Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Lean Management
2.1 Entstehung von Lean Management
2.2 Grundlagen von Lean Management
2.3 Vorgehensmodelle von Lean Management
3. Six Sigma
3.1 Entstehung von Six Sigma
3.2 Six Sigma Grundlagen
3.3 Vorgehensmodelle bei Six Sigma
4. Lean Six Sigma
4.1 Gemeinsamkeiten der Methoden Lean und Six Sigma
4.2 Unterschiede der Methoden Lean und Six Sigma
5. Vergleichskriterien
5.1 Allgemeine Vergleichskriterien
5.1.1 Branche
5.1.2 Mitarbeiterzahl
5.1.3 Umsatz
5.2 Methodenspezifische Vergleichskriterien
5.2.1 Art des Einsatzes
5.2.2 Einführungsjahr
5.2.3 Hauptmotive für die Einführung der Methode
5.2.4 Kritische Erfolgsfaktoren
5.2.5 Eingesetzte Vorgehensmodelle
5.2.6 Rollen
5.2.7 Schulungen
6. Evaluation der Fallstudien
6.1 Literaturfindung
6.2 Vergleich der Fallstudien
6.3 Auswertung
7. Schluss
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Vorgehensmodell Lean Management
Abbildung 2 Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Lean Six Sigma
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 sieben Arten der Verschwendung
Tabelle 2 unterschiedliche Tätigkeitsarten als Ergebnis der Wertstromanalyse
Tabelle 3 Rollen bei Six Sigma
Tabelle 4 Übersicht DMAIC, DMEDI, DMADV
Tabelle 5 wesentliche Unterschiede von Lean Management und Six Sigma
Tabelle 6 Überblick über Herkunft der Fallstudien
Tabelle 7 Evaluation der Fallstudien (1/2)
Tabelle 8 Evaluation der Fallstudien (2/2)
Tabelle 9 Hauptmotive für die Einführung von Lean Six Sigma
Tabelle 10 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean Six Sigma
Tabelle 11 Vorgehensmodelle bei der Einführung von Lean Six Sigma
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Zunächst wird in diesem einleitenden Abschnitt der Arbeit erläutert, warum Unternehmen sich veränderten Bedingungen auszusetzen haben. In Kapitel 1.2 wird erklärt, welches Problem diese Arbeit versucht zu lösen. Um einen Überblick über diese Bachelorarbeit zu geben, wird anschließend der Aufbau der Arbeit vorgestellt und begründet, warum dieser derartig gewählt wurde.
1.1 Einführung
Unternehmen sehen sich in der heutigen Zeit einem hohen Druck ausgesetzt. Zum einen wächst die Weltwirtschaft immer enger zusammen. Dies hat zur Folge, dass sich der Konkurrenzkampf nicht mehr nur auf eine bestimmte Region beschränkt. Betriebe aus der ganzen Welt stehen durch z. B. verbesserte Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten im Wettbewerb zueinander. Ein weiteres Beispiel für den steigenden Wettbewerb ist, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Die am Markt befindlichen Waren werden also schneller durch neue ersetzt und sind in einer kürzeren Zeitspanne veraltet. [Thode 2003, S. 25]
So müssen Unternehmen für eine hohe Qualität ihrer Produkte und einen optimalen Einsatz ihrer Ressourcen und Mitarbeiter sorgen. Durch hohe Produktqualität kann ein Unternehmen in Zeiten der Globalisierung Wettbewerbsvorteile erreichen. Hohe Qualität in Produkten und Prozessen stellt somit eine gute Möglichkeit dar, sich von der Konkurrenz abzuheben [Dahm/Haindl 2009, S. 7].
Zunächst soll jedoch knapp die Bedeutung der Begriffe „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ geklärt werden. Der Ausdruck „Qualität“ stammt von dem lateinischen Wort „Qualitas“ ab und beschreibt eine charakteristische Beschaffenheit bzw. den Zustand einer Sache [Stowasser et al. 1998, S. 421].
