Chancen und Grenzen systemischer Interventionen in der Personal- und Unternehmensentwicklung

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Gegenstand der Arbeit und Gang der Untersuchung

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN SYSTEMISCHEN DENKENS UND HANDELNS
2.1 Die konstruktivistische Perspektive: Der Mensch
2.1.1 Der Mensch als autopoietisches System
2.1.2 Strukturelle Koppelung als Quelle des Wissens und Anstoß zum Lernen
2.1.3 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung
2.2 Die Systemperspektive: Das Unternehmen als soziales System
2.2.1 Begriffsdefinition: Was ist ein (soziales) System?
2.2.2 Das Unternehmen als autopoietisches System
2.2.3 Strukturelle Koppelung, Entwicklung und Lernen
2.2.4 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung
2.3 Ausgewählte organisationale Problembereiche aus systemtheoretischer Sicht
2.3.1 Grenzprobleme und deren interne Folgen: Komplexität, Kontingenz und Risiko
2.3.2 Unerwünschte Folgen der Autopoiese: Eigensinn und Selbstzweck
2.3.3 Die Tücken der Kommunikation und Entscheidung
2.3.4 Kontrollverlust: Systemdynamiken und emergente Entwicklungen
2.3.5 Die Beschaffenheit der System-Umwelt-Beziehungen
2.3.6 Paradoxe Anforderungen an Wissen und Lernen, Stabilität und Wandel
2.3.7 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung
2.4 Systemische Interventionen als Lösungsangebot
2.4.1 Definition von systemischer Intervention und Beratung
2.4.2 Ziele, Funktionen und Prinzipien systemischer Interventionen
2.4.3 Anlass, Ebenen, Gegenstand und Ansatzpunkte von Interventionen
2.4.4 Prozessschritte einer Intervention
2.4.5 Interventionsmethoden
2.4.6 Wirksamkeit systemischer Intervention
2.4.6.1 Begriffserläuterung
2.4.6.2 Theoretisch abgeleitete Wirkfaktoren
2.4.6.3 Empirische Ergebnisse
2.4.7 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung
2.5 Konklusion: Problemlösung mithilfe systemischer Interventionen?

3 EMPIRISCHES DESIGN
3.1 Ziel der Untersuchung, Ableitung eines Bezugsmodells sowie von Forschungsfragen
3.2 Wahl der Untersuchungsmethode
3.3 Beschreibung des Untersuchungsinstruments
3.4 Stichprobenauswahl und Durchführung der Interviews
3.5 Auswertung der Interviews

4 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
4.1 Inhaltliche Ergebnisse
4.1.1 Basis: Systemisches Organisations- und Beratungsverständnis
4.1.1.1 Organisationsverständnis
4.1.1.2 Beratungsverständnis
4.1.2 Wirkfaktoren systemischer Interventionen
4.1.2.1 Prozessfaktoren
4.1.2.1.1 Architekturelemente
4.1.2.1.2 Prozessschritte
4.1.2.1.3 Kognitive Prozesse
4.1.2.1.4 Zeitliche Aspekte
4.1.2.2 Beziehungsfaktoren
4.1.2.3 Methodische Faktoren
4.1.3 Wirkungen systemischer Interventionen
4.1.3.1 Selbstbeobachtung der Berater
4.1.3.2 Fremdbeobachtungen
4.1.3.2.1 Wirksamkeitsverständnis und -überprüfbarkeit
4.1.3.2.2 Wirkungen auf personale Kompetenzen
4.1.3.2.3 Wirkungen auf organisationale Kompetenzen
4.1.4 Hemmende und fördernde Kontextfaktoren
4.1.4.1 Unternehmensinterne Faktoren
4.1.4.1.1 Organisations- und Führungskultur
4.1.4.1.2 Organisationsdesign
4.1.4.1.3 Personalpolitik
4.1.4.1.4 Weitere Faktoren
4.1.4.2 Unternehmensexterne Faktoren
4.1.4.2.1 Systemische Beratung
4.1.4.2.2 Weitere Faktoren: Sozialisation und Wirtschaftssystem
4.1.5 Zugabe: Handlungsempfehlungen der Berater
4.2 Soziale und situative Beobachtungen
4.3 Schlussfolgerungen: Chancen und Grenzen systemischer Interventionen

5 GESTALTUNGSANSÄTZE FÜR EINE GANZHEITLICHE SYSTEMISCHE KOMPETENZENTWICKLUNG IN DER PE UND UE
5.1 Strukturelle Ansatzpunkte der UE zur Förderung systemischer Kompetenz
5.1.1 Kompetenzförderliche Gestaltung der Strategie
5.1.2 Kompetenzförderliche Gestaltung der Kultur
5.1.3 Kompetenzförderliche Gestaltung der Strukturen
5.2 Personelle Ansatzpunkte der PE zur Förderung systemischer Kompetenz
5.2.1 Lerninhalte
5.2.2 Lernprinzipien
5.2.3 Lernformen und -methoden
5.3 Konklusion: Ganzheitliche systemische Kompetenzentwicklung

6 RESÜMEE UND AUSBLICK

7 ANHANG
7.1 Anhang 1: Beispielmethoden
7.1.1 Methode 1: Systemische Fragen
7.1.2 Methode 2: Kollegiale Beratung mit Reflecting Team
7.1.3 Methode 3: Systemische Strukturaufstellungen
7.2 Anhang 2: Übersicht über die Interviewpartner
7.3 Anhang 3: Interviewleitfaden
7.4 Anhang 4: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung
7.5 Anhang 5: Kategoriensystem zu den drei Untersuchungsfragen

8 LITERATURVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS:

Darstellung 1: Einflüsse und Gemeinsamkeiten von Konstruktivismus und Systemtheorie

Darstellung 2: Der Mensch als triviale und nicht-triviale Maschine

Darstellung 3: Konstruktivistisches Menschenbild und Implikationen für PE und UE

Darstellung 4: Systemebenen nach Luhmann

Darstellung 5: Leitdifferenzen des Systems

Darstellung 6: Systemischer Veränderungsprozess im Unternehmen

Darstellung 7: Systemtheoretisches Unternehmensbild und Implikationen für PE und UE

Darstellung 8: Widersprüchliche Anforderungen der Personal- und Unternehmensführung

Darstellung 9: Unterschiede zwischen klassischer Experten- und systemischer Beratung

Darstellung 10: Die Interventionsmatrix nach Willke

Darstellung 11: Systemische Lösungsangebote für systemtheoretische Probleme

Darstellung 12: Theoretisches Bezugsmodell: Wirksamkeit systemischer Interventionen

Darstellung 13: Ergebnisse: Wirksamkeit systemischer Interventionen im Unternehmen

Darstellung 14: Beispiel für Kommunikationsleitlinien

Darstellung 15: Merkmale einer kohärenzorientierten Lernkultur

Darstellung 16: Bestandteile einer ganzheitlichen systemischen Kompetenzentwicklung

Chancen und Grenzen systemischer Interventionen in der Personal- und Unternehmensentwicklung V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausschließlich aus dem Grund der besseren Lesbarkeit ist der Text grammatikalisch in der männlichen Form geschrieben. Selbstverständlich ist die weibliche Form immer eingeschlossen.

1 EINLEITUNG

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Es liegen turbulente Zeiten hinter uns. Renommierte Handelshäuser gehen insolvent, weil sie die Zeichen der Zeit nicht erkannt haben; Manager werden kritisiert und treten ab, weil sie scheinbar das gesunde Maß an Anstand und den Bezug zur Realität verloren haben; die Finanzbranche verursacht eine weltweite Krise - das Wort ,Systemversagen‘ ist in aller Munde! Viele Beobachter verstehen diese Logik nicht mehr und fragen sich, wie solche Dinge geschehen können - und selbst so manch Involvierter findet keine Erklärung.

