 Business Process Management (BPM)
3.2 Business Intelligence (BI)
3.3 Corporate Performance Management (CPM)

4 Unterschiede klassischer BI und CPM

5 Vor- und Nachteile von Management Informationssystemen
5.1 Vorteile von MIS
5.2 Nachteile von MIS

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Themenvorstellung

Unternehmen sind heute einem stark umkämpften Markt und harten Wettbewerbs-situationen ausgesetzt als früher. Neue Trends und Innovationen zu erkennen und umzusetzen ist dabei äußerst wichtig geworden. Dies ist sowohl in organisatorischer als auch in technischer Hinsicht mitverantwortlich für die Erhaltung und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist die Informationsgewinnung aus vorhandenen Unternehmensdaten und aus der Unternehmensumwelt ein sehr kritischer Aspekt. Management Informationssysteme (MIS) sind daher heutzutage ein wichtiger Erfolgsfaktor in Unternehmen. Mit diesen Systemen wird gewährleistet, dass das Management ständig mit genügend, ziel-gerichteten und wichtigen Informationen versorgt wird, damit deren Entscheidungen genauso treffsicher und qualitativ gleichwertig ausfallen, wie die gelieferten Informationen. Daher sind Management Informationssysteme aus heutigen Unternehmen kaum noch wegzudenken. Zudem drängen neue IT-Geschäftsmodelle in den Markt und versprechen, bei der Entscheidungsunterstützung noch größere Herausforderungen meistern zu können.

Corporate Performance Management (CPM) nennt sicht die neue Disziplin und bietet dem Management mehr als reine Informationsunterstützung. Das neue Modell knüpft an den Business Process Management (BPM) Ansatz. Im Zentrum stehen dabei vielmehr die Geschäftsprozesse und ihre Überwachung sowie Steuerung durch messbare Größen (sog. Metriken). Bisherige Management Informationssysteme wie Business Intelligence (BI) waren nicht Prozessorientiert, vorwiegend retrospektiv ausgerichtet und orientierten sich nach bestimmten Applikationen wie zum Beispiel ERP[1], CRM[2] oder nach Legacy[3] Systemen (applikationsorientiert). Mit CPM werden zusammen mit den Methoden aus vorigen Management Informationssystemen Unternehmensziele im Top-down Ansatz[4] umgesetzt und gleichzeitig Geschäfts-prozesse im Bottom-up Ansatz[5] überwacht sowie durch schnelle Maßnahmen angepasst. Dieses neue Modell verspricht den Unternehmen eine höhere Reaktions-geschwindigkeit auf Veränderungen aus der Umwelt. Die Orientierung auf Geschäfts-prozesse ist heutzutage notwendig, da den Unternehmen mittlerweile bewusst geworden ist, dass Geschäftsprozesse zu den kritischen Erfolgsfaktoren gehören.

1.2 Ziele und Aufbau

Die vorliegende Ausarbeitung hat primär das Ziel, einen Überblick über die Vor- und Nachteile von Management Informationssystemen insbesondere von CPM und BI zu liefern und sekundär die Begriffe BPM, CPM und BI voneinander abzugrenzen.

Der Einstieg in die Thematik beginnt mit der Entwicklungsgeschichte von Management Informationssystemen. Hier wird die Komplexitätszunahme von MIS im zeitlichen Verlauf dargestellt. Im dritten Kapitel werden die Managementansätze BPM, CPM und BI erklärt. CPM und BI sind zwar Management Informationssysteme, jedoch werden sie hier als ganzheitliche Managementansätze wie BPM betrachtet.[6] Zudem wird aufgezeigt, dass in der Unternehmenspraxis keine feste und allgemein gültige Begriffsdefinitionen für BPM, CPM und BI existieren. Im vierten Kapitel werden im Einzelnen die Unterschiede von klassischer BI und CPM erläutert und durch ein Beispiel verdeutlicht. Das fünfte und vorletzte Kapitel stellt Vor- und Nachteile von Management Informationssystemen dar. Hier wird verdeutlicht, von welchen Aspekten der Erfolg eines MIS abhängt. Abschließend erfolgt im letzten Kapitel eine Zusammenfassung und ein Ausblick für künftige Entwicklungen.

2 Entwicklungsgeschichte

In den sechziger Jahren begannen erste Versuche mit der kommerziellen Nutzung der Datenverarbeitung das Management mit Hilfe von Informationssystemen zu unterstützen. Es entstanden umfassende Ansätze, die allesamt aufgrund überzogener Erwartungen scheiterten. Erst in den siebziger Jahren gelang es, benutzergruppen-spezifische und aufgabenorientierte Einzelsysteme (sog. Decision Support Systems, DSS) zu entwickeln, die erfolgreich im Management eingesetzt werden konnten.