Um hohe Qualität im Unternehmen zu erreichen, haben sich in der Praxis einige Qualitätsmanagement (QM)-Methoden etabliert. Dies sind Ansätze, um die Qualität der Produkte bzw. Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens dauerhaft zu verbessern oder aufrechtzuerhalten.
Zwei dieser Methoden, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind Lean Management und Six Sigma. Nach [Dahm/Heindl 2009, S. 101] zählen diese beiden QM-Methoden zu den bedeutendsten Konzepten der strategischen Unternehmensführung der letzten Jahrzehnte.
1.2 Problemstellung
Lean Management und Six Sigma sind zwei eigenständige QM-Methoden, die aber kombiniert angewandt werden können. Die Kombination der beiden Methoden wird als Lean Six Sigma oder Lean Sigma bezeichnet. Beabsichtigt ein Unternehmen Lean Six Sigma einzusetzen, kann es auf eine Vielzahl von Techniken und Werkzeugen der beiden einzelnen QM-Methoden zurückgreifen. Deshalb gibt es eine hohe Anzahl an verschiedenen Möglichkeiten, Lean Six Sigma im Betriebsumfeld umzusetzen.
Diese Ausarbeitung zielt nun darauf ab, den Einsatz von Lean Sigma in der Praxis zu untersuchen. Dazu werden Fallstudien analysiert, die den Einführungsprozess und die Verwendung von Lean Six Sigma in Unternehmen beschreiben. Anhand von Vergleichskriterien werden diese Beispiele aus der Praxis einander gegenübergestellt. So soll geklärt werden, ob Ähnlichkeiten beim Einsatz von Lean Six Sigma in den einzelnen Betrieben erkennbar sind. Weiterhin soll geprüft werden, wie sich das Verhältnis aus den beiden Methoden zusammensetzt. Wird eine Methode von der anderen dominiert oder bestimmen Lean Production und Six Sigma gemeinsam den Prozessablauf? Der Vergleich der Fallstudien soll helfen, diese Fragen zu klären.
1.3 Aufbau der Arbeit
Nach der knappen Einführung, in der die zunehmende Bedeutung von Qualität angesprochen wird, folgt die Problemstellung. In Kapitel 2 wird die QM-Methode Lean Management beschrieben. Der Beitrag zur Entstehung dieser Methode soll dazu dienen, die Wurzeln dieses Ansatzes zu beschreiben. Bei den Grundlagen von Lean Management liegt der Fokus auf den sieben Arten von Verschwendung. Zum Abschluss des Kapitels 2 werden in Abschnitt 2.3 die Vorgehensmodelle von Lean Management aufgeführt. In Kapitel 3 folgt die Erläuterung der QM-Methode Six Sigma. Bei der Vorstellung von Six Sigma ist der Aufbau ähnlich zu Lean Management gewählt. Der simultane Aufbau soll dazu beitragen, zunächst ein theoretisches Grundverständnis der beiden QM-Methoden zu schaffen. Nach der Erklärung der Bedeutung des Namens von Six Sigma, folgt in Abschnitt 3.1 die Klärung der Herkunft der Methode. Daraufhin werden einige Grundlagen von Six Sigma aufgeführt. Abschließend folgt die Beschreibung der Vorgehensmodelle dieses Konzepts. In Kapitel 4 wird Lean Six Sigma vorgestellt. Zur Beschreibung dieses Ansatzes werden die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede der Methoden Lean und Six Sigma genannt. Um die Fallstudien über den Einsatz von Lean Six Sigma analysieren zu können, werden in Abschnitt 5 zunächst Vergleichskriterien definiert. Diese werden in allgemeine und methodenspezifische Merkmale untergliedert. Die Evaluation der Fallstudien folgt in Kapitel 6. Nach der Klärung der Herkunft der Fallstudien werden diese anhand der zuvor definierten Kriterien miteinander verglichen. Dies ermöglicht eine Auswertung der Praxisbeispiele in Kapitel 6.3. Diese Arbeit wird in Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung des Lösungsansatzes und einem Ausblick über die weitere Entwicklung von Lean Six Sigma abgeschlossen.