Die Herausforderungen einer erfolgreichen Unternehmensführung wurden in den letzten Jahren zunehmend schwieriger. Dies liegt zum einen in einer immer dynamischer, instabiler, unvorhersehbarer und komplexer werdenden Umwelt, die sich durch „unüberschaubare Interdependenzen, vielseitige Verflechtungen und eine enorme Reichweite von Effekten auszeichnet“^[1]. Zum anderen spielte die sich entwickelnde Eigenlogik bestimmter Sektoren eine größer werdende - und zum Teil gefährliche Ausmaße annehmende - Rolle. Man versteht die Welt nicht mehr!

Und diese Einflüsse wirken sich auch auf die Unternehmensführung aus. „Die Notwendigkeit, externe und interne Dynamiken zu synchronisieren, lässt den Druck steigen.^[2]“ Darum sind Wandel, Unbeständigkeit und Unsicherheit zum Normalfall geworden und die Menschen in den modernen Unternehmen sind Belastungen ausgesetzt, die sie vielerorts nicht gut verkraften. Da sich die Gesellschaft zusätzlich von einer ,Gesellschaft des Mehr‘ an Wohlstand in eine ,Gesellschaft des Weniger^' wandelt, nehmen Desintegration, lose Arbeitsverhältnisse und flüchtige Beziehungen zu, sodass es auf der personalen Seite als Gegenreaktion vermehrt einen Wunsch nach Sinn und Orientierung gibt. ^[3] Individuelle und unternehmerische Werte und Sinnkategorien entwickeln sich nicht synchron.

Zudem wird die Ressource Wissen in vielen Bereichen zu einem kritischen Erfolgsfaktor und verändert unternehmensinterne Machtverhältnisse zugunsten hoch spezialisierter Mitarbeiter. Die Anforderungen an Unternehmen steigen somit. Zunehmend ist mehr Gestaltungsarbeit statt bloßer Erhaltungsarbeit notwendig. ^[4] Dies erfordert neue personale und organisationale Kompetenzen, wie beispielsweise die Fähigkeiten, das Lernen zu lernen, in Vernetzungen zu denken, komplexe Selbstreflexionspotenziale und effiziente Kommunikationsstrukturen aufzubauen.^[5]

Besonders beunruhigend ist die Entwicklung vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung der Funktionsfähigkeit von Organisationen - insbesondere der Unternehmen als außerordentlich einflussreiche Organisationsform mit gewinnorientiertem Ziel -, die in der fortschreitenden funktionalen Differenzierung bei gleichzeitiger Vernetzung begründet ist: „Unsere Gesellschaft ist so gebaut, dass sie in ihrem Problemlösungsvermögen auf Gedeih und Verderb auf die Leistungsfähigkeit ihrer Organisationen angewiesen ist.“^[6] Es müssen daher Lösungen dafür gefunden werden, wie Entwicklungen, Chancen und Risiken besser analysiert und generiert werden können. Unternehmen sehen sich vor der Herausforderung, ihre Leistungsfähigkeit auch unter den veränderten Bedingungen unter Beweis zu stellen, um ihre Existenzberechtigung zu erhalten.

Leider ist zu beobachten, dass auf die neuen Probleme überwiegend mit alten Rezepten und Management-Methoden reagiert wird, welche sich in der Unternehmenspraxis immer unzureichender bewähren. Die meisten Manager sind immer noch dem Maschinenmodell der Organisation mit linearer ,Wenn-Dann-Logik‘ und ,Richtig-Falsch-Pauschalisierungen‘ verhaftet; sie unterliegen nach wie vor dem Rationalitätsmythos, dem Objektivitätsglauben sowie unrealistischen Machbarkeitsillusionen und setzen oftmals auf die alten Rezepte der Kontrolle und Fremdorganisation.^[7] Diese traditionellen Führungsmuster erweisen sich zunehmend als unzulänglich. Sie scheitern letztlich an der nicht einkalkulierten Komplexität, der nicht berücksichtigten Eigenlogik von Personen oder Organisationen sowie an nicht- intendierten Folgeproblemen von Entscheidungen. Eine zentrale Frage für die zukünftige Führung von Unternehmen lautet daher: Wie müssen Interventionen gestaltet sein, um funktionale Wirkungen zu erzielen, welche die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen erhöhen und dadurch ihre allseits akzeptierte und nützliche Funktion wahren?

Darum müssen die Unternehmen in ihrer Personal- und Unternehmensentwicklung Interventionen anwenden, welche die heutigen Bedingungen berücksichtigen. Die Chance eines Erfolges bietet das auf der Grundlage der neueren Systemtheorie und des Konstruktivismus entwickelte systemische Interventionsverständnis, da es den „bewussten Umgang mit Komplexität, Rekursivität und Selbststeuerung“ ^[8] als Grundprinzip anwendet. Es berücksichtigt die Eigendynamik, Nichtlinearität, begrenzte Rationalität und Autonomie von personalen und sozialen Systemen. Zudem ist der systemische Ansatz interdisziplinär ausgerichtet, was zu ständig neuen Erkenntnisgewinnen aus unterschiedlichen Forschungs­disziplinen wie Biologie, Psychologie, Physik, Soziologie, oder Kommunikations­wissenschaft führt. Gerade dieser Brückenschlag stellt die Stärke und Dynamik des systemischen Ansatzes dar.^[9] Er fußt im Wesentlichen auf zwei Säulen: dem Konstruktivismus sowie der Systemtheorie. Dabei liegt beiden Ansätzen ein unterschiedlicher Blickwinkel zugrunde: Der Konstruktivismus als Erkenntnistheorie beleuchtet die personalen

Funktionsprinzipien des Erkennens und deren Folgen und stellt das Individuum in den Mittelpunkt der Betrachtung; die soziologische Systemtheorie als soziale Metatheorie beleuchtet die sozialen - nicht auf individuelle Eigenschaften der Akteure reduzierbaren - Funktionsprinzipien von Systemen und stellt das übergeordnete Ganze sowie dessen Beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.^[10] Beide ergänzen sie sich somit, indem Akteurs- und Systemperspektive miteinander verbunden werden; sie bedingen sich aber auch gegenseitig, da Person und Organisation wechselseitig gekoppelt sind.^[11] Zusammen ergeben sie eine Interventionstheorie, die das Potenzial hat, wirksame Problemlösungen zu bieten. Ursprünge und Gemeinsamkeiten beider Ansätze veranschaulicht folgende Darstellung:

Darstellung 1 : Einflüsse und Gemeinsamkeiten von Konstruktivismus und Systemtheorie^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus ergibt sich allerdings auf der anderen Seite die Schwierigkeit, dass es keine geschlossene und allgemein akzeptierte Theorie des Konstruktivismus sowie der System­theorie gibt. So zeichnet sich der Begriff ,Systemisch‘ durch eine „babylonische Bedeutungsvielfalt“^[13] aus; es gibt zahlreiche Varianten mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Unter ,Systemisch‘ wird das In-Vernetzung-Denken anstelle des In-Substanzen-Denken verstanden.^[14] Allgemein versteht man unter systemischem Denken „systemtheoretisches Erklären“^[15] ; mit systemischem Handeln bezeichnet man Handlungskonsequenzen in Führung und Beratung, die aus systemtheoretischen Erklärungen abgeleitet werden.^[16] Letzteres manifestiert sich u. a. in der Anwendung systemischer Intervention. Unter systemischer Praxis wird die Nutzung des systemischen Denkens für den professionellen Umgang mit Menschen bei der Bewältigung ihrer Probleme verstanden.^[17]

Trotz einer gewissen Unschärfe und Inkonsistenz bietet der Ansatz der systemischen Intervention zumindest theoretisch das Potenzial, den veränderten organisationalen Bedingungen gerechter zu werden, indem er andere Beobachtungen und Unterscheidungen trifft, die vielleicht passendere, zumindest aber neue und abweichende Perspektiven auf heutige Problemlagen ermöglichen als herkömmliche mechanische Lösungsansätze. Wie dies geschehen kann, und ob dies auch nach Einschätzungen von Experten in der Unternehmenspraxis gelingt, soll im Rahmen dieser Arbeit vertieft werden.

