Mitarbeiterführung in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

A) Einleitung

B) 1. Führung – Was ist das?
1.1 Führungsstile
1.2 Führungsmodelle und Führungskonzepte
1.3 Führungsaufgaben
1.4 Mitarbeiterorientierung
2. Qualitative Einarbeitung
2.1 Erstgespräch
2.2 Anleitung
2.2.1 Einarbeitungskatalog
2.2.2 Learning by Doing
2.2.3 Übungsphase
2.3 Zwischengespräch
2.4 Korrektur- und Vertiefungsphase
2.5 Abschlußgespräch
3. Effiziente Arbeitsstruktur
3.1 Ablauforganisation/Tagesstruktur
3.2 Organisatorische Arbeitshilfen
4. Motivation – Was ist das?
4.1 Motivationstheorien
4.2 Motivierungsmöglichkeiten
5. Konfliktmanagment
5.1 Was sind Konflikte?
5.2 Umgang mit Konflikten
5.3 Konfliktlösungen
6. Mitarbeitergespräch
6.1 Notwendigkeit der Gesprächsführung
6.2 Möglichkeiten von Mitarbeitergesprächen
6.3 Feedback
7. Mitarbeiterbeurteilung

C) Schlusswort

Literaturverzeichnis

Erklärung des Verfassers

Einleitung

Die Personalführung in der Pflege erfordert Professionalität und kompetentes Handeln sowie zielgerechtes Vorgehen, damit die gestellten Aufgaben, die zu erreichenden Ziele und die dazu notwendigen Erfordernisse eingeleitet und erfüllt werden können. Damit diese Ziele erreicht und der Überblick über die Handlungs- und Vorgehensweisen gewahrt werden können, ist es wichtig qualitative Führungsarbeit zu leisten.

1. Führung – Was ist das?

Führung ist die Beaufsichtigung einer oder mehrerer Gruppen oder Bereiche. Die Füh-rungsperson ist ein Teil der Gruppe, also auch ein Gruppenmitglied, und hat somit eine zentrale und hervorhebende Rolle in der Gruppe. Die Führung ist somit auch eine Zu-sammenfassung von mehreren Dienstleistungen, die mit und durch andere Gruppenmit-glieder erbracht werden. „Der Einfluss der Führungsperson auf die Gruppe ist wesent-lich stärker geprägt, als der Einfluss der Gruppe auf die Führungsperson“ (vgl. Arline Matthews/Janet Whelan, Stationsleitung, Verlag Hans Huber, S. 184, Abschnitt 10.1 Führung).

Wie sich dieser Einfluß auf die Gruppe und die damit verbundenen auszuübenden Aufgaben und das Erreichen der gesteckten Ziele auswirkt, hängt auch vom soge-nannten Führungsstil des Anführers ab.

1.1 Führungsstile

Vom Prinzip unterscheiden sich drei Führungsstile voneinander:

- Autoritärer Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Laisser-faire Führungsstil

Diese 3 Führungsstile wurden 1939 durch Lewin, Lepitt & White indentifiziert, wobei eine Kombination der einzelnen Führungstile in manchen Situtationen sich als sinnvoll erweist.

Der Autoritärer Führungsstil kennzeichnet sich durch den engen Kontakt mit der Füh-rungsperson, die starken Einfluss auf ihre Mitarbeiter hat und sich nicht von ihren Mit-arbeitern beeinflussen lässt. Die Entscheidungs- und Handlungsbefugnis obliegt aus-schließlich der Führungsperson. Klare Richtlinien und Handlungsvorgaben durch die Führungsperson, die konsequent und rigoros ist, müssen von Mitarbeitern eingehalten werden. Ungünstige Arbeitseinteilungen, fehlendes Mitspracherecht, mangelndes In-teresse und fehlende Eigeninitiative sowie Unzufriedenheit, Unselbständigkeit aber auch unprofessionelles Verhalten der Mitarbeiter sind mögliche Anzeichen für diesen Führungsstil. Patienten bzw. Bewohner, die von diesem Pflegeteam betreut und ver-sorgt werden, fühlen sich in dieser Atmosphäre nicht wohl und sind misstrauisch.

Der Demokratische oder auch kooperative Führungsstil, welcher sich auch als der bewährte Führungsstil heraus kristallisiert hat, lässt Mitspracherecht, Kooperations-bereitschaft und Handlungsfreiheit zu. Das Pflegeteam wird in die Entscheidungen mit einbezogen, erhält Anerkennung für die geleistete Arbeit, ist kritikfähig und kom- promisbereit. Personenbezogene Kritiken und Probleme werden unter Ausschluss der nicht betroffenen Personen angesprochen und geklärt. Neue Mitarbeiter fühlen sich schnell ins Team aufgenommen, da diese über alle wichtigen Regeln und Gegeben-heiten im Team informiert werden. Der reibungslose, qualitative und effiziente Sta-

tionsablauf bleibt trotz Abwesenheit der Führungskraft gewährleistet, da die Aufgaben-verteilung und die Zuständigkeit aller geregelt ist. Das Für und Miteinander, spiegelt sich im Wohlbefinden, Zufriedenheit und Selbstbewusstsein der Mitarbeiter in einem angenehmen Arbeitsklima. Die Mitarbeiter sind motiviert und engachiert. Die Patienten bzw. die Bewohner auf dieser Station fühlen sich wohl, sind informiert und haben Vertrauen.

