Darstellung, Analyse und Weiterentwicklung der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Darstellung und Analyse der Balanced Scorecard
2.1 Definition und Ziele der Balanced Scorecard
2.2 BSC als Performance-Measurement-System
2.2.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3 BSC als Management-System zur Strategieumsetzung

3 Weiterentwicklung der Balanced Scorecard
3.1 Strategy Maps
3.1.1 Prinzipien der Strategy Maps
3.1.2 Perspektiven der Strategy Maps

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

1.Einleitung

In einer dynamischen Umwelt, gekennzeichnet durch zunehmende Globalisie­rung, sich permanent verschärfenden Wettbewerb, schnelle Technologien, im­mer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie Veränderungen der Kunden­wünsche, reichen Finanzkennzahlen allein nicht mehr aus, um Unternehmen erfolgreich zu steuern. Darüber hinaus sollen Unternehmen einen systemati­schen Aufbau erfolgsrelevanter Fähigkeiten und eine schnelle und gezielte An­passung an alle Veränderungen im Unternehmensumfeld generieren. Um lang­fristige und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, benötigen die Unter­nehmen künftig ein “strategisches Bewusstsein“, eine Strategie, die sich prakti­kabel im Unternehmensalltag anwenden lässt und dort als wirkungsvolles Steuerungs- und Führungsinstrument funktioniert.

Dies ist der Kontext, in dem das Instrument Balanced Scorecard zu sehen ist. Hier handelt es sich nicht, wie bei vielen anderen Managementmethoden, um eine Modetheorie. Die Wirkung der BSC liegt in der Fähigkeit, Unternehmen - unabhängig von ihrer Größe - einen strategischen Handlungsrahmen zu geben, um Veränderungen dauerhaft zu gestalten^[1].

Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über das Controlling-Instrument Balanced Scorecard. Dazu wird zuerst auf die Charakterisierung und die Ziele des Balanced Scorecard-Ansatzes eingegangen. Im Weiteren werden die vier klassischen Perspektiven des Konzeptes erläutert sowie ihre Zielsetzungen und ihre typische Maßgrößen. Anschließend wird die Rolle der BSC als ein adäqua­tes Werkzeug zur Strategieumsetzung angedeutet. Das dritte Kapitel stellt eine bedeutende Weiterentwicklung der Balanced Scorecard vor. Abschließend wird im Fazit nochmal auf die Bedeutung des BSC-Konzeptes, seine abschließende Beurteilung und weitere künftige Entwicklungen hingewiesen.

2. Darstellung und Analyse der Balanced Scorecard

Die von Norton und Kaplan Anfang der 90er Jahre entwickelte Balanced Scorecard war das Ergebnis einer Forschungsstudie, die sich ursprünglich mit dem Thema Performance-Measurement in Unternehmen befasste.^[2] Ausgangs­punkt dieses Konzeptes war, wie bei den meisten herkömmlichen Performance- Measurement-Ansätzen auch, die Unzufriedenheit mit den traditionellen ver­gangenheitsorientierten Informationssystemen zur Unternehmenssteuerung. Im Gegensatz dazu, handelte es sich bei der Balanced Scorecard nicht nur um ein reines Performance-Measurement-System, sondern um ein ganzheitliches und übergreifendes Managementsystem zur Steuerung strategischer Unterneh- mensplanung.^[3] Der Kerngedanke der BSC war prinzipiell die Anreicherung der traditionellen finanziellen Maßgrößen, um nicht-finanzielle Kennzahlen aus den Bereichen Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung^[4].

2.1 Definition und Ziele der Balanced Scorecard

Im Laufe der Jahre, seit der Entwicklung der BSC, wurde das Konzept von zahl­reichen Autoren mehr oder weniger unterschiedlich formuliert. Da aber eine arbeitsbezogene Definition für diese Arbeit vonnöten ist, scheint es am sinn­vollsten auf die Charakterisierung des BSC-Ansatzes seiner Erfinder zurückzu­greifen:

„Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzah­len und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt, die finanzwirt­schaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Scorecard schafft einen Rah­men, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünf­tigen Erfolg zu informieren.“.^[5]

Die Zielsetzung der Balanced Scorecard trägt mithin dazu bei, die Einseitigkeit des Denkens auf den verschiedenen Stufen der Unternehmenshierarchie auf­
zuheben, um so der Verschwendung von Führungs- und Mitarbeiterressourcen entgegen zu wirken. Die BSC verfolgt grundsätzlich die folgenden Ziele:

- Konzentration auf strategisch wichtige Erfolgsfaktoren
- Nachhaltige künftige Potenziale sollen qualifiziert und quantifiziert wer­den
- Systematische Planung von Veränderungen
- Schaffen von Transparenz und Verständlichkeit für alle Mitarbeiter, indem die Komplexität des betrieblichen Geschehens erfasst und reduziert wird
- Die strategischen Ziele sollen aus messbaren Visionen abgeleitet wer­den und diese in dem Bewusstsein von Mitarbeitern „verankert“ werden
- schnelle Strategieanpassung bei sich dynamisch ändernden internen und externen Umfeld-Größen.^[6]

