Prozessgestaltung im Direktvertrieb


Bachelorarbeit, 2009
51 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

1 Einleitung
1.1 Abgrenzung und Eingliederung des Vertriebs in die Supply-Chain
1.2 Vertriebspolitik und Abgrenzung zum Marketing

2 Vorstellung des Praxisbeispiels Dell

3 Prozessgestaltung im Direktvertrieb
3.1 Organisatorische Fragestellungen
3.1.1 Konzept des Direktvertriebs
3.1.2 Vertriebskonzeptionen nach Winkelmann
3.1.3 Aufbau der Vertriebsorganisation
3.2 Vertriebskanalmanagement
3.2.1 Persönlicher Verkauf
3.2.1.1 Außendienst
3.2.1.2 Telefonverkauf
3.2.1.3 Stationärer Verkauf
3.2.1.4 Großhandel
3.2.2 Unpersönlicher mediengestützter Verkauf
3.2.2.1 Der Internetverkauf und Direktvertrieb
3.2.2.2 Mehrwertgenerierung im Internet
3.3 Customer Relationship Management im Vertrieb
3.3.1 Prozessgestaltung im CRM
3.3.2 CRM-Prozesse in der Praxis

4 Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Marketing Expansionspfad

Abbildung 3: Vertriebskanalpolitik

Abbildung 4: Konfliktpotenzial im Vertrieb

Abbildung 5: Umsatzentwicklung Branche / Dell

Abbildung 6: Vertriebskonzeption

Abbildung 7: Das magische Fünfeck der Vertriebsoptimierung

Abbildung 8: Kundenaufteilung Dell

Abbildung 9: Vertriebskonzeption Dell

Abbildung 10: Vorteile des Internetverkaufs

Abbildung 11: Objektdarstellung im Internet

Abbildung 12: Übersichtlichkeitsgestaltung im Internet

Abbildung 13: Produktkonfiguration im Internet

Abbildung 14: Mehrwertgenerierung entlang der Onlinedistribution

Abbildung 15: Foren: Substitute für den persönlichen Kontakt

Abbildung 16: CRM-Prozess

Abbildung 17: CAS Verkaufsprozess

Abbildung 18: CRM Prozess bei Dell

Abbildung 19: Aufbau des CIC bei Dell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den vergangen Jahrzehnten hat sich der Vertrieb als eigenständiger Unternehmensbereich in der Geschäftswelt etabliert. Sowohl die Lehre als auch mittelständische Unternehmungen ebenso wie Global Player sehen den Vertrieb als einen Bereich von zentraler Bedeutung, der maßgeblich zu dem Erfolg einer Unternehmung beiträgt. Damit ist der Vertrieb aber auch ei- ner der größten Kostenfaktoren der zwischen 10-30% der Gesamtkosten ausmacht. Es geht al- so darum den Vertrieb so zu strukturieren, damit er seiner zentralen Rolle gerecht wird (Dan- nenberg 2008, S. 2).

Uneinigkeit herrscht jedoch über die genaue Einordnung des Vertriebs in den organisatorischen Kontext. So wird bei Witt (1996, S.1) von der „Speerspitze des Marketings“ gesprochen, was den Vertrieb als Teil des Marketings einordnet, während Renker (2004, S. 1) den Vertrieb als Teil sieht der das Marketing in erster Instanz zum Laufen bringt. Da in der Literatur noch Uneinigkeit herrscht und sich hier keine eindeutige Definition herausgebildet hat, wird in der folgenden Bachelorarbeit der Vertrieb im Sinne von Winkelmann, einem der Vordenker auf diesem Gebiet, betrachtet. An geeigneter Stelle wird seine Sichtweise mit Meinungen anderer Autoren untermauert bzw. kritisch hinterfragt.

Ebenso wie keine genaue Definition, existiert oft auch kein übergreifendes Konzept, wie der Vertrieb gestaltet werden soll. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, den Prozess des Vertriebs und dessen Methoden in einzelne Bereiche aufzuteilen und diese näher zu erläutern. Dadurch kann der Vertriebsprozess strukturiert dargestellt und nacheinander aufgebaut werden. Da dies auf Grund der vielfältigen Definitionen und der zahlreichen Aufgaben des Vertriebs ein sehr um- fangreiches Gebiet ist, liegt der Schwerpunkt hier auf den Teilbereichen Vertriebsorganisati- on, Vertriebskonzeption, dem Vertriebskanalmanagement sowie auf der Bedeutung des Cus- tomer Relationship Management (CRM).

