Bausteine des Business Continuity Management


Hausarbeit, 2010

15 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Business Continuity Management – Ein Überblick
2.1. Nutzen des BCM

3. Phase 1: Geschäftsverständnis
3.1. Business-Impact-Analyse (BIA)
3.2. Risikobeurteilung

4. Phase 2: BCM-Strategien
4.1. Unternehmensstrategie
4.2. Prozessebenenstrategie
4.3. Ressourcen-Wiederherstellungsstrategie

5. Phase 3: BCM-Reaktion
5.1. Krisenmanagementplan
5.2. Business Continuity Plan
5.3. Wiederaufnahmeplan / Geschäftsbereichsplan

6. Phase 4: BCM-Awareness

7. Phase 5: Übungen, Pflege und Audit

8. Ein Beispiel aus der Praxis

9. Fazit

1. Einleitung

In der heutigen Zeit können die Geschäftsfähigkeit sowie die einzelnen Geschäftsprozesse eines Unternehmens durch viele Faktoren beeinflusst oder unterbrochen werden. Naturkatastrophen, Terrorismus und andere Gefahren oder Bedrohungen soll möglichst effektiv vorgebeugt werden. Um die Existenz eines Unternehmens zu sichern, versuchen die Unternehmen sich auf potenzielle Schäden und Folgen vorzubereiten. Im Folgenden wird daher das Business Continuity Management in seinen einzelnen Phasen beziehungsweise Bausteinen vorgestellt. (vgl. http://www.bcmnet.ch/downloads/bcm_notfall_und_krisen_erfolgreich_bewltigen_mq.pdf , 13.04.2010)

2. Business Continuity Management – Ein Überblick

Das Business Continuity Management, kurz BCM, soll im Grunde größere Unterbrechungen in den Geschäftsprozessen verhindern. Diese Unterbrechungen können vorwiegend durch Katastrophen und Krisen zu Stande kommen. Entstanden ist das BCM als Folge aus steigendem Kostendruck, der zunehmenden Globalisierung und stetig wachsender wirtschaftlicher Verflechtung sowie härter werdenden Wettbewerb. Diese Faktoren lassen eine unvorbereitete Unterbrechung des Geschäftsprozesses deutlich negativ auf das Unternehmen auswirken. Die Definition der Krisen- und Katastrophenfälle wird von jedem Unternehmen individuell festgelegt. (vgl. http://www.compliance-net.de/node/74 , 13.04.2010)

Beispielsweise können diese als Betrug, Spionage, Diebstahl und ähnliches definiert werden, aber auch durch Ausfälle der Stromversorgung, lahmgelegte Rechenzentren oder Naturgewalten. (vgl. Müller, K. R.: Handbuch Unternehmenssicherheit: Umfassendes Sicherheits-, Kontinuitäts- und Risikomanagement mit System, S.1)

Das Ziel des BCM ist also, die Verfügbarkeit der Geschäftsprozesse zu gewährleisten, um die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. (vgl. Müller, K. R.: Handbuch Unternehmenssicherheit: Umfassendes Sicherheits-, Kontinuitäts- und Risikomanagement mit System, S. 35) Das moderne Risikomanagement enthält das BCM als festen Bestandteil. (vgl. http://www.devoteam.de/fileadmin/P_DG/docs/success_stories/DVTD_Areva_1_0_ss_de.pdf , 13.04.2010)

2.1. Nutzen des BCM

Einen positiven Nutzen für das Unternehmen sowie sein Umfeld bringt das BCM dann, wenn es funktionsfähig eingeführt wurde. Als Folge dessen können zum Beispiel ungeahnte Synergieeffekte zwischen den Arbeitsergebnissen entstehen. Desweiteren werden Banken und Kapitalgeber überzeugt, da ihre Gelder relativ sicher sind und das Unternehmen somit zu einer guten Risikoeinstufung kommt – dies ist vor allem bei einem Ratingverfahren wie BASEL II von Vorteil. Ebenfalls positiv wirkt sich ein gut funktionierendes BCM auf die Jahresabschlussprüfung auf, da hier so nur die wesentlichsten Punkte geprüft werden müssen. Folglich entstehen dafür geringere finanzielle und zeitliche Aufwendungen. Auch trägt ein erfolgreiches BCM zu einem positiveren Unternehmensimage bei und kann so zu einem Wettbewerbsvorteil werden. Ein weiterer Nutzen für das Unternehmen ist die Optimierung der Wertschöpfungsketten – so kann auch dort eine Kostenersparnis erlangt werden. (vgl. http://www.compliance-net.de/node/74 , 13.04.2010) Durch ein erfolgreiches BCM werden Schadensauswirkungen minimiert und Kosteneinsparungen maximiert. (vgl. http://www.bcmnet.ch/downloads/bcm_notfall_und_krisen_erfolgreich_bewltigen_mq.pdf , 13.04.2010)