2. Lean Management
Lean Production beschreibt eine schlanke Prozessorganisation in einem Unternehmen. Der Begriff „lean“ stammt aus dem Englischen und bedeutet etwa „schlank“ oder „knapp“. Wird dieses Konzept von der Unternehmensführung aufgenommen, spricht man deshalb oft von Lean Management. Dieser Begriff bezieht sich dann nicht nur auf die Art der Produktion, sondern wird als unternehmensweite Philosophie verstanden.
Im folgenden Teilabschnitt dieser Arbeit wird zuerst auf die Entstehung des Lean Managements eingegangen, gefolgt von den Grundlagen dieses Konzepts. Abschließend werden einige Vorgehensmodelle von Lean Management behandelt. Dadurch soll ein theoretisches Verständnis für die spätere Auswertung der Fallstudien geschaffen werden.
2.1 Entstehung von Lean Management
Der Ansatz des Lean Managements wurde in den 1950er Jahren vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt. Seit dieser Zeit wurde das Konzept stetig weiterentwickelt und verbessert. Dieser Ansatz zur Verbesserung der Geschäftsprozesse wurde ursprünglich als Produktionssystem entwickelt. Lean Management ist nach Expertenmeinungen ein Hauptgrund, warum Toyota eine führende Rolle in der Automobilindustrie einnimmt. [Töpfer 2008, S. 28]
Der Name Lean Production entstand Anfang der 1990er durch eine Studie des Massachusetts Institue of Technology (MIT). Die Forscher der amerikanischen Elite Universität Womack, Jones und Roos prägten den Begriff des Lean Production im Rahmen einer Studie, in der sie die Erfolgskonzepte japanischer Automobilhersteller mit westlichen Unternehmen dieser Branche verglichen. [Gendo/Konschak 1999, S.51]
Ursprünglich stammt Lean Management bzw. Lean Production aus der japanischen Automobilindustrie, ist jedoch mittlerweile in allen Unternehmen und Branchen anwendbar und beschränkt sich nicht mehr nur auf den asiatischen Raum [Womack/Jones 2006, S. 15].
2.2 Grundlagen von Lean Management
Die Frage, warum diese QM-Methode als schlank bezeichnet wird, beantworten Womack, Jones und Ross treffend in ihrem ersten Werk über das Lean Konzept. Demnach wird in diesem Ansatz die Anzahl an verschiedenen Faktoren, die zur Produktion benötigt werden, gesenkt. Im Vergleich zur Massenproduktion wird bei Lean Production bspw. nur noch die Hälfte des Arbeitsaufwandes oder des Lagerbestandes benötigt. [Womack et al 1990, S. 13]
Hier ist es also oberstes Ziel, die Prozesse im Unternehmen so schlank wie möglich zu gestalten. Dies soll bezwecken, dass die Prozesse schnellstmöglich durchlaufen werden können. Grund hierfür ist, dass langsame und fehlerhafte Abläufe im Unternehmen häufig mit hohen Kosten verbunden sind [George 2002, S. 30]. Deshalb sollen jegliche Arten von Verschwendung identifiziert und beseitigt werden. Dies führt wiederum dazu, dass die Durchlaufzeiten verkürzt werden. Allgemein betrachtet ist dies die Zeitspanne zwischen Eingang und Erfüllung eines Auftrags.
Nachfolgend werden die sieben verschiedenen Arten der Verschwendung erläutert, die im Lean Konzept definiert werden. Von Toyota geprägt, wird die Verschwendung oft in der Fachliteratur auch unter der japanischen Übersetzung „Muda“ aufgeführt.
Tabelle 1 sieben Arten der Verschwendung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an [Drew et al. 2004, S. 268]; [Töpfer 2009, S. 28])
Der Bestand eines Unternehmens soll also relativ gering gehalten werden. Grund dafür ist, dass sonst hohe Lagerkosten anfallen können. Es sollen also nur so viele Waren produziert werden, wie der Kunde auch tatsächlich benötigt. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sich Restposten bilden.