In Kapitel 1 wird auf das Thema der Arbeit hingeführt und der Begriff des Vertriebs und seine Bedeutung im Unternehmen herausgearbeitet. Kapitel 2 gibt einen kurzen Überblick über das Praxisbeispiel Dell, eines der größten Unternehmen in der Computerbranche. Darauf auf- bauend werden in Kapitel 3 zentrale organisatorische Fragestellungen (Kapitel 3.1) sowie wichtige Gestaltungsmöglichkeiten im Vertriebskanalmanagement (Kapitel 3.2) näher disku- tiert. In Kapitel 3.3 wird die übergreifende Rolle des CRM im Vertrieb dargestellt. Zentrale Eckpunkte werden näher erläutert und anhand des Beispielunternehmens der Bezug zur Praxis hergestellt. Um eine Vergleichbarkeit über die gesamte Arbeit sicherzustellen, werden alle Beispiele aus dem Umfeld eines einzigen Unternehms gewählt. Kapitel 4 fasst abschließend die Kernaussagen der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick in die Zukunft.

Abbildung 1 zeigt den strukturellen Aufbau der Arbeit, der sich am Sales-Cycle orientiert. Die farbig hervorgehobenen Felder CRM, Organisation Mehrkanalvertrieb und zeigen die jeweiligen Schwerpunkte innerhalb der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

1.1 Abgrenzung und Eingliederung des Vertriebs in die Supply-Chain

Seitdem der Begriff der Supply Chain Anfang der 80er Jahre das erste Mal verwendet wurde (Houlihan 1985), hat er sich auf mehrere Weisen fortentwickelt und es existieren verschiedene Definitionen nebeneinander (Werner 2008, S. 8 f.). Begründet wird diese Vielfalt dadurch, dass der Begriff der Supply Chain seinen Weg aus der Praxis in die Theorie gefunden hat (Lambert/Cooper 2006, S. 65).

Ursprünglich stammt die Bezeichnung aus dem Bereich des Logistikmanagements, wo man versuchte, Transportwege und Transportzeiten zu verkürzen und die Lagerhaltung effizienter zu gestalten. Aus diesem anfänglichen Verständnis, ist das Supply Chain Management (SCM) herausgewachsen und beinhaltet heute nicht mehr nur die reine Distribution von Waren, son- dern eine ganzheitliche Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Vertrieb (Sennheiser 2008, S. 2). Im Rahmen des Vertriebs findet man das Konzept der Supply Chain (SC) innerhalb der Customer Integration die sich zukünftig im Rahmen der SCM-Konzeption abspielen wird. Die Customer Integration gilt dabei als Meisterstück der Kundenorientierung und sorgt dafür, dass die Grenzen zwischen Kunden und Lieferanten ver- schwimmen (Kleinaltenkamp 1996, S. 6; Winkelmann 2008a, S. 180).

Häufig findet sich der Begriff SCM zudem in der Distributionspolitik wieder, die dann als reine Warenbewegung verstanden wird. Bei Winkelmann (2008b, S. 543) wird die SC jedoch nicht auf die Distributionslogistik alleine angewandt, sondern erhält eine universelle Komponente. So wird sie im Rahmen des Vertriebs, als eine computergestützte Steuerung der Material-, Informations- und Kapitalflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden angesehen, wodurch sich eine integrierte Einkaufs-, Produktions- und Absatzplanung ergibt. Ziele sollen dabei die Integration des gesamten Wertschöpfungsprozesses und die Erhöhung der Kundenwerte (Value to the Customer) beim Endkunden sein. In dieser Betrachtung führen drei Stufen zum SCM.

Integrated Enterprise: Durch Enterprise Resource Planning (ERP)/ Produktionsplanung und Steuerung (PPS) und CRM werden die kundenbezogenen Prozesse einer Unternehmung ressortübergreifend optimiert.

Extended Supply Chain: Mit Hilfe kooperierender Systeme und Web-Electronic Data In- terchange (EDI)-Anbindungen werden die wichtigsten Lieferanten und Kunden in das SCM-Konzept eingebunden. Dadurch werden Produktions- und Absatzdispositionen mi- teinander geteilt.