Mit der Entwicklung der Informationstechnologie durch leistungsfähigere Systeme eröffneten sich in den achtziger Jahren neue Potenziale der IT-basierten Entscheidungsunterstützung. Komfortable Benutzerschnittstellen, qualitativ hochwertige grafische Darstellungen, erweiterte Berichts- und Recherche-funktionalitäten sowie neue Möglichkeiten der Kommunikation mit Hilfe von E-Mail- und Audio-Video-Systemen wurden verfügbar. Solche Systeme wurden als sog. Management Support Systems (MSS) bezeichnet. In dieser Zeit wurde auch deutlich, dass die Unterstützung des Managements sich nicht auf den isolierten Einsatz von Computern beschränken konnte, sondern das gesamte Umfeld der Informations- und Kommunikationstechnologie umfasst.

In den letzten fünfzehn Jahren entwickelten sich Management Support Systeme in punkto Dynamik, Komplexität und Funktionsvielfalt explosionsartig als in den davor liegenden Epochen. Gravierende IT-Entwicklungen, Zunahme der Globalisierung und damit der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit sowie die Entwicklung der Internettechnologie haben die Möglichkeiten der Managementunterstützungssysteme geradezu revolutioniert. Zugleich nahm die Menge an Informationssystemen in Unternehmen und somit der Informationsgehalt überproportional zu. Es mussten immer mehr Daten zu Informationen verdichtet und daraus Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung abgeleitet werden. Vor etwa zehn Jahren entstand der Begriff Business Intelligence im Kontext der Management Informationssysteme. Er lässt sich maßgeblich auf Überlegungen der Gartner Group[7] aus dem Jahre 1996 zurückführen:

„Data analysis, reporting, and query tools can help business users wade through a sea of data to synthesize valuable information from it – today these tools collectively fall into a category calles ‚Business Intelligence’“[8]. Zu dieser Zeit verstand man unter BI als eine Sammelbezeichnung für Frontend-Werkzeuge[9].

Als damals in den 90er Jahren Unternehmen begannen ERP Systeme zu implementieren, um Geschäftsprozesse zu automatisieren und zu standardisieren, hoffte man damit einen endgültigen Ansatz gefunden zu haben alle relevanten Geschäftsfunktionen abbilden zu können.[10] Jedoch erwies sich diese Hoffnung als eine reine Traumvorstellung. Denn die Praxis hat folgendes gezeigt:

- Die Idee: „Ein ERP für alles“ funktioniert nicht. Die Mehrheit der Unternehmen hat mehrere heterogene ERP-, Legacy und andere Systeme im Einsatz. Dies ist dadurch entstanden, dass mit der Zeit günstigere oder effizientere Systeme von unterschiedlichen Herstellern hinzugekauft bzw. erweitert wurden. Somit wurde die Systemlandschaft zunehmend heterogen.
- In einer heterogenen Systemlandschaft entsteht ein hoher Bedarf bei der Kopplung der unterschiedlichen Systeme zur reibungslosen Interaktion untereinander. Hierfür sind spezielle und teure Systeme erforderlich
(sog. EAI-Systeme[11] ). Zudem müssen die Schnittstellen ständig angepasst und gewartet werden. Mit steigender Schnittstellenzahl entstehen somit zusätzliche Integrationskosten.
- Da aufgrund der hohen Kosten und des hohen Integrationsaufwandes
EAI-Systeme nicht so beliebt waren, mussten immer wieder Daten manuell von einem System ins nächste übertragen werden. Darunter litt häufig die Prozess-qualität und die Kosten stiegen durch nachträgliche Korrekturarbeiten
- Stammdaten werden häufig redundant gehalten wie zum Beispiel ein typischer Kundendatensatz in einem ERP-, CRM- und SRM[12] -System. Dadurch entsteht ein hoher Aufwand bei der Pflege und permanentem Abgleich dieser Daten.

Durch die genannten Punkte wurde die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen und die Qualität der Geschäftsprozesse stark in Mitleidenschaft gezogen. Das Bestreben bestand nun darin, die Applikationsorientierung in eine Prozessorientierung zu transformieren, um die genanten Probleme zu lösen. Denn Geschäftsprozesse stellen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dar. Gewinnen und Verlieren im Markt hängt von der Qualität und Flexibilität der Geschäftsprozesse ab. Business Process Management (BPM) ist der Ansatz der Prozessorientierung ermöglicht. Damit stehen die Geschäftsprozesse im Mittelpunkt und nicht mehr wie bisher die jeweilige Applikation. Nach diesem Ansatz könnte eine IT-Strategie wie folgt lauten:

Unser Unternehmen richtet seine Prozesse nicht mehr nach den IT-Systemen, sondern unsere IT-Systeme müssen wir nach unseren Geschäftsprozessen ausrichten “. (Eigene Formulierung einer IT-Strategie)

Die Prozesse werden mittels BPM unabhängig von der implementierten Applikationslandschaft (Backend-Systeme) modelliert, ausgeführt, geplant, überwacht und gesteuert. Diese Flexibilität kann nur dadurch erreicht werden, dass der Geschäftsprozess von den Backend-Systemen losgelöst wird. Darstellung 1 illustriert, dass mit Hilfe der sog. Abstraktionsschicht, welches zwischen Geschäftsprozess und den Backend-Systemen aufgesetzt wird, beliebige Prozesszusammenstellungen möglich werden. Die technologische Basis der Abstraktionsschicht wird als SOA[13] bezeichnet.