Beim laisser-fairen Führungsstil bleibt eine Führung im eigentlichen Sinne aus, denn die Richtungsweisung fehlt, aber auch die koordinierte Aufgabenverteilung bleibt aus. Dies zeigt sich durch mangelnde oder fehlende Aufgabenerfüllung, aber auch durch lückenhafte Dokumentationen und lückenhafte oder gar fehlende Informationen der Mitarbeiter. Der Arbeitsablauf ist völlig unkoordiniert, Personallücken bleiben offen, die damit verbundenen zu erledigenden Aufgaben bleiben unerledigt, niemand fühlt sich für etwas zuständig – da dies nicht geregelt ist. Die Kommunikation innerhalb des Teams bleibt auf der Strecke. Die Mitarbeiter fühlen sich allein gelassen, sind frustriert und habe keine Motivation. Die Folge ist, das die Patienten bzw. die Bewohner auf dieser Station sich nicht wohl fühlen, da sie kein Vertrauen haben, fühlen sich unsicher und allein gelassen, sie fühlen sich ihrem Schicksaal überlassen.

Wir haben nun verschiedene Führungsstile unterschieden und wie sich auf das Personal und die zu versorgenden Patienten bzw. Bewohner auswirken. Damit sich ein Führungs-stil als gut erweist, gilt es für die Führungskraft bestimmte Regeln zu beachten. Hier nun einige wichtige Regeln für einen guten Führungsstil:

- „Handeln Sie konsequent und vermeiden Sie Stimmungsschwank-ungen.“
- „Gehen Sie mit guten Beispiel voran und verhalten Sie sich professionell.“
- „Organisieren Sie Ihre Arbeit gut.“
- „Achten Sie auf eine gute Kommunikation.“
- „Delegieren Sie richtig.“ So vermeiden Sie Überforderungen und motivieren ihr Personal.
- Seien Sie immer für Ihre Mitarbeiter da und ansprechbar.
- „Bitten Sie, statt zu befehlen.“
- „Sprechen Sie Anerkennung und Dank aus.“
- „Geben Sie zu, wenn Sie Unrecht hatten.“
- „Seien Sie anderen Ansichten gegenüber offen.“

(Auszug aus Stationsleitung, Arline Matthews u. Janet Whelan, Kap. 10.1.4 30 Regeln für einen guten Führungsstil)

1.2 Führungsmodelle und Führungskonzepte

„Der Hintergrund von Führungsmodellen und -konzepten ist, daß diese gemeinsam von allen Beteiligten erarbeitet werden. Alle Organisationsmitglieder akzeptieren diese von ihnen erarbeiteten Methoden der Führung.“ (entnommen aus Pflegedienste und Sozialstationen erfolgreich führen, Band 1, Spitta Verlag, Kapitel 4/2.2, U.M. Baur, Juni 1997)

Wie stellen sich nun diese Führungsmodelle/Führungskonzepte im Berufsalltag nun dar. Hierzu nun einige Beispiele zur Verdeutlichung:

- Management by Exception

Führungskräfte werden nur in Ausnahmefällen tätig, diese Aus-nahmefälle sind in den Stellenbeschreibungen schriftlich fixiert. Z. B. Umgang mit Betäubungsmitteln, Verhalten bei Gewalt am Krankenbett, Durchführung von Pflegevisiten, Notfallsituationen, Verhaltensregeln im Brandfall, Urlaubsplanerstellung, Personalbesetzung zu feierlichen Anlassen (Tag der offenen Tür)

- Management by Objectives (MBO)

Die Basis von MBO sind festgelegte Zielvereinbarungen, wie z. B. Pflegestandarts (Durchführung, Häufigkeit und die Beachtung der „4-W-Fragen) :

1.) Wer? (examiniertes oder nicht examiniertes Personal;
2.) Wieoft? soll dies durchgeführt werden (Bsp. 2x tägl.);
3.) Womit? (Materialien);
4.) Wie? (Reihenfolge);

- Management by Delegation

Das Führungskonzept ist Aufgabenorientiert, es entspricht in der Darstellung einem Diagramm nach der Rang-Hack-Ordnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Führungsaufgaben

Die Leitaufgaben einer Führungskraft sind :

- Planen
- Steuern
- Kontrollieren

Gulick fasst die Gesamtheit aller Aufgaben unter dem Begriff „Posdcorb“ zusammen und definiert diese wie folgt:

- Planing: Problemerkenntnis, Initieren, Angaben von Zielen und ihren Methoden zur Erreichung.
- Organzing: Organisation des Arbeitsablaufes
- Staffing: Maßnahmen des Personaleinsatzes und der Personalent-wicklung
- Direkting: Entscheidungen treffen, Anweisungen geben, Personal führen und motivieren
- Coordination: Koordinierung der unterschiedlichen Tätigkeiten
- Reporting: Weitergabe wichtiger Informationen
- Budgeting: finanzielle Planung, Rechnungswesen, Kontrolle

Henxphill ergänzt diese Führungsaufgaben von Gulick mit Repräsentation und Integration der Gruppe und der Mitarbeiter. Rosenstiel fügt diesen 1997 noch intensive Kontaktpflege zur Politik und Öffentlichkeit hinzu. (vgl. Pflegedienst und Sozial-stationen erfolgreich führen, Kapitel 4/3, Seite 1, U.M. Baur)

1.4 Mitarbeiterorientierung

Eine Führungskraft benötigt visionäre Fahigkeiten, damit Sie mitarbeiterorientiert arbeiten kann. Diese visionären Fähigkeiten entwickeln sich aus den fünf Bausteinen der Integrationskompetenz, der Fachkompetenz, der Managementkompetenz und der Personalentwicklungskompetenz sowie der Visionären Kraft (Kompetenzen einer Führungskraft nach Krehbiel). Eine Führungskraft sollte die Fähigkeit haben, neue Erkenntnisse an ihr Team zu vermitteln, indem Sie ihre Mitarbeiter in die Zukunfts-orientierte Mitgestaltung schrittweise miteinbezieht. Dies geschieht durch Motivation und Integration der Mitarbeiter sowie durch Förderungsmaßnahmen wie Weiterbildung und regelmäßige Fortbildungen. Diese Fortbildungen können innerbetrieblich oder auch außerbetrieblich statt finden. Beispiele für solche Fortbildungen können sein:

- Wundversorgung bei Dekubitalgeschwüren (Druckgeschwüren)
- Vorgehensweisen bei immunsupressiven oder infektiösen Patienten (MRSA= M ulti r esistenter S taphylococcus A ureus =Multiresist. Keim)
- Oder auch Umgang mit Ernährungssystemen (Ernährungspumpen)
- Spezielle Krankenbeobachtung bei psychiatrischen Krankheitsbildern

Die Arbeitstrukturen, Verfahrensweisen, Führungskonzepte und organisatorischen Abläufe werden in den pflegerischen Einrichtungen unterschiedlich gehandhabt. Wobei das zu erreichende Ziel aller Einrichtungen, nämlich eine qualitative gute Pflege überall gleich ist. Hierbei spielen die internen erstellten Pflegekonzepte, die sich aus den Pflegemodellen ergeben eine wichtige Rolle. Jede Gesundheitsfördernde oder pflege-rische Einrichtung richtet ihr Pflegekonzept nach Pflegemodellen aus, wie z. B. Be-dürfnismodell, Interaktionsmodell, Pflegeergebnismodell oder Medizinisches Modell. Damit diese Pflegequalität erreicht und das Pflegekonzept von allen eingehalten werden kann, ist es wichtig alle neuen Mitarbeiter zielgerecht einzuarbeiten.

2. Qualitative Einarbeitung

Eine qualitative Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist sehr wichtig, damit die Pflegequalität der zu versorgenden Personen (Bewohner, Patienten) gewährleistet, neue Mitarbeiter sich schnell im Team integrieren und wohlfühlen können, die anfallenden Tätigkeiten ordnungsgemäß erfüllt werden, und damit eine rundum Versorgung gewährleistet werden kann. Zu diesem Zwecke wurden sogenannte Einarbeitungskonzepte entwickelt. Diese Abteilungsspezifischen Einarbeitungskonzepte beinhalten von der Vorgehens-weise ein Erstgespräch das vor der Einarbeitungsphase geführt wird, ein Zwischenge-spräch welches nach einer festgelegten Frist, meist nach der Hälfte der Einarbeitung geführt und ein Abschlussgespräch, am Ende der Einarbeitung geführt wird.

2.1 Das Erstgespräch

Das Erstgespräch findet vor der eigentlichen Einarbeitungsphase statt. Hier gilt es herauszufinden, welche fachlichen Fähigkeiten und Erfahrungen der Neuling besitzt, was von ihm erwarten wird und was in welchem Zeitraum erlernt werden soll. Außer-dem beinhaltet das Erstgespräch den Umgang mit Kritik und die Erwartungen von

Seiten des neuen Mitarbeiters und von Seiten des Arbeitgebers und dem zu integrier-endem Team. Das Erstgespräch findet meist mit der zuständigen Pflegedienstleitung

und Stationsleitung statt. Der Neuling erhält Information darüber, wer für ihn Bezugs-person oder auch Bezugspersonen. Dem neuen Mitarbeiter wird in der Regel ein Merk-blatt mit wichtigen Daten über Ziele, Informationen, Dienstplan, innerbetrieblichen Fortbildungen, Urlaubplanung und Urlaubsgewährung, sowie Belehrungen sowie ein Einarbeitungskatalog ausgehändigt.

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