Supply Chain Networks: Die elektronischen Vernetzungen werden auf Internetbasis wei- ter ausgebaut und erweitert. Somit können alle Mitglieder der SC wie ein Unternehmen auftreten und weitere Kunden oder Lieferanten können sofort angeschlossen werden.

Daraus ergeben sich Vorteile wie verkürzte Lieferzeiten, Verhinderung von ausverkaufter Ware, frühzeitiges Erkennen von Bedarfsschwankungen, Reduzierung von Beschaffungskosten und einer Umsatzsteigerung durch Mehrwertgenerierung. All diese Effekte wirken sich letzten Endes auf eine höhere Kundenzufriedenheit beim Endabnehmer aus und beeinflussen somit den Vertrieb und seine Tätigkeiten positiv (Winkelmann 2008b. S. 543).

Damit darf auch die Vertriebslogistik, wie sie in Abbildung 2 eingegliedert wird, im Rahmen der SC nicht als Instrument verstanden werden, dass alleine Transport und Lagerangelegen- heiten regelt. Sondern sie ist viel mehr ein Instrument innerhalb des Vertriebs, dass dazu dient Wettbewerbsvorteile und Kundenzufriedenheit zu sichern. Die Logistik ist somit von einer Hilfsaufgabe zu einer Kernfunktion für die Nachfragestimulierung und Wettbewerbsprofilie- rung geworden (Pepels 2008, S. 170). Der Trend geht hier immer stärker zur wertschaffenden Logistik die sich vornehmlich am Kunden orientiert (Jodlbauer 2008, S. XII).

Aus diesem Grund darf der Vertrieb nicht als separater Teil innerhalb der Wertschöpfungskette verstanden werden, sondern als integrierte Abteilung, deren Aufgabenbereich von den Lieferanten bis hin zum Kunden reicht.

Abbildung 2 leitet zu dem nächsten Punkt über und verdeutlicht die Abgrenzung Vertrieb und Marketing. Deutlich ist zu sehen, dass der Vertrieb einen eigenständigen Bereich im Ver- gleich zum Marketing darstellt. Die Logistik, insbesondere die Vertriebslogistik, ist hier als integrierter Teil des Vertriebs dargestellt. Der Marketing Expansionspfad geht davon aus, dass bei der Gründung einer Unternehmung zuerst der Verkauf und der Vertrieb die zentralen Elemente sind, aus denen sich, zu einem späteren Zeitpunkt, das Marketing entwickelt (Winkelmann, 2008b, S. 34 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marketing Expansionspfad (Quelle: Winkelmann 2008b, S. 35)

1.2 Vertriebspolitik und Abgrenzung zum Marketing

Wie eingangs beschrieben, ist der Vertrieb/Verkauf und die dazugehörige Theorie ein sehr umfangreiches Feld, das vom Marketing über das Controlling bis hin zur Logistik sehr viele unterschiedliche Disziplinen in sich vereint. Gerade deshalb ist es wichtig, die Vertriebspolitik mit all ihren Teilbereichen vorzustellen, um später folgende Abschnitte richtig in den Kontext des Vertriebs einzuordnen. Ebenso soll hier der Unterschied zwischen Vertrieb und Marketing herausgearbeitet werden, da diese beiden Begrifflichkeiten häufig in einem Atemzug genannt werden, die Unterschiede aber signifikant sind.

Bezüglich des Vertriebs haben sich in der Literatur vier große Richtungen herausgebildet, die ihrerseits durch zahlreiche Autoren vertreten werden. So kann der Vertrieb als Teil der Kom- munikationspolitik (u.a. Pepels, Seiler, Tietz), als Teil der Distributionspolitik (u.a. Ahlert, Backhaus, Specht), als doppelte Zuordnung der ersten beiden (u.a. Kotler, Albers, Haller) oder aber als eigenständiger Instrumentalbereich der unter anderem an Stelle der Distributi- onspolitik steht. Letztere Auslegung entspricht der von Winkelmann, auf welcher das Haupt- augenmerkt in dieser Arbeit gerichtet wird. Der Begriff der Distributionspolitik entfällt hier aus mehreren Gründen. Zum einen wird unter der Distributionspolitik, wie in 1.1 angedeutet, eine rein logistische Komponente gesehen, deren Aufgabe nicht darin besteht zu verkaufen, sondern räumliche Distanzen zu überwinden. Zum anderen bezieht er sich zu stark auf das Produkt als Objekt, was zu allgemein bleibt. Dienstleistungen die vor Ort konsumiert werden, würden hier ausgeschlossen. Nach Winkelmann (2008b, S. 276) ist der Begriff somit, in Zeiten in denen das CRM eine entscheidende Rolle spielt, nicht mehr zeitgemäß und schon gar nicht kundenorientiert. Er definiert den Vertrieb durch den Verkauf, der wie in Abbildung 2 ersichtlich ist Bestandteil des Vertriebs ist (Winkelmann 2008b, S. 279).