Weiterhin sollen Waren während der Herstellungsphase nicht unnötig bewegt werden. Der Prozessablauf sollte also so gestaltet werden, dass die Mitarbeiter und Maschinen optimal eingesetzt werden.
Die hergestellten Produkte oder Prozesse sollten fehlerfrei sein und im besten Fall gar keine Nacharbeit mit sich ziehen. Um hohe Qualität der Waren zu erreichen, musste bspw. bei Toyota jeder Mitarbeiter das Laufband stoppen, wenn er an einem fehlerhaften Teilprodukt arbeitete. Danach war es Ziel, den Grund des Fehlers zu finden, ihn bis an seine Entstehung zurückzuverfolgen und diesen zu beseitigen. Dies führte dazu, dass zunächst die Maschinen oft gestoppt wurden. Die Tatsache, dass jeder Mitarbeiter und nicht nur ein Qualitätsbeauftragter das Förderband anhalten konnte, führte aber zu einem gesteigerten Qualitätsbewusstsein und reduzierte die Nacharbeit drastisch. [Womack et al. 1990, S.78-79]
Eine weitere Art von Verschwendung ist, wenn die ausgeführte Tätigkeit nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Bei diesem Punkt sind Unternehmen oft Schwierigkeiten ausgesetzt, da Leistungen oft nicht genau erfassbar sind. Prozesse sind dann nicht derartig überschaubar, dass sie einfach in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten eingeordnet werden können. Ist dies der Fall sind Teilschritte für die Aufrechterhaltung des Betriebs notwendig. [Töpfer 2009, S. 28-29]
2.3 Vorgehensmodelle von Lean Management
Bei Lean Management gibt es keine sukzessive Vorgehensweise zur Verschlankung der Prozesse. Im Gegensatz zu Six Sigma gibt es kein einheitliches Phasenmodell mit verschiedenen Techniken und Werkzeugen für jeden Teilschritt. Dieser Zyklus von Six Sigma wird in Abschnitt 3.3 (vgl. unten Abschnitt 3.3, S. 12-13) vorgestellt. Dennoch gibt es eine grobe Vorgehensweise mit fünf Prinzipien, die helfen sollen, die Ziele der Lean Methode zu verwirklichen. Diese werden in nachfolgender Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Vorgehensmodell Lean ManagementAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an [Womack/Jones 2006, S. 24-37]; [Töpfer 2009, S. 31])
Bei dieser Vorgehensweise gilt es zunächst den Wert zu spezifizieren. Die Spezifikation des Wertes ist der wichtigste Schritt in dem „leanen“ Vorgehensmodell. Jedoch muss zuerst hinterfragt werden, was unter dem Begriff Wert verstanden wird. Nach dem Lean Ansatz kann nur der Kunde den Wert definieren. Dieser Wert sollte sich auf eine bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung beziehen. Es muss weiterhin geklärt werden, welche Absichten und Ziele der Kunde hat. So kann im bestenfalls festgestellt werden, welche Leistungen und Prozesse zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse beitragen. Alle anderen Tätigkeiten, die für den Kunden dann keinen Wert liefern, gelten als Verschwendung und sind zu vermeiden. [Töpfer 2009, S. 30]
In einem zweiten Schritt ist der Wertstrom zu identifizieren. Der Wertstrom beinhaltet alle Tätigkeiten, die dazu beitragen, den oben genannten Wert zu erzeugen. Es umfasst also die Leistungen, die zur - den Kundenbedürfnissen entsprechenden - Herstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung benötigt werden. Es ist mit hohem Aufwand verbunden, diesen Wertstrom für jedes einzelne Produkt zu erfassen und auszuwerten. Dies ist ein Grund, warum einige Unternehmen diesen Schritt zur effektiveren Prozessgestaltung nicht wagen. Die Analyse der einzelnen Wertströme würde aber helfen, drei verschiedene Arten von Tätigkeiten zu identifizieren. In nachfolgender Tabelle werden die Tätigkeiten in Hinblick auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung klassifiziert.