1.2 Gegenstand der Arbeit und Gang der Untersuchung

Gegenstand dieser Arbeit ist die theoretische und empirische Untersuchung der Chancen und Grenzen systemischer Interventionen in der Personal- und Unternehmensentwicklung. Damit wird sowohl der personale als auch der organisationale Aspekt mithilfe der zwei Theorieansätze verbunden.

Dabei stehen Personal- und Organisationsentwicklung in einem engen wechselseitigen Verhältnis. ,Entwicklung^[18] im Untemehmenskontext bedeutet eine Erhöhung des Problemlösungspotenzials sowie der Handlungsmöglichkeiten durch einen institutionalen Lernprozess. Unter ,Personalentwicklung' (PE) wird „das Insgesamt der Strategien, Konzepte und Modelle verstanden, die darauf bezogen sind, die Kompetenzen der Mitarbeiterschaft eines Unternehmens [...] kontinuierlich zu verbessern“^[19]. Sie beinhaltet „sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskom- petenz“^[20] und ist in erster Linie personenorientiert. Die ,Unternehmensentwicklung' (UE) wird hier gleichgesetzt mit einem neutralen Begriff von Organisationsentwicklung.^[21] Sie stellt den übergeordneten Begriff für Maßnahmen dar, ,, die darauf bezogen sind, die Entscheidungs-, Kooperations-, Realisierungs-, und Erneuerungskompetenz in einer Organisation zu verbessern“ .^[22] Der Schwerpunkt liegt auf überindividuellen strukturellen Maßnahmen, die quasi als Rahmenbedingungen der PE wirken, sodass in der Literatur daher auch der Begriff ,strukturelle Personalentwicklung' verwendet wird.^[23]

Ziel der Masterthesis ist die Beantwortung der forschungsleitenden Frage, welche Chancen und Grenzen systemische Interventionen bieten, um die Problemlösungs- und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen und ihren Mitgliedern - unter den veränderten Rahmenbedingungen, wo die alten Strategien nur noch unzureichend helfen - zu erhöhen. Dabei erfolgt die Analyse aus einer personalwirtschaftlichen Sichtweise. Es wird gefragt, wie durch die o.g. Ansätze eine sinnvolle Perspektivenerweiterung aussehen könnte; es geht hingegen nicht um eine völlige Perspektivenübernahme.

Bei der Themenstellung handelt es sich um eine breiter gefasste, deren Schwerpunkt auf der Darstellung von Grundsätzlichem liegt und die dem Allgemeinen Vorrang vor dem Besonderen gibt. Zielsetzung ist es daher, verallgemeinerbare Regelmäßigkeiten oder Tendenzen zum Thema Wirksamkeit zu beschreiben und das Verbindende zu suchen, was systemische Interventionen charakterisiert. Zur Zielerreichung wird konzeptionell wie folgt vorgegangen:

Im Abschnitt 2 werden die theoretischen Grundlagen bezüglich der genannten Fragestellung erörtert. Hierzu werden anfangs wichtige konstruktivistische und systemtheoretische Grundlagen beschrieben. Dabei wird vor allem auf den radikalen Konstruktivismus sowie die soziologische Systemtheorie Bezug genommen; dort wo es passend und bereichernd erscheint, werden jedoch auch verwandte Positionen einbezogen. Danach werden ausgewählte Führungsprobleme aus Sicht eines systemtheoretisch-konstruktivistischen Organisations­verständnisses beschrieben, um daran anschließend die systemische Interventionspraxis - und ihre Lösungsofferten - zu beleuchten. Abschnitt 2 endet mit einer kritischen Zusammenschau der Chancen und Grenzen aus theoretischer Sicht.

Abschnitt 3 beschreibt das empirische Design. Es wurden externe systemische Berater aus den Bereichen Organisationsberatung, Training und Coaching in einer qualitativen Befragung mittels eines leitfadengestützten Experteninterviews befragt. Die empirische Untersuchung soll Antworten darauf geben, wie, worauf und unter welchen Bedingungen systemische Interventionen (nicht) wirken. Zur Konkretisierung der o.g. Leitfrage werden folgende Untersuchungsfragen abgeleitet:

1. Wie wirken sie: Welche Wirkfaktoren charakterisieren systemische Interventionen?
2. Worauf wirken sie: Welche Wirkungen erzielen systemische Interventionen und zwar schwerpunktmäßig bezogen auf die personalen und organisationalen Kompetenzen?
3. Unter welchen Bedingungen wirken sie: Welche wirkungsförderlichen und hemmenden Kontextbe­dingungen des Unternehmens beeinflussen die Wirksamkeit systemischer Interventionen?

Nach der Schilderung des Untersuchungsdesigns erfolgt in Abschnitt 4 die Ergebnisaus­wertung der Interviews in Bezug zur Forschungsfrage.

Nach der Interpretation der empirischen Ergebnisse werden in Abschnitt 5 Gestaltungsempfehlungen bezüglich einer nachhaltigen systemischen Kompetenzentwicklung skizziert, welche den personalen (PE) sowie den strukturellen (UE) Ansatzpunkt einbeziehen und in der Lage sind, einen Mehrwert für Person und Unternehmen zu bieten. Abschließend folgt unter Abschnitt 6 die Reflexion bezogen auf Vorgehensweise und Ergebnisse sowie ein Ausblick über zukünftige Entwicklungen.

Aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Arbeit müssen bei der inhaltlichen Behandlung des Themas einige Einschränkungen gemacht werden: So dienen die theoretischen Grundla­gen dazu, ein Gesamtverständnis für systemische Interventionen zu entwickeln; Detailfragen werden zugunsten des Grundsätzlichen notgedrungen vernachlässigt; ebenso steht nicht die Untersuchung der Konsistenz bestimmter theoretischer Bestandteile - die teilweise durchaus umstritten sind - im Vordergrund, sondern die für die Beantwortung der Forschungsfrage notwendigen Aspekte der Theorie, sodass die theoretische Beschreibung pragmatischen Überlegungen folgt und Theoriekritik in dieser empirisch angelegten Arbeit nicht im Vordergrund steht.

Manche Bereiche wurden nach Abwägung der Relevanz für das Thema sehr kurz angesprochen, da sonst der Rahmen gesprengt worden wäre. Hierzu gehört vor allem das Eingehen auf , Beratung an sich‘, auf die Vielzahl systemischer Methoden sowie die Entwicklungsgeschichte des systemischen Ansatzes. Im empirischen Teil wurde sich aus Gründen der Feldzugangsproblematik sowie der Forschungsökonomie auf die Sichtweise einer Expertengruppe - Organisationsberater und -coaches - beschränkt.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN SYSTEMISCHEN DENKENS UND HANDELNS

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen für die empirische Untersuchung gelegt. Als Erstes werden die Annahmen des Konstruktivismus, bei dem der Mensch den Ausgangs­punkt der Betrachtung bildet, geschildert.