Begriffsverwendung Verkauf/Vertrieb:

- „Als Verkauf im weiteren Sinne, den wir als Vertrieb bezeichnen und der dann auch die physische Distribution (Warenverteilungsfunktion) umfasst“ (Winkelmann 2008, S. 279).
- „Als Verkauf im engeren Sinne, der dann nur die Kundenbearbeitung, (Kundenge- winnung und -sicherung, Verkaufsvorgänge) enthält“ (Winkelmann 2008, S. 279).

Aus diesem Verständnis heraus ergibt sich die Vertriebspolitik (Abbildung 3). Sie umfasst alle Maßnahmen die der Gewinnung von Aufträgen, der Güterherstellung und der Kundenpflege dienen. Am deutlichsten lassen sich die vielfältigen Bereich in folgender Grafik erklären die sich an den absatzpolitischen Instrumenten von Gutenberg orientiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertriebskanalpolitik (Winkelmann 2008b, S. 282)

Daraus wird ersichtlich, dass sich die Vertriebspolitik in die vier großen Bereiche Vertriebs- logistik, Vertriebssystem, Verkaufspolitik und Vertriebskanalpolitik untergliedert, jedoch ein eigenes Feld im Bezug auf das Marketing darstellt. Hier verbunden durch das CRM, dem eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Vertriebs zukommt, was in Kapitel 3.3 näher erläutert wird.

Nach Winkelmann (2008b, S. 30) erweitert das Marketing den Begriff des Vertriebs dahinge- hen, dass es eine strategische Komponente beifügt. Es richtet alle Unternehmensfunktionen auf den Markt aus d.h. auf den Kunden, Vertriebspartner, Wettbewerber, Technologien und Umwelt. Desweiteren spezialisiert es sich auf bestimmte absatzpolitische Maßnahmen wie Planung, Strategie, Marketing Service und schließlich die Markenkommunikation. Damit steht das Marketing unverändert neben absatzpolitischen Funktionen wie Absatz, Umsatz, Verkauf, Vertrieb und Distribution.

Dass es sich hier um zweierlei Gebiete handelt, lässt sich in der Literatur zahlreich belegen. So kommt Witt (2004, S. 18) zu dem Ergebnis, dass sich das Marketing meist in der Markt- forschung, dem Produktmanagement, der Marketingstrategie und -planung, der Markenpoli- tik, der Werbeabteilung, der Öffentlichkeitsarbeit sowie der Stelle für Marketingservices wie- derfindet. Die Aufgaben des Vertriebs sieht er hingegen in allem was mit Verkauf, dem Preis, der Betreuung der Absatzwege, der Logistik und dem Vertriebscontrolling zu tun hat. Durch diese missverständlichen Definitionen und dem organisatorischen begründeten und historisch gewachsenen Funktionsverteilung im Marketing resultieren zahlreiche Probleme im Bezug auf den Vertrieb (Witt 2004, S. 18). Es werden vier Problem- bzw. Bruchstellen unterschie- den.

- Schnittstellen innerhalb des Vertriebsbereichs: Diese können zwischen Außen.- und Innendienst, Verkauf- und Servicemitarbeitern oder aber zwischen inländischen und ausländischen Vertriebsstellen und Vertriebspartnern vorkommen.
- Schnittstellen zwischen Marketing- und Vertriebsresort die ihren Ursprung in den in Abbildung 4 dargestellten Überschneidungen haben.
- Schnittstellen die zwischen dem Vertrieb und anderen Abteilungen entstehen.
- Schnittstellen die aus der Hierarchie im Unternehmen erwachsen, also zwischen Geschäftsleitung und Vertrieb.