Tabelle 2 unterschiedliche Tätigkeitsarten als Ergebnis der Wertstromanalyse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an [Womack/Jones 2004, S. 29])
Dieses Ergebnis wird dann dazu verwendet, Fehlleistungen im Unternehmen zu senken. Die Verschwendung wird durch die Wertstromanalyse aufgedeckt und kann so minimiert werden. Bestenfalls sollten auch die wertschöpfenden Tätigkeiten noch analysiert und weiter verbessert werden. [Womack/Jones 2004, S. 28-30]
Danach folgt das Prinzip des Flows (Flusses). Die Prozessschritte, die zur Wertschöpfung beitragen, müssen kontinuierlich ablaufen. Dieses Prinzip stellt einen Gegensatz zum klassischen Abteilungsdenken dar [Töpfer 2009, S. 31]. Die Organisation des Betriebs nach Abteilungen führt dazu, dass die wertschöpfenden Prozesse nicht in einem Fluss ablaufen. Dies hat Wartezeiten zur Folge, da jede Abteilung ihre Tätigkeiten intern versucht zu verbessern und den Gesamtprozess womöglich nicht mehr berücksichtigt. Die steigenden Wartezeiten sind auch auf unnötige Zwischenlagerung der Materialen zurückzuführen. Bei der Idee von Lean Production soll es deswegen zu einer Neustrukturierung der Aufgaben kommen. [Womack/Jones 2004, S. 30-34]
Nachfolgend muss im Pull-Prinzip versucht werden, genau diejenigen Produkte zu planen und zu herzustellen, die der Kunde wünscht. Es wird dem Kunden also keine Ware angeboten, sondern die Herstellung erfolgt nur, wenn er dieses veranlasst. So kann es wiederum nicht zur Verschwendung durch hohe Lagerhaltungskosten kommen. Auch hier wird der Gegensatz zur Massenfertigung deutlich, wo Waren oder Dienstleistungen in hoher Stückzahl angeboten werden. Durch dieses Prinzip ändert sich das Nachfrageverhalten der Kunden. Grund dafür ist, dass Kunden die Leistung fordern können, die ihren Bedürfnissen entspricht. So kann ein Betrieb Personal und Ressourcen auf die Kundenbedürfnisse anpassen und Fehlleistungen können vermieden werden. [Vater 2008, S. 12-13]
Abschließend folgt das Prinzip der Perfektion. Sind alle vier oben genannten Schritte des Lean Konzepts erfolgreich durchgeführt worden, führt dies zu einer schrittweisen Verbesserung des Prozessablaufs. Dies lässt sich in der Art begründen, da die Prinzipien von Lean Production von einander abhängen. So werden z. B. durch einen beschleunigten Wertfluss häufig neue Arten der Verschwendung im Wertstrom erkennbar. Um die Qualität des Ablaufs zu steigern, müssen die einzelnen Schritte transparent gestaltet werden. Lean Production fordert, dass die Prozesse für alle Beteiligten, also auch für Kunden und Zulieferer, transparent gestaltet werden. Werden diese Schritte berücksichtigt, nähert sich das Produkt immer mehr den konkreten Kundenwünschen an. [Womack/ Jones 2004, S. 36-37]
3. Six Sigma
Six Sigma, in der Fachliteratur auch als „6σ“ abgekürzt, ist neben Lean Production ein weiteres Konzept des Qualitätsmanagements und der Geschäftsprozessoptimierung. Weiterhin kann es aber auch als Qualitätsziel oder als unternehmensweite Strategie interpretiert und eingesetzt werden.