2.1 Die konstruktivistische Perspektive: Der Mensch

2.1.1 Der Mensch als autopoietisches System

„Die Kemthese des Konstruktivismus lautet: Menschen sind autopoietische, selbstreferen­zielle, operational geschlossene Systeme.^[24] “ Dies drückt sich im konstruktivistischen Konzept der Autopoiese von Maturana / Valera aus, das später auch von Luhmann auf soziale Systeme übertragen wurde. Demnach reproduzieren sich Menschen, als lebende Systeme, durch den generativen Mechanismus der Autopoiese (Selbsterzeugung). Sie organisieren ihre eigenen, internen Strukturen, indem sie die Elemente, aus denen sie gebildet werden, selbst produzieren.^[25] Da der Mensch ein zusammengesetztes biologisch-psychisch-soziales System ist, sind dies nach innen gerichtet Nervenzellen beim biologischen System sowie Gedanken beim psychischen System. Nach außen - bezogen auf die Umwelt - ist der Mensch an der Produktion von Kommunikation als dessen Träger beteiligt.^[26] Die Autopoiese beinhaltet, dass es sich um operational geschlossene Systeme handelt. Dieser Begriff bezeichnet die Selbstbezüglichkeit des Systems auf die eigenen internen Zustände. Die systeminternen Zustände und Relationen folgen einer internen Dynamik, die von außen nicht determinierbar ist. Insofern ist ein menschliches System immer auch selbstreferenziell, da es sich auf seine eigenen Operationen bezieht: Gedanken schließen an vorherige Gedanken an, sie sind rekursiv, indem die Ergebnisse eines Gedankens als Grundlage für jeden weiteren Gedanken dienen. Damit zeichnen sich Menschen ebenfalls durch Strukturdeterminiertheit aus, d. h. sie sind „durch die gegebene Struktur des Systems selbst begrenzt“^[27]. Diese Struktur legt fest, wie das System interagiert und welche Welt es konfiguriert.^[28]

Zu Beginn jeder menschlichen Entwicklung stehen genetisch determinierte Strukturen, welche zusammen mit den ontogenetischen - durch die besondere Geschichte des Individuums entwickelten - Strukturen die individuelle Entwicklung des Menschen bestimmen.^[29] Dies hat zur Folge, „dass wir sehen, was wir sehen [können] und dass nicht existent ist, was wir [...] nicht zu sehen gelernt haben“ ^[30]. Nach konstruktivistischen Vorstellungen beruht die individuelle Wahrnehmung daher auf einer ebenso individuellen Unterscheidung, die Voraussetzung des Erkennens und Bezeichnens ist. Eine Informations­einheit ist somit als „ein Unterschied, der einen Unterschied ausmacht“^[31] zu begreifen. Durch die einzigartigen Lebensverläufe sind diese Unterscheidungen von Mensch zu Mensch unterschiedlich und erzeugen interpersonale Differenzen. Die eigene Weltsicht wird zudem durch die Verkettung von Handlung und Erfahrung konstituiert. Erkennen und Handeln stehen in enger Koppelung zueinander, was von Foersters ästhetischer Imperativ „willst du sehen, so leme zu handeln“^[32] sowie Maturanas Aphorismus „Jedes Tun ist Erkennen, und jedes Erkennen ist Tun“^[33] ausdrückt.

Wahrnehmung und Erkennen sind damit auch durch selektive Blindheit gekennzeichnet. Denn unsere Wirklichkeit ist „ein Produkt unserer Wahmehmungsschemata und Beschreibungs- kategorien“^[34] und damit hoch selektiv und subjektiv, da sich die Verarbeitung nach den bereits vorhandenen internen Strukturen des jeweiligen Beobachters richtet. Die eigene Weltkonstruktion setzt sich aus dem Dreischritt des Beschreibens von Unterschiedenem, des Erklärens durch Verknüpfungen sowie der Bewertung und Auswahl gemäß den jeweiligen Interessen und Absichten zusammen.^[35] Unterschiede stellen somit immer auch eine aktive Erkenntnisleistung des Individuums dar, da die gewählten Selektionen kontingent, also auch anders möglich sind.^[36] Durch die individuell prägenden Unterscheidungen ergeben sich mentale Modelle, Schemata, Muster oder Schablonen, durch die man die Welt betrachtet. So entsteht bei jedem Menschen ein System von handlungs leitenden Konstrukten, welche das Selbst und die Beziehungen zu anderen definieren und sein Interpretationsmuster der Realität darstellen.^[37] Dadurch ist dem Menschen die weiche soziale Wirklichkeit kognitiv unzugänglich.^[38]

Da Beobachtung als „Unterscheiden und Bezeichnen“^[39] nur subjektgebunden erfolgen kann, ist Erkenntnis zwingend an den jeweiligen Beobachter gebunden und ohne diesen gar nicht möglich.^[40] Da der Beobachter nun aber in seinen mentalen Modellen und eigenen Strukturen gefangen ist, ergeben sich blinde Flecken der Beobachtung: „Wir sehen nicht, dass wir nicht sehen.“^[41] Dies führt beim Einzelnen zu einer massiven Informationsvernichtung, zu Selektivität und ,Exformation‘.^[42] So bilden sich Latenzen - als vom Benutzer nicht gesehene Differenzschemata.^[43] Die blinden Flecken können durch Lernen sowie Beobachtung zweiter Ordnung minimiert werden. Es ist belegt, dass das menschliche Gehirn bis ins hohe Alter durch die neuronale Plastizität in Form neuer Verknüpfungen in der Lage ist, „seine Strukturen gemäß eigenen Erfahrungen zu verändern“^[44]. Einer der wesentlichen Anregungen der Muster(um)bildung bildet die - trotz der Autopoiese sehr relevante - Umwelt, da unsere Konstrukte nicht im ,luftleeren Raum‘ entstehen, sondern kontextgebunden sind.^[45]

2.1.2 Strukturelle Koppelung als Quelle des Wissens und Anstoß zum Lernen

Diese Kontextgebundenheit, welche die System-Umwelt-Beziehungen beinhaltet, wird durch das Konzept der strukturellen Koppelung beschrieben. Demnach beeinflusst die Umwelt das System durch Anstöße zur Veränderung, die auf der Grundlage der gemeinsamen Interaktionsgeschichte erfolgen. Veränderung ist somit das Resultat von rekurrenten Interaktionen von Systemen. Sie lösen wechselseitige strukturelle Veränderungen aus, ohne jedoch den Erhalt der Organisation der Systeme zu gefährden.^[46] Strukturelle Koppelung bezeichnet somit „eine Geschichte wechselseitiger Strukturveränderungen, die es ermöglicht, dass ein konsensueller Bereich entsteht“ ^[47]. So kommt es zu einem gemeinsamen „natürlichen Driften“^[48] von Mensch und Umwelt.

Die sozialen Bezüge und Interaktionen sind also an der Konstitution der Identität beteiligt, wodurch sich sozial geteilte Bedeutungssysteme ausbilden, die auf Prozessen der Externalisierung, Objektivierung und Internalisierung sowie der Assimilation und Akkomodation beruhen.^[49] Insofern wird Wissen immer auch durch soziale Diskursgesellschaften intersubjektiv geschaffen, was die Berücksichtigung des kulturellen Kontextes bei der Konstruktion von Wirklichkeit notwendig macht.^[50] Durch die Relation und Differenz von ,Du‘ und ,Ich‘ bildet und formt sich die eigene Identität, indem wir durch zunehmenden sozialen Kontakt die anderen ein Stück weit in uns selbst aufnehmen.^[51] Insofern gibt es individuelle, sozial geteilte und sozial unterschiedliche Wirklichkeiten. Diese Gemeinsamkeiten und Unterscheidungen sind jedoch nicht immer offensichtlich und werden vom einzelnen Subjekt nur durch seine spezielle Brille wahrgenommen.