All diese, zu Bruchstellen gewordenen Schnittstellen, deren Ursprung zu einem großen Teil in der Eigensinnproblematik mit all ihren Facetten (gegenseitiges Ausbremsen, Ehrgeiz, Eitel- keiten) zu finden ist (Ringlstetter 2008, S. 55), gilt es zu eliminieren. Denn sie verhindern nicht nur ein schnelles Vorankommen des Unternehmens sondern erhöhen gleichzeitig Ver- triebskosten und verhindern damit das Erreichen eines besseren Betriebsergebnisses.

Um zu zeigen wo genau die Bruchstellen auftreten können, werden die Beziehungen der einzelnen Abteilungen in einer Unternehmung aufgezeigt (Abbildung 4). Daraus ergeben sich in Folge die vertriebsrelevanten Konfliktpotentiale, weshalb eine strikte Trennung zwischen Vertrieb und Marketing unumgänglich ist Witt (2004, S. 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konfliktpotenzial im Vertrieb

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Renker 2004, S. 22)

2 Vorstellung des Praxisbeispiels Dell

In dieser Arbeit wird der Vertriebsprozess anhand eines praktischen Fallbeispiels veranschau- licht. Dadurch wird der in der Theorie behandelte Stoff auf seine praktische Relevanz hin überprüft und dargestellt. Als geeignetes Beispielunternehmen erweist sich im Rahmen dieser Bachelorarbeit das Unternehmen Dell. Hierfür sprechen mehrere Gründe. Zum einen ist Dell eines der größten und zum anderen mit einem Jahresumsatz von aktuell 61,7 Mrd. $ eines der erfolgreichsten Unternehmen im Direktvertrieb (Haunschild 2006, S. 2; Datamonitor 2008a, S. 17). Seit seiner Gründung im Jahre 1984, hat sich das Unternehmen unter seinem Gründer Michael Dell zum mittlerweile zweitgrößten Computerhersteller der Welt hinter Hewlett Packard entwickelt (Welt 2008).

Zum anderen hat Michael Dell von Beginn an (1984) auf das Konzept des Direktvertriebs ge- setzt (Stewart T. 2005, S. 102). Der Erfolg dieser Unternehmung scheint damit zum großen Teil mit dieser Verkaufsmethode in Verbindung zu stehen. Zudem wird bei Dell hauptsäch- lich auf den Direktvertrieb gesetzt weshalb, sich das Unternehmen gut für einen Vergleich mit den in der Literatur beschriebenen Prozessen eignet. Etwaige neuere Kursänderungen, wie die Zusammenarbeit mit dem Handel, sind aktuell im Bezug auf den Gesamterfolg noch von stark untergeordneter Bedeutung.

Dell hat innerhalb des Direktvertriebs, mehrere verschieden Vertriebswege entdeckt und kon- sequent ausgebaut. So fing alles mit Telefon, Katalog und Absatzhelfern an. Als Ende der 90iger Jahre das Medium Internet immer mehr an Bedeutung gewann, musste Dell nur noch das Konzept des Direktvertriebs auf dieses neue Informationsmittel übertragen. Schnell wur- den große Teile des Absatzes durch den Internetauftritt generiert wie von Gründer Michael Dell beschrieben wird:

„Our PC consumer shipments grew more than 100 percent in the quarter (ended 31 July, 1999), and about one-half of those sales were generated online, through www.dell.com“(Ng 2000, S. 5).

Von Beginn an schien das Konzept aufgegangen zu sein, denn bereits Ende der achtziger Jah- re bis in die frühen 90iger wuchs der Gewinn bei Dell, die Umsätze stiegen im Schnitt um 97% jährlich, wobei sich die Erträge sogar um durchschnittlich 116% steigerten (Dell 2003, S. 47). Das Konzept ist dabei denkbar einfach. Durch den direkten Verkauf von Computern an den Endkunden, konnte Dell den Kunden verstehen und maßgeschneiderte Lösungen an- bieten die seinen die Bedürfnissen optimal entsprachen. Der Kunde kauft also nicht im Open- Box-Verfahren Produkte, mit Eigenschaften die er gar nicht benötigt, sondern stellt seinen ei- genen individuellen Computer zusammen. Dabei ist es nicht wichtig ob der Kunden ein End- verbraucher ist, oder eine größere internationale Unternehmung. In beiden Fällen ist ihr Hauptansprechpartner Dell.