Der Name Six Sigma setzt sich zusammen aus dem englischen Wort für „sechs“ (six) und dem griechischen Buchstaben „sigma“ (σ). Dieser Begriff bezeichnet das angestrebte Qualitätsniveau der Methode. Es beträgt 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Basierend auf der Standardnormal-Verteilung nach Gauß fordert diese mathematische Betrachtungsweise so ein Qualitätsniveau von 99,99966 %. Auch wenn diese Zahl an fehlerfreien Prozessen oft aus wirtschaftlichen Gründen nicht sinnvoll ist, soll sich die Fehlerrate der Produkte bzw. der Prozesse an dieses Niveau annähern. [Töpfer/Günther 2007, S. 3]
Zunächst wird im darauffolgenden Teilabschnitt kurz auf die Geschichte des Qualitätsmanagementansatzes Six Sigma eingegangen. Danach folgt eine genauere Betrachtung der Grundlagen und Vorgehensmodelle dieses Ansatzes, wobei der Fokus auf dem DMAIC-Zyklus liegt.
3.1 Entstehung von Six Sigma
Das auf Kommunikationstechnik spezialisierte Unternehmen Motorola entwickelte Six Sigma 1987. Die Einführung dieses Konzepts im Bereich Qualitätssicherung verhalf Motorola maßgeblich dazu, die Güte ihrer Produkte zu steigern. Weiterhin trug Six Sigma dazu bei, dass dem amerikanischen Elektronikkonzern 1988 der „Baldrige National Quality Award“ verliehen wurde. [Snee 2010, S. 9]
Einige amerikanische Großkonzerne, zum Beispiel General Electric und Allied Signal, führten Mitte der 1990er Jahre das Managementkonzept Six Sigma ein und machten dieses somit populär. Von den Erfolgen der US-Unternehmen geleitet, griffen auch europäische Firmen auf diese Möglichkeit der Qualitätssicherung zurück und führten Six Sigma als Qualitätsziel, Methode oder Managementkonzept ein. Mit der Gründung des European Six Sigma Clubs (ESSC) im Jahr 1999 wurde den Anwendern eine weitere Möglichkeit gegeben, Erfahrungen im Umgang mit Six Sigma auszutauschen. Den europäischen Unternehmen wurde so ein Forum geschaffen, in dem sie Six Sigma Projekte vergleichen, analysieren und weiterentwickeln konnten. Diese Einrichtung half mitunter die Akzeptanz gegenüber dem Einsatz von Six Sigma zu steigern. [Driel et al. 2007, S. 42-43]
3.2 Six Sigma Grundlagen
Nach der kurzen Einführung der Entstehung von Six Sigma folgt nun die Erläuterung der eigentlichen Grundlagen von Six Sigma. Dies soll dazu beitragen, vorab einige Begrifflichkeiten, die bei der Analyse der Fallstudien verwendet werden, zu erläutern.
Bei der Methode Six Sigma wird mit Hilfe von Kennzahlen und Messgrößen versucht, Prozesse möglichst fehlerfrei zu gestalten. Null-Fehler-Qualität ist eines der wichtigsten Ziele dieses Qualitätsmanagement Ansatzes.
Dies soll dazu führen, dass sowohl die Kundenzufriedenheit, als auch die Marktanteile des Unternehmens gesteigert werden. Darüber hinaus ist Six Sigma nicht nur eine Methode und ein Qualitätsziel, sondern kann auch als unternehmensweite Strategie eingesetzt werden. Strategisch gesehen soll Six Sigma dazu beitragen, unter Einbeziehung aller relevanten Daten, die operativen Prozesse eines Unternehmens zu analysieren und nachhaltig zu verbessern [Töpfer 2007, S. 45].
Um Six Sigma im Unternehmen durchzusetzen, werden bei diesem Modell zur Qualitätssicherung einige Rollen definiert. Diese ähneln dem Konzept verschiedener Gürtelfarben bei japanischen Kampfsportarten. Nachfolgend werden die hierarchisch aufgebauten Rollen und ihre Aufgaben beschrieben:
Tabelle 3 Rollen bei Six Sigma
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an [Börnhoft/Faulhaber 2007, S.19-28]; [Lunau et al. 2006, S.14-15])
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