Die Verarbeitung dieser Umweltanstöße erfolgt wiederum nach den eigenen internen Strukturen. Dieser theoretische Aspekt wird auch durch neuere Forschungsergebnisse der Himforschung gestützt, die das Gehirn als „Prototyp eines komplexen, selbstorganisierenden Systems“^[52] beschreibt. Demnach werden Informationen systemintern generiert, wobei der Ausgangszustand des Organismus eine wesentliche Rolle spielt. Die verschachtelte Architektur des menschlichen Gehirns entwickelt sich, indem einmal verknüpfte Verbindungen sich im Laufe der Zeit zu Mustern verdichten, die in ähnlichen Erfahrungssituationen aktiviert und in Form von Hypothesen in die bestehenden Strukturen eingeordnet werden.^[53] Insofern folgt unser Hirn der Logik früherer Erfahrungen; sie sind untrennbar mit der Lebensgeschichte verbunden, „wie ein Weg, der als solcher nicht existiert, sondern durch den Prozess des Gehens erst entsteht“^[54]. Die individuelle Lerngeschichte eines Menschen „beeinflusst die Entstehung weiterer Kognitions-Emotions-Verhaltensmuster und schafft Kontexte für die Bildung neuer Muster“^[55]. Diese stabilen Muster wirken als constraints (Beschränkungen) und Attraktoren (Anziehungspunkte) für neue Informationen und sind zum Teil schwer aufzubrechen; Ordnungsübergänge in Lern- und Veränderungsprozessen erfordern daher Instabilität bzw. gezielte Musterunterbrechung und Zeit, um die Übergänge in neue Zustände durch eine umfassende Veränderung ganzer neuronaler Landkarten zu ermöglichen.^[56]

Die Hirnforschung bestätigt somit die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen, allerdings unter der Bedingung des Strukturkonservatismus. Lernen ist ein lebenslanger Prozess, zu dem die Menschen von sich aus motiviert sind, wenn sie ihn als sinnvoll und relevant, neu, positiv und anschlussfähig erfahren.^[57] Eine wichtige Bedingung für Lernen ist daher, dass das Selbstkonzept nicht vollkommen infrage gestellt wird. Denn der Mensch ist an Selbstkongruenz interessiert und möchte ,kognitive Dissonanzen' vermeiden, sodass Abweichungen von Handlungsschemata und Erfahrung auf irgendeine Art ausgeglichen werden, meist durch Assimilation an bestehende Strukturen.^[58] Dabei scheint sich die These zu bestätigen, dass die Emotionen den Kognitionen vorgelagert sind und der Mensch einer emotionalen Affektlogik folgt. Negative Emotionen hemmen den Lernerfolg.^[59]

Erkennen, Wissensaneignung und Lernen sind somit individuell durch die systemeigene Verarbeitung von Umweltanstößen konstruiert. Dies drückt auch von Foersters Konzept des Menschen als ,nichttriviale Maschine' aus: Hier hängt der Systemoutput nicht nur vom Input, sondern von den internen Zuständen des Systems ab.^[60] Durch das ,Errechnen der Realität' werden stabile Eigenwerte (die Persönlichkeit) geschaffen, die aus Unordnung Ordnung und Struktur entstehen lassen. Der Mensch als nicht-triviale Maschine ist in seiner Natur synthetisch determiniert, geschichtsabhängig, analytisch unbestimmbar und unvorhersagbar.^[61] Die Folge ist, dass keine Proportionalität zwischen Ursache und Wirkung existiert, sodass kleine Einwirkungen unproportional große Auswirkungen haben können.^[62] So entwickelt letztlichjeder Mensch seinen ,Eigensinn‘.^[63] Folgende Darstellung veranschaulicht dies.

Darstellung 2: Der Mensch als triviale und nicht-triviale Maschine^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundsätzlich sehen sich zwei Menschen, die aufeinandertreffen, erst einmal als eigensinnige ,Blackboxes‘, da sie die internen Zustände des anderen nicht kennen. Dies hat zur Folge, dass Wissen nicht einfach übertragen, sondern nur wechselseitig konstruiert werden kann.^[65] Die Interaktionen mit den anderen sind ausschlaggebend dafür, wie Lernen erfolgt. Der Mensch trägt als aktiv konstruierendes Wesen die Verantwortung dafür, wie von ihm Lernchancen angenommen und weiterverarbeitet werden.

2.1.3 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung

Die oben beschriebenen konstruktivistischen Erkenntnisse können von der PE und UE genutzt werden und diese bereichern, indem Lernen im Unternehmen adäquat gestaltet und menschlichen Funktionsprinzipien Rechnung getragen wird.

Die Kontingenz von Wirklichkeitskonstruktionen eröffnet die Möglichkeit, bei Entscheidungsfragen im Unternehmen konstruktive und funktionale Alternativen der Wirklichkeitsauffassung zusammenzuführen, um eine qualitativ höhere Stufe bei der Generierung von passenden und nützlichen Lösungen zu finden.^[66] Aufgrund der Erhöhung der Perspektivenvielfalt durch Perspektivenverschränkung und Vernetzung kann der Informationsstand des Systems erhöht werden, indem man von Foersters ethischen Imperativ anwendet, der lautet: „Handle stets so, daß die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.“^[67] Da sich Menschen ihre Wirklichkeit selbst erschaffen und über die Fähigkeit zur Reflexion verfügen, ist ihnen die Möglichkeit und Freiheit gegeben, die eigene Zukunft nicht nur adaptiv, sondern kreativ mitzugestalten.^[68] Differenzen werden in der konstruktivistischen Perspektive daher als bereichernd bewertet. Sie können aktiv genutzt werden, um im Dialog letztlich gemeinsame Wirklichkeiten durch kommunikative Verständigung zu erschaffen.^[69]

Das ist jedoch nur möglich, wenn man sich von dem Konzept der ,absoluten Wahrheit' verabschiedet und sich nicht auf ,die eine richtige Lösung' konzentriert, sondern stattdessen gemeinsam nach viablen Lösung sucht, welche nach ihrer Zieldienlichkeit, Nützlichkeit und Bewährung in der Realität bewertet werden.^[70] Gleichzeitig steigt damit die Eigenverantwortung der Beteiligten für ihre eigenen Konstruktionen, aber auch der Gewinn von Flexibilität und Freiheit, was als aktive Gestaltungsmöglichkeit genutzt werden kann.^[71]

Die Strukturdeterminiertheit und die Ergebnisse der Hirnforschung weisen auf den Stellenwert der eigenen Geschichte und Erfahrungen sowie der selbstbestimmten Verarbeitung von Informationen hin. Deshalb stellen Vergangenheit und Individualität der Unternehmensmitglieder zu berücksichtigende Faktoren dar. Diese im konstruktivistischen Menschenbild aufgezeigten Faktoren gebieten in Bezug auf PE und UE Vorsicht vor rezeptartigen und allzu leichtfertig übertragbaren Lösungsangeboten. Die Eigenlogik des Gegenübers ist in jedem Falle zu berücksichtigen, um anschlussfähig zu sein.^[72] Durch die enge Verknüpfung von Erkennen und Handeln bieten sich verstärkt handlungs- und praxisorientierte Methoden der PE an.

Das Bild der ,Nichttrivialen Maschine' erschwert die Zuschreibung von Kausalität, da die Verbindungsglieder zwischen Ursache und Wirkung nicht eindeutig bestimmbar sind.^[73] Es empfiehlt sich daher, vermehrt zirkuläre Erklärungsmuster anzuwenden.^[74] Dies erfordert, ein Stück weit Unberechenbarkeit zu akzeptieren und Komplexität zu erhöhen.