Aber nicht nur mit den Kunden stand man im direkten Kontakt, sondern auch mit den Zulieferern, was für den Erfolg von Dell ebenso wichtig war. Es hatte nämlich den Vorteil, dass die Lagerhaltungskosten vergleichsweise niedrig waren und technologische Erneuerungen innerhalb einer Woche an den Kunden weitergegeben werden konnten. Zusätzlich war man durch den schnellen Umsatz von dem Preisverfall technologischer Produkte weniger betroffen, was sich wiederum günstig auf den Preis auswirkte (Haunschild 2007, S. 3 f.).

Einen einzigen Umsatzeinbruch erlitt das Unternehmen im Jahre 1993 aus mehreren Gründen. Erstens als man in das Notebookgeschäft einstieg, ohne die damit verbundenen Risiken in der Produktion in Betracht zu ziehen (Dell 2003, S. 62 ff.). Zweitens erlag man der allgemeinen Auffassung, dass man mit Direktvertrieb immer nur einen Nischenmarkt bedienen könne, oh- ne jedoch eine große Käuferschicht zu erreichen. Man öffnete sich also dem indirekten Ver- kauf und kooperierte mit einer Reihe von Verkaufshäusern. Man erkannte nicht, dass es sich hierbei um eine völlig andere Form des Verkaufens handelte, die ganz neue Strategien benö- tigte. (Dell 2003, S. 93. ff.). Drittens und am schwerwiegendsten war, dass man zu schnell gewachsen war und es in Folge fehlte an einer geeigneten Unternehmensstruktur und an Li- quidität. (Dell 2003, S. 60 ff.).

Unabhängig von diesem einen Quartalseinbruch entwickelten sich die Branche und das Unternehmen durchgängig positiv (Abbildung 5). Der Computer Hardware Markt ist über die letzten Jahre stetig gewachsen und hat in 2008 mit 411 Mrd. $ einen neuen Höchststand erreicht. Die durchschnittliche Wachstumsrate über die letzten Jahre lag bei 4.8%, wobei der größte Anteil davon durch das PC Personal Computer (PC) Segment und den Server Markt generiert wurde (Datamonitor 2008a, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umsatzentwicklung Branche / Dell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Datamonitor 2008a, S.17; Datamonitor 2008b, S. 24)

Zwar ist hier deutlich zu sehen das der Umsatz sowohl der Branche als auch von Dell steigt, jedoch sind die Zeiten vorbei in denen das Wachstum des Unternehmens das des Gesamtmarktes übertrifft. Diese Änderung trifft mit der Änderung der Strategie hin zum Handel überein, die später noch erläutert wird. Trotzdem spricht die positive Entwicklung des Unternehmens für eine sinnvolle Strategie innerhalb des Vertriebsprozesses und ist damit ein weiterer Grund, der die Wahl auf Dell fallen lässt.

3 Prozessgestaltung im Direktvertrieb

Im Folgenden werden der Vertriebsprozess und seine einzelnen Bestandteile näher untersucht. Denn gerade heute ist es wichtig, dass die operative Arbeite einer Vertriebsorganisation mit der Unternehmens- bzw. Marktstrategie verbunden wird (Winkelmann 2008b, S. 280). In nachfolgender Grafik wird nun der Aufbau und die Struktur des Vertriebsprozesses näher er- klärt (Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vertriebskonzeption

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Winkelmann 2008b, S. 281)

Die rot eingefärbten Felder stellen die Bereiche dar, die unmittelbar auf den Vertriebsprozess einwirken (Abbildung 6). Sie können direkt von dem Unternehmen und dessen Strategien be- einflusst werden. Im Gegensatz dazu stellen die hellblau eingefärbten Felder Restriktionen dar, die exogen durch die Konkurrenz und das Umfeld vorgegeben sind. Ziel dieses Entste- hungsprozesses sind die operativen Zielgruppen und die Ableitungen für das Verkaufsmana- gement.

Es werden nun um dem Thema der Prozessgestaltung gerecht zu werden, die zentralen Einflusskriterien des Vertriebs näher erläutert. Diese beziehen sich auf die rot eingefärbten Elemente in Abbildung 6, erheben jedoch, auf Grund des Umfangs dieser Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zunächst werden in Kapitel 3.1 organisatorische Fragestellungen geklärt. Kapitel 3.2 geht anschließend auf den Kunden im speziellen ein, wie er kontaktet und wie er angesprochen werden kann. Im Mittelpunkt von Kapitel 3.3 stehen das CRM und seine zentrale Bedeutung für den Vertriebsprozess.