2.2 BSC als Performance-Measurement-System

Die Balanced Scorecard lässt sich als ein wichtiges Konzept des Performance Measurement kennzeichnen. Der BSC-Ansatz dient als ein Management- und Controlling-Konzept zur mehrdimensionalen vorwiegend strategischen Unter­nehmensplanung und -Steuerung. Mithilfe der BSC sollen adäquate Entschei­dungen in Bezug auf die Ziele und Strategien des Unternehmens getroffen wer­den. Die Kernidee der Balanced Scorecard besteht in der Berücksichtigung un­terschiedlicher Sichten (Finanzen, interne Prozesse, Kunden und Lernen und Entwicklung), deren Beziehungen und spezifischen Maßgrößenbündel, abgelei­tet aus den Bedürfnissen und Wünschen sämtlicher Anspruchsgruppen. Dabei wird, wie bereits erwähnt, besonders auf die „ Vorsteuergrößen“ fokussiert, d.h. dass nicht nur die finanziellen Kennzahlen, die abgeschlossene Tatbestände reflektieren, zur Unternehmensbeurteilung und -Steuerung eingesetzt werden, sondern auch Maßgrößen zur Einschätzung der gegenwärtigen Wachstums­möglichkeiten. Als ein gutes Performance Measurement-System soll die BSC, dazu beitragen, dass die Realisierung der strategischen Vorgaben sichergestellt wird.

Zur Umsetzung dieser Ansprüche entwickelten Norton und Kaplan verschiede­ne miteinander verkettete Perspektiven, auf die in dem nachfolgenden Unterka­pitel näher eingegangen wird.^[7]

2.2.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Im Rahmen des BSC-Ansatzes werden die einzelnen Maßgrößen zur Systema­tisierung in verschiedene Perspektiven aufgebrochen. Dies ermöglicht eine dif­ferenzierte Betrachtung der Unternehmung aus mehreren Blickwinkeln, anstatt nur aus einer Ergebnissicht. Die einzelnen Perspektiven sind gleichermaßen in vier Abschnitte aufgebaut:

- Strategische Ziele,
- Maßgrößen,
- Zielgrößen und
- Initiativen.

Im Folgenden werden die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard, deren Zielsetzungen sowie die in ihrem Rahmen zu definierenden Kennzahlen dargestellt.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die vier Perspektiven der BSC: ( In Anlehnung an Kaplan/ Norton)

Die Finanzperspektive repräsentiert die übergeordnete Perspektive des Unter­nehmens und betrachtet die Ergebnisse der Strategieimplementierung im Hin­blick auf die ökonomische Zieldimension. Damit zeigt die Finanzperspektive, ob ihre Strategieumsetzung und -Realisierung eine Ergebnisverbesserung bewir­ken.

Diese Perspektive nimmt eine Doppelrolle ein. Zum einen dient sie dazu, die strategischen Ziele des Unternehmens an den Zielen des Anteilseigners auszu­richten.^[9] Zum anderen bilden die Ziele der finanziellen Perspektive die Endziele der anderen „ Basisbausteine“ der Balanced Scorecard ab. Die anderen Per­spektiven spielen hiermit nur eine untergeordnete Rolle und ihre Kennzahlen sollen grundsätzlich durch Ursachen-Wirkungs-Beziehungen mit den Zielen der Finanzperspektive verbunden sein.^[10] Auf Grundlage der Informationen der fi­nanzwirtschaftlichen Perspektive kann festgestellt werden, ob bzw. inwieweit die in der Vergangenheit implementierten Strategien zu den erwarteten oder auch unerwarteten Auswirkungen auf die Kennzahlen geführt hat.^[11] Für die Auswahl der zur Anwendung kommenden Maßgrößen ist es ausschlag­gebend, in welcher Phase des Lebenszyklus (Wachstum, Reife oder Ernte) sich eine Geschäftseinheit oder das gesamte Unternehmen befindet. Typische Ken- zahlen der Finanzperspektive sind z.B. ROI, EVA, ROCE, Betriebsergebnis etc.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Leidig, G./ Sommerfeld, R. 2003, S. 2 f.

^[2] Vgl. Raps, A. 2008, S. 236

^[3] Vgl. Morganski B. 2003, S. 11

^[4] Vgl. Raps, A. 2008, S. 236

^[5] Ehrmann, H. 2003, S.16

^[6] Vgl. Leidig, G./ Sommerfeld, R. 2003, S.10

^[7] Vgl. Gleich, R. 2001, S. 52

^[8] Vgl. Pietsch, T. / Memmler, T. 2003, S.38

^[9] Vgl. Pietsch, T. / Memmler, T. 2003, S.39

^[10] Vgl. Weber, J. 2005, S. 136

^[11] Vgl. Leidig, G. / Sommerfeld, R. 2003, S.71

^[12] Vgl. Wiese, J. 2001, S. 83