Das Konzept der Autopoiese lässt den Schluss zu, dass eine wie auch immer geartete Fremdsteuerung erfolglos sein wird. PE und UE haben nicht mehr die Aufgabe der planmäßigen Beeinflussung, da instruktive Interaktion nicht möglich ist, sondern vielmehr die der Anregung und Irritation, um so Anstöße für selbstbestimmtes Lernen zu bieten.^[75] Wie diese Irritation verarbeitet wird, ist weder determinierbar noch vorhersagbar. Die wechselseitige Intransparenz führt dazu, dass zwecks ihrer Überwindung Beobachtung und Kommunikation an Bedeutung gewinnen.^[76] Eine wesentliche Aufgabe von PE und UE ist es daher, der Selbst- und Fremdbeobachtung, dem Abgleich von interner und externer Beobachtung ausreichend Raum zu geben, diese Unterschiede als Lernchancen zu begreifen und gegebenenfalls zwischen den Perspektiven zu vermitteln. Das konstruktivistische Menschenbild impliziert aber auch, Führung neu zu denken: Statt auf Fremdbestimmung zu setzen, sollten Bedingungen für eine erfolgreiche Selbststeuerung ermöglicht werden.^[77] Die wichtigsten Schlussfolgerungen sind in nachfolgender Darstellung verdeutlicht:

Darstellung 3: Konstruktivistisches Menschenbild und Implikationen für PE und UE^[78]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Die Systemperspektive: Das Unternehmen als soziales System

2.2.1 Begriffsdefinition: Was ist ein (soziales) System?

Im Allgemeinen versteht man unter einem System ein Ganzes, das aus einer Menge von Elementen und den Relationen zwischen diesen Elementen besteht, welche die spezifische Systemstruktur ausmachen.^[79] Nach einer Definition von Willke „bezeichnet System einen ganzheitlichen Zusammenhang von Teilen, deren Beziehungen untereinander quantitativ intensiver und qualitativ produktiver sind als ihre Beziehungen zu anderen Elementen. Diese Unterschiedlichkeit der Beziehungen konstituiert eine Systemgrenze, die System und Umwelt des Systems trennt“^[80]. Systeme stehen zudem untereinander in Wechselbeziehung und sind dabei zusätzlich in verschiedenen Hierarchieebenen aufgebaut: Einerseits ist ein System oft in übergeordnete Systeme eingebettet (z. B. ein Unternehmen in das System Wirtschaft), es bildet andererseits auch selbst Subsysteme aus (z. B. Abteilungen im Unternehmen).^[81]

Die im Falle sozialer Systeme sinnhaft-symbolisch konstituierte Systemgrenze zeichnet sich durch gleichzeitige Offenheit und Geschlossenheit aus, sie ist für bestimmte energetische und informationelle Austauschprozesse - z. B. im Rahmen der strukturellen Koppelung - offen, in ihrem Operationsmodus ist sie jedoch operational geschlossen.^[82] Umwelteinflüsse werden also analog zum Menschen nach internen Regeln aufgenommen und verarbeitet. Systeme lassen sich noch weiter spezifizieren, indem man sie nach Arten und Ebenen unterteilt. Eine der gebräuchlichsten Unterscheidungen ist die nachfolgende von Niklas Luhmann.

Darstellung 4: Systemebenen nach Luhmann^[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Unternehmen ist dem Systemtypus des Sozialen Systems in der Ausprägung als Organisation zuzuordnen. Unternehmen zeichnen sich durch ihre Dauerhaftigkeit und Komplexität, durch Mitgliedschaftsregeln und eine spezielle Form der Kommunikation als Operationsmodus, nämlich Entscheidung, aus.^[84] Kommunikation als Ausdruck des Sozialen ist - anders als Handlungen - nie allein möglich; es müssen immer zwei oder mehr Akteure miteinander gekoppelt sein.^[85] Daher bildet ein soziales System eine emergente Ebene, die mehr ist als die Summe ihrer Einzelteile. Emergente Systeme bringen neue Eigenschaften eigener Qualität hervor, die aus den Eigenschaften der Elemente nicht mehr erklärbar sind. Durch die Setzung der Kommunikation als Element eines sozialen Systems wird eine nicht auf einzelne reduzierbare Emergenz des sozialen Phänomenbereichs erreicht.^[86]

Systeme sind immer ein Resultat der Unterscheidung und Grenzziehung eines Beobachters; sie sind abstrakte Konstruktionen und Mittel zur Beschreibung von Phänomenen.^[87] Sie können vom Beobachter mithilfe von drei unterschiedlichen Leitdifferenzen beschrieben werden:^[88]

- Die Unterscheidung ,Teil / Ganzes' hat die internen Strukturen und ihr Verhältnis zum Ganzen als Bezugspunkt, der sich durch das Ausmaß an Differenzierung bzw. Integration analysieren lässt.
- Die Unterscheidung ,System / Umwelt' fragt nach deren Relation. Beschreibungs­kategorien sind das Maß an Komplexität sowie an Innen- oder Außenorientierung.
- Die Unterscheidung , Identität / Differenz' thematisiert Kriterien der eigenen System­identität. Wichtige Bestimmungsparameter für die Identität sind die Relationen zu relevanten Umwelten, die Art der inneren Strukturen sowie der Sinn als Daseinsgrund.

Für PE und UE stellen die Leitdifferenzen unterschiedliche Anknüpfungspunkte einer Systemanalyse dar und sind ein nützliches Instrument zur Beschreibung von Systemen: Nachfolgend sind die unterschiedlichen Perspektiven nochmals verdeutlicht:

Darstellung 5: Leitdifferenzen des Systems[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2 Das Unternehmen als autopoietisches System

Auch Unternehmen sind wie Individuen autopoietische, operativ geschlossene, selbst­referenzielle und strukturdeterminierte Systeme. Sie unterscheiden sich vom psychischen System durch ihre Operationsform. Denn die Elemente, mit denen sich Unternehmen reproduzieren, sind eine spezielle Form der Kommunikation, nämlich Entscheidungen. Eine Entscheidung setzt Handlungsalternativen voraus und stellt eine Form mit zwei Seiten dar:

Entweder wird das Eine oder das Andere getan.^[91] Kommunikation bzw. Entscheidung wird als zurechenbare Handlung sichtbar, da sie nicht direkt erschlossen werden kann.^[92] Durch die autopoietische Reproduktion sind systeminterne Informationen immer eine Eigenleistung des Systems. Das System beobachtet die Umwelt und verarbeitet als relevant empfundene Informationen aktiv nach eigenen Kriterien.^[93]

Entscheidungen sind wie jede Kommunikation Ereignisse mit kurzer zeitlicher Dauer. Sie müssen daher andauernd zirkulär reproduziert werden.^[94] Durch die laufende Änderung der Relationsmuster entsteht eine interne Dynamik und Wandelbarkeit. Die Eingrenzung der Instabilität und des ständigen Zerfalls durch die Temporalität wird durch den Aufbau von Ordnung in Form von Strukturen erreicht, welche die Beziehung der Elemente organisieren.^[95] Systemstrukturen werden als die komplexitätsreduzierenden tatsächlich verwirklichten Relationen zwischen den Elementen definiert. Strukturen sind somit einschränkende Bedingungen.^[96]