3.1 Organisatorische Fragestellungen

Im Zentrum von Kapitel 3.1 stehen organisatorische Grundsatzentscheidungen, die bei der Konzeption eines jeden Vertriebssystems am Anfang geklärt werden müssen, da derartige Entscheidungen das Unternehmen besonders langfristig binden und schwer rückgängig zu machen sind (Pepels 2002, S. 44).

3.1.1 Konzept des Direktvertriebs

Der Direktvertrieb hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Besonders durch die Einführung moderner Kommunikationstechnologien, wie des Internets, ist der Di- rektvertrieb immer attraktiver geworden. Geringe Kosten, hohe Kundenzugänglichkeit bei gleichzeitigen geringen Eintrittsbarrieren, sorgen dafür, dass der Direktvertrieb durch dieses Medium Jahr für Jahr Rekordumsätze erzielt. Dabei ist dies nicht nur eine kostengünstige Al- ternative für kleine und mittelständische Unternehmen, sondern auch eine Möglichkeit für Global Player in den Direktvertrieb einzusteigen (Winkelmann 2008b, S. 363 f.).

Das Begriffsverständnis des Direktvertriebs unterscheidet sich in der Literatur kaum, weshalb hier der Gutenbergische Ansatz ausgewählt wird, da er einen der frühen Ansätze zur Klassifizierung vertriebstechnischer Begrifflichkeiten darstellt (Gutenberg 1984, S.123 ff.). Aus diesem Gründen ist diese alleinige Definition hier ausreichend.

„Die Unternehmen können ihre Erzeugnisse oder Waren direkt an Verbraucher, Gebraucher oder Weiterverarbeiter verkaufen. In diesem Fall wird vom direktem Absatz oder Vertrieb gesprochen. Unternehmen die direkt … verkaufen, schlagen bestimmte Absatzwege ein.“

Darüber hinaus gibt es zwei verschiedene Arten des Direktvertriebs, die es zu betrachten gilt. So unterscheidet man auf der einen Seite den Vertrieb, der vom Hersteller direkt an den Endkunden durch unternehmenseigene Absatzmittler verkauft, auch als nullstufiger Direktabsatz bekannt. Auf der anderen Seite den Vertrieb durch unternehmensfremde Absatzhelfer, auch halbstufiger Direktabsatz genannt (Kotler et al. 2007, S. 856). Beide Formen beinhalten in sich sowohl Vor- als auch Nachteile. Da ein wichtiger Teil dieser Arbeit der Vergleich der Theorie mit der Praxis ist, wird das Hauptaugenmerkt hier auf den nullstufigen Absatz gerichtet, da dieser für die Beispielfirma von größerer Bedeutung ist.

Wodurch zeichnet sich der Direktvertrieb aus und wo sind seine Schwächen?

Ein wesentlicher Vorteil liegt, wie der Name schon vermuten lässt, im direkten Kontakt zu dem Kunden. Dieser fördert die Kommunikation zwischen beiden Parteien. So ist es möglich sehr schnell auf Änderungen im Verhalten der Kunden zu reagieren, ohne erst auf Feedback der unternehmensfremden Partner warten zu müssen (Dell 2003, S. 65).

Eine Rückkopplung findet meist schon zielgruppenspezifisch statt, da diese sich durch die im direkten Kontakt generierten Informationen leichter definieren lassen (Pepels 2007, S. 50). Ein weiterer Vorteil ist, dass keine Schmälerung des Gewinns durch Abgaben an den Handel stattfindet. Gerade auch für junge Unternehmen bietet diese Form des Verkaufens eine gute Möglichkeit, schnell in den Markt vorzudringen, ohne vorher eine kostenintensive Vertriebsstruktur aufzubauen, was mitunter auch einer der Gründe ist, warum das Unternehmen Dell auf diese Art des Vertriebs gesetzt hat.

[...]

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Prozessgestaltung im Direktvertrieb
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Note
2,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
51
Katalognummer
V170455
ISBN (eBook)
9783640893362
ISBN (Buch)
9783640893096
Dateigröße
1419 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrieb, Sales, Direkt, direct, Direktvertrieb, Prozess, Prozessgestaltung, Dell, Dell Computer, Vertriebsprozess, processdesign, e-commerce, Vertriebskanäle, Vertriebskanal, distribution, distribution channel
Arbeit zitieren
Matthias Hercher (Autor), 2009, Prozessgestaltung im Direktvertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170455

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