Im Folgenden werden die einzelnen Teilelemente gemäß des Standards BS 25999 des Business Continuity Managements näher erläutert. (vgl. http://www.devoteam.de/fileadmin/P_DG/docs/success_stories/DVTD_Areva_1_0_ss_de.pdf , 13.04.2010)

3. Phase 1: Geschäftsverständnis

Zur Entwicklung eines Business Continuity Programms wird zunächst festgelegt, welche Prozesse und Tätigkeiten für das Unternehmen von Bedeutung sind, um die Kontinuität geschäftskritischer Aktivitäten zu erhalten. Hierbei werden die Ziele sowie deren Erreichung, die Produkte und Dienstleistungen und zeitliche Vorgaben für deren Lieferung klassifiziert. Vor allem der letzte Punkt hat eine hohe Bedeutung für die Zwecke des BCM. Zunächst werden die Tätigkeiten herausgearbeitet, die die Geschäftsziele am stärksten bedrohen. Dies sind vor allem betriebliche Funktionen, die in direktem Kontakt zu Kunden oder anderen Unternehmen stehen. Desweiteren müssen die internen und externen unterstützenden Tätigkeiten, die in Verbindung mit dem Prozess stehen, analysiert werden. Als Beispiel für eine Tätigkeit kann hier der Kundendienst angeführt werden, der mit unterstützenden Funktionen wie der IT-Abteilung und dem Personalwesen interagiert.

Um die Business Continuity Zwecke in einem Unternehmen zu verstehen, führt man zunächst eine Business Impact-Analyse (BIA) durch. (vgl. The Business Continuity Institute: Business Continuity Management – Good Practice Richtlinien, S. 19)

3.1. Business-Impact-Analyse (BIA)

Die Business-Impact-Analyse bildet die Grundlage für die Auswahl von Wiederherstellungsstrategien und Wiederherstellungsplänen – also des gesamten Business Continuity Prozesses. Dazu wird die Priorität jeder Geschäftsfunktion durch die Auswirkung einer Unterbrechung der Tätigkeit festgelegt. (vgl. The Business Continuity Institute: Business Continuity Management – Good Practice Richtlinien, S. 19 ff) Man unterscheidet bei den Auswirkungen in „hard-“ und „soft-impacts“. Unter „hard-impacts“ versteht man zum Beispiel finanzielle Verluste oder erhöhte Kosten. „Soft-impacts“ können der Verlust eines Wettbewerbsvorteils oder der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens sein. (vgl. http://www.is4profit.com/business-advice/general-advice/business-continuity-management/2-impact-analysis.html , 13.04.2010) Anschließend wird das Verhältnis der einzelnen Funktionen zu einander bewertet, um Kontinuitäts- und Wiederaufnahmestrategien anzugeben. Die Geschäftsprozesse mit der höchsten Priorität der Wiederaufnahme bezeichnet man als „Mission Critical Activities“ oder als kritische Geschäftsfunktionen. In der Regel werden also zunächst die wichtigsten Geschäftsprozesse wieder aufgenommen und später dann die weniger wichtigen. Ebenfalls angewandt wird die BIA zur Bestimmung von Unterbrechungsauswirkungen im Zuge von Geschäftsänderungen, wie zum Beispiel der Einführung eines neuen Produktes oder einer Standortveränderung. (vgl. The Business Continuity Institute: Business Continuity Management – Good Practice Richtlinien, S. 19)

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Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Bausteine des Business Continuity Management
Hochschule
Hochschule Bremerhaven
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
15
Katalognummer
V170430
ISBN (eBook)
9783640892808
ISBN (Buch)
9783640892952
Dateigröße
422 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bausteine, business, continuity, management
Arbeit zitieren
Oliver Ulrich (Autor), 2010, Bausteine des Business Continuity Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170430

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