Sie umfassen jedoch mehr: Ein entscheidender Mechanismus ist die Ausbildung von gegenseitigen (formalen und informalen, funktionalen und personalen, normativen und kognitiven) Erwartungen, die als „durch symbolische Generalisierung verdichtete Sinnverweisungen“^[97] definiert werden. Sie steuern die Kommunikation und reduzieren Anschlussfähigkeit. Mit der Zeit bilden sich stabile, aufeinander bezogene Erwartungs- und darauf basierende Handlungsmuster aus, die unabhängig von Personen existieren: Die Kommunikationsteilnehmer sind austauschbar, die Muster werden reproduziert und ihre Funktionen bleiben konstant.^[98]

Als dauerhafte Ereignisse, die Strukturfunktion besitzen, bilden sich zudem Entscheidungsprämissen heraus, die den Spielraum festlegen, innerhalb dessen frei entschieden werden kann. Es existieren drei Formen: 1) Zweck- oder Konditionalprogramme, 2) Kommunikationswege wie z. B. Hierarchie und festgelegte Kompetenzen sowie 3) Personen.^[99] Zudem existieren unentscheidbare (latente) Entscheidungsprämissen in Form der Unternehmenskultur.^[100] Unter den Strukturbegriff fallen somit eine Vielzahl von Ordnungsmomenten wie Erwartungen, Werte, Normen, Prozesse, Entscheidungsprämissen.^[101] Viele dieser Strukturen entstehen selbstorganisiert - ohne rationale Planung und Entschei- dung. Selbstorganisierte Ordnung entsteht, weil Zustände um zentrale Erwartungswerte fortwährend fluktuieren, wodurch sich bestimmte Prozessverläufe herausbilden.^[102] Es bilden sich spontan entstehende Ordnungsmuster zwischen den Elementen eines Systems: „Selbstorganisation ist Strukturbildung von selbst.“^[103] Da die Gestaltung des Systems aus dem Zusammenwirken der Teile erfolgt, gibt es keine zentrale Steuerungsinstanz. Die Selbstorganisation erfolgt vielmehr in einem gemeinsamen Strukturbildungsprozess von Makro- und Mikroebene, den jedes Element aktiv fördert (Bottom-up-Kreiskausalität) und von dem jedes Element selbst gefördert wird (Top-down-Kreiskausalität). Die sich so stabilisierenden makroskopischen Ordnungsmuster entfalten dann als Attraktoren eine Sogwirkung und ,versklaven' oftmals die Elemente der Mikroebene, was eine Synchronisation zwischen Makro- und Mikroebene zur Folge hat.^[104] Durch diese Selbstorganisationsprozesse besitzt die Systemkommunikation ihre eigenen Gesetzlichkeiten.

2.2.3 Strukturelle Koppelung, Entwicklung und Lernen

Die unterschiedlichen Systemtypen - soziale, psychische und biologische Systeme - können nur auf ihre spezifische Form des Operierens zurückgreifen, und „nur aus der Selbstreferenz [...] folgt der Realitätsaufbau als Emergenz unterschiedlicher Systemtypen“^[105]. Die im vorigen Kapitel erläuterte Sichtweise des Individuums als biologisch-psychisch-soziales System wird in der soziologischen Systemtheorie unter den Bereich der psychischen Systeme zusammengefasst.^[106] Als Folge der Definition des Mitarbeiters als psychisches System ist dieser (als ganzes psychisches System) nicht Teil des sozialen Systems, sondern Teil der Umwelt.

Er ist mit der Organisation jedoch strukturell gekoppelt und stellt somit eine Referenzebene für Interventionen dar. Denn Kommunikation ist zwingend auf das psychische System angewiesen, das als Kommunikationsträger fungiert, da Kommunikation nicht selbst wahrnehmen und sprechen kann.^[107] Ohne Menschen sind Unternehmen nicht denkbar; sie sind also trotz der Verortung in der Umwelt konstitutiv.^[108] Zugleich interessiert der Mitarbeiter aus der Systemperspektive Unternehmen jedoch nur in seiner strukturell verankerten Rolle bzw. Stelle, was das Unternehmen vom einzelnen Mitarbeiter unabhängig macht. Dieser ist im Prinzip austauschbar; das Unternehmen lebt über Generationen möglicherweise ohne große Veränderungen fort, solange personelle Änderungen keine nennenswerten Strukturänderungen (z. B. beim Rollen- bzw. Stellenzuschnitt) bewirken.^[109] Die Rollen werden im Unternehmen von Personen wahrgenommen, wobei dieser Begriff nicht mit dem ganzen Menschen gleichzusetzen ist. Aus der Perspektive des Unternehmens bezeichnet der Begriff Person die Rekonstruktion des Menschen durch das soziale System in Form von Zuschreibungen und generalisierten Erwartungen. Seitens des psychischen Systems bilden sich Ansprüche an die Person heraus, die Teil der Identität des psychischen Systems sind.^[110]

Die strukturelle Koppelung der psychischen Systeme mit dem Unternehmen erfolgt über Sinn als das verbindende Element. Sinn existiert sowohl innerhalb als auch außerhalb des Systems und verbindet psychische und soziale Systeme; er ist damit potenziell grenzenlos.^[111] Er dient beiden durch seine Verweisungsstrukturen als Orientierungsrahmen. Durch Sinn werden individuelle und gemeinsame Wirklichkeiten erschaffen.

Man kann drei Sinndimensionen unterscheiden: die Sachdimension mit dem Unterschied System / Umwelt, die Zeitdimension mit der Differenz Vorher / Nachher sowie die Sozialdimension mit der Unterscheidung Alter / Ego bzw. Konsens / Dissens.^[112] Sinn steuert Selektionen. Er begünstigt die Bildung von Erwartungen und Erwartungserwartungen. Zusätzliche Stabilität gewinnen Erwartungen durch den Einbau von Vorwegdisposition für den Enttäuschungsfall, den Normen. Diese üben in Kommunikationszusammenhängen Konformitätsdruck in der Form aus, sich erwartungsgerecht zu verhalten.^[113]

Diese Sinndimensionen bieten Referenzpunkte für das Lernen im Unternehmen. Wesentliches Mittel ist die Selbstthematisierung in Form von Reflexivität (als prozessuale Selbstthematisierung der Entscheidungen auf einer Metaebene, z. B. in Form von Planung und Kontrolle) und Reflexion (als Selbstthematisierung der System-Umwelt-Beziehungen durch das Re-Entry der Umwelt in das System).^[114] Die Mitarbeiter, Kunden oder auch Berater - als strukturell gekoppelte Umwelt - verfügen über unterschiedliche Wissensbestände, über unterschiedliche Wahrnehmungen und Beobachtungen bezogen auf das Unternehmen. Sie stellen für das Unternehmen durch die Zuführung neuer Informationen eine Quelle der Irritation dar. Trifft die Irritation auf Resonanz, so erfolgt ein Vergleich der Information mit dem internen Systemzustand. Das Unternehmen hat danach die Möglichkeit, die bestehenden Strukturen zu erhalten oder diese zu verändern.^[115] Veränderungen des Unternehmens benötigen somit als Anstoß die Beobachtung einer System-Umwelt-Differenz, die als Information durch das jeweilige System verarbeitet wird, aber von außen angeregt wurde. Die Veränderung erfolgt dabei im Dreischritt Variation, Selektion, Restabilisierung und ist auf die Selbstbeobachtungsfähigkeiten des Systems angewiesen.^[116] Die folgende Darstellung verdeutlicht den systemischen Veränderungsprozess des Unternehmens:

Darstellung 6: Systemischer Veränderungsprozess im Unternehmen^[117]

Dabei kann das Lernen unterschiedlichen Ausmaßes sein. Es wird in den Lernkonzepten von Bateson und Argrylis / Schön folgendermaßen unterschieden:^[118]

- Lernen 1 / Single-Loop-Learning bezeichnet anpassendes Lernen in Form der Korrektur von Zielabweichungen. Hierbei ist nur eine geringe Handlungsmodifikation nötig.
- Lernen 2 / Douple-Loop-Learning bezeichnet innovatives Lernen in Form der Verbesserung allgemeiner Regeln, Normen und Ziele. Hierfür ist eine genaue Analyse der Ursachen und Einflussfaktoren notwendig.
- Lernen 3 / Deutero-Learning bezeichnet lernendes Lernen in Form der Selbstreflexion der Lernprozesse. Dabei wird Wissen über vergangene Lernprozesse (Lernen 1 und 2) gesammelt, kommuniziert, sodass ein qualitativer Sprung beim Lernen erfolgt.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für das Lernen des Unternehmens die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Mitarbeiter notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung sind. Zusätzlich ist die Integration in die organisationalen Strukturen erforderlich.