[...]


[1] ERP-Systeme sind Systeme zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsprozessen. Sie vereinen in sich die betrieblichen Anwendungen in Form verschiedener untereinander verbundener, transaktionsorientierter Module und speichern alle betrieblich-relevanten Daten (vgl. Kaib, Enterprise Application Integration, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 56).

[2] Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen und ist ein wichtiger Baustein für Beziehungsmarketing. Da Kundenbeziehungen langfristig ausgerichtet sind, steigert es den Unternehmenserfolg, alle kundenspezifischen Unternehmensaktivitäten aufzuzeichnen (vgl. CRM, abgerufen 12.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/
Kundenbeziehungsmanagement).

[3] Legacy (englisch Erbe) wird in der IT als veraltete Technik bzw. Altlast verstanden (vgl. Legacy, abgerufen 13.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Legacy)

[4] Der Top-down Ansatz bezeichnet eine Methodik bei der vom Abstrakten beginnend eine schrittweise Konkretisierung vorgenommen wird. (vgl. Top-down_und_Bottom-up, abgerufen 12.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Top-down_und_Bottom-up)

[5] Analog zum Top-down Ansatz, jedoch in umgekehrter Richtung

[6] Diese Ausarbeitung beschränkt sich aufgrund des vorgegebenen Rahmens lediglich auf die Managementansätze BPM, CPM und BI.

[7] Gartner ist ein Anbieter für Marktforschung und Analyse in der weltweiten Technologie-Industrie (vgl. Garnter Group, abgerufen 13.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Gartner_Group)

[8] Kemper, Mehanna, Unger, Business Intelligence, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 2

[9] Das Frontend ist näher am Benutzer (z.B. Visualisierung und Interaktion mit dem Benutzer), das Backend näher am System (Datenverarbeitung und evtl. Ausgabe). Beide Enden können voneinander zeitlich und räumlich getrennt sein (vgl. Frontend und Backend, abgerufen 13.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/
Frontend_und_Backend).

[10] Dieser Ansatz wird als Applikationsorientierung bezeichnet.

[11] Anwendungen die ursprünglich nicht ausdrücklich dafür entwickelt wurden zusammenzuarbeiten benötigen zur Integration eine Enterprise Application Integration (EAI). Das Ziel dabei ist, die beteiligten Applikationen ohne Eingriff eines Menschen miteinander ggf. über deren API zu verbinden (vgl. Angeli, Technische Integration von SAP-Systemen, 1. Aufl., Bonn 2003, S. 17ff).

[12] Supplier Relationship Management (SRM) bzw. Lieferantenbeziehungsmanagement umfasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. (vgl. SRM, abgerufen 13.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Supplier_Relationship_Management)

[13] Serviceorientierte Architektur (SOA), engl. service-oriented architecture ist ein Ansatz der Informationstechnik aus dem Bereich der verteilten Systeme, um Dienste von Mitarbeitern und Organisationen zu strukturieren und zu nutzen. Eine besondere Rolle spielt dabei die Orientierung an Geschäftsprozessen, deren Abstraktionsebenen die Grundlage für konkrete Serviceimplementierungen sind.Vereinfacht könnte man SOA als Methode ansehen, die vorhandenen EDV-Komponenten wie Datenbanken, Server und Websites so in Dienste zu kapseln und dann zu koordinieren („Orchestrierung“), dass ihre Leistungen zu höheren Diensten zusammengefasst und anderen Organisationsabteilungen oder Kunden zur Verfügung gestellt werden können. Maßgeblich sind also nicht technische Einzelaufgaben wie Datenbankabfragen, Berechnungen und Datenaufbereitungen, sondern die Zusammenführung dieser IT-Leistungen zu „höheren Zwecken“. (vlg. SOA, abgerufen 13.04.09, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Serviceorientierte_Architektur)

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Vor- und Nachteile von Corporate Performance Management / Business Intelligence - Systemen in Unternehmen
Hochschule
Hochschule Bremen
Veranstaltung
Unternehmensführung
Note
2,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
23
Katalognummer
V169313
ISBN (eBook)
9783640875825
ISBN (Buch)
9783640875993
Dateigröße
624 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Intelligence, BI, Corporate Performance Management, Systeme, Business Process Management, BPM, MIS, CPM
Arbeit zitieren
Süleyman Yücel (Autor), 2009, Vor- und Nachteile von Corporate Performance Management / Business Intelligence - Systemen in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169313

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