2.2.4 Schlussfolgerungen für die Personal- und Unternehmensentwicklung

Ein großer Gewinn der Systemperspektive ist, dass mit den eingeführten Perspektiven und Eigenschaften neue Analysemöglichkeiten geschaffen wurden. Sie stellen ein Beschreibungs­Instrumentarium zur Verfügung, das es erlaubt, die Zieldienlichkeit von Handlungsoptionen mithilfe unterschiedlicher Sichtweisen abzuschätzen.^[119] So kann man - je nach Zielsetzung - die Art der internen Differenzierung, Elemente, Grenzen, relevante Umwelten, Strukturen, repetitive Muster etc. zur Systembeschreibung heranziehen. Der systemische Blick schärft zudem eine ganzheitliche Betrachtung, sodass die Auseinandersetzung mit dem Zusammen­wirken aller Steuerungsimpulse und deren zirkuläre Beziehungen notwendig werden, um das Ganze zu verstehen.^{[120] [121]} Dies erfordert eine Abkehr von Erklärungen, die Problemursachen einzelnen Personen zuschreiben, die meist nur Symptomträger sind: Das Element ist nicht zu verstehen, wenn man es nicht als Teil eines großen Ganzen sieht: „Die additive Betrachtung wird durch eine Fokussierung auf Koppelungsfolgen ersetzt.“^[122]

Durch die Setzung von Kommunikation als Element sozialer Systeme erfolgt eine Verlagerung von individuellen Ansatzpunkten hin zu einer Veränderung von Kommunikationszusammenhängen, Beziehungen und Mustern.^[123] Die Systemperspektive öffnet damit den Blick für die Beschreibung von Eigendynamiken und Systemlogiken, von emergenten, nicht auf Personen reduzierbaren Entwicklungen und Musterbildungen des Sozialen, die durch Zirkularitäten und Rekursivitäten verursacht sind.^[124] Damit wird die faktische Macht von Strukturen besonders hervorgehoben, denn das Verhalten einer Systemkomponente wird durch die Regeln ihrer Einbettung in die übergeordnete Systemstruktur bedingt.^[125] Organisationsdynamik dominiert somit Psychodynamik und Struktur rangiert vor Psyche.^[126]

Zudem rückt die Kontextabhängigkeit in den Blick: Die Theorie sozialer Systeme „weist Problemlagen, Inkohärenzen und scheinbare Irrationalitäten im Verhältnis zwischen Systemtypen auf“^[127]. Strukturbrüche und Inkonsistenzen werden durch die Fokussierung der Differenzen unterschiedlicher Systemtypen leichter analysierbar und begründbar. Durch das Konzept der strukturellen Koppelung werden damit einerseits Probleme zwischen Organisation und Mitarbeitern erklärt, da psychische und soziale Systeme aufgrund unterschiedlicher Operationsmodi gegenseitig intransparent sind. Andererseits werden jedoch auch gegenseitige Abhängigkeiten, die Notwendigkeit zur Koevolution verdeutlicht, was personalpolitische und ethische Implikation zulässt.^[128] Der Mitarbeiter als Wahrnehmungs­und Kommunikationsträger stellt eine wichtige Irritationsquelle dar, die zu systeminternen neuen Informationen führen kann, wenn sie Strukturrelevanz erhalten. Eine systemische Betrachtungsweise eröffnet zudem Chancen bezüglich der Veränderung und Entwicklung: Dynamische Komplexität ermöglicht Wahlchancen bei der Systemgestaltung, und die damit einhergehende Ambivalenz bei Entscheidungen ermöglicht Lernchancen.^[129] Daneben gibt es viele Implikationen, die sich mit der konstruktivistischen Perspektive bezüglich der Folgen der Autopoiese überschneiden, wie die Unmöglichkeit instruktiver Führung. Das systemtheoretische Bild des Unternehmens erfasst folgende Darstellung:

Darstellung 7: Systemtheoretisches Unternehmensbild und Implikationen für PE und UE^[130]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den beschriebenen Charakteristika von Menschen und Unternehmen lassen sich Probleme ableiten, welche die Funktionsfähigkeit und somit in letzter Konsequenz den Erhalt von Unternehmen bedrohen können. Diese werden im nun folgenden Abschnitt erläutert.

2.3 Ausgewählte organisationale Problembereiche aus systemtheoretischer Sicht

2.3.1 Grenzprobleme und deren interne Folgen: Komplexität, Kontingenz und Risiko

Unternehmen müssen Komplexität verarbeiten, indem sie selbst Komplexität erzeugen. Komplexität meint den Grad an Vielschichtigkeit (bzgl. unterschiedlicher Referenzsysteme), Vernetztheit (als Art und Grad gegenseitiger Abhängigkeit zwischen Teilen und Ganzem) sowie Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes (bezgl. vorhergesehener und unvorhergesehener Konsequenzen)^[131]. Es existieren demnach drei Bestimmungsgrößen von Komplexität: die Zahl der Elemente, die möglichen Verknüpfungen zwischen den Elementen sowie die Verschiedenartigkeit der möglichen Beziehungen.^[132] Außerdem sind die Beziehungen nicht-linear, was zu sozialen Eigendynamiken führt: Die Kontrollierbarkeit ist somit gering und die Robustheit gegen Störungen ist hoch.^[133] Einer der entscheidenden Vorteile von Unternehmen ist, dass sie aufgrund der Grenzziehung zur Umwelt ein Komplexitätsgefälle aufbauen, welches es ihnen erlaubt, die Umweltkomplexität auf ein bearbeitbares Maß zu reduzieren und intern neue Komplexität zu erzeugen. Die Differenz des Komplexitätsverhältnisses wird damit aber gleichzeitig zu einer Gestaltungsaufgabe des Unternehmens.^[134] Nach der ersten Selektion der Umweltkomplexität beruht der Vorgang der internen Komplexitätserzeugung ebenfalls auf Selektivität, da nicht alle Elemente untereinander in Verbindung stehen. Das System ist in dieser Beziehung also weniger als die Summe seiner Teile. Dadurch wird das Verhältnis von Komplexität und Selektivität zum Gestaltungsproblem. ^[135] Als Folgeproblem ergibt sich das Maß an Redundanz (als strukturelle Einschränkung von Entscheidungszusammenhängen und hohem Komplexitätsgefälle zwischen System und Umwelt) bzw. Varietät (als strukturelle Ermöglichung vieler Entscheidungen mit unterschiedlichen Bezugspunkten und niedrigem Komplexitätsgefälle).^[136]

Diese Grenzziehung bringt weitere Probleme mit sich: die der Umweltwahrnehmung und Umweltverarbeitung. Denn der Aspekt der Handlungsfähigkeit des Unternehmens erzwingt die Aggregation von Umweltdaten sowie die Ausfilterung des Unwesentlichen. Die internen Informationen hängen auf der Inputseite somit wesentlich von zwei Faktoren ab: erstens davon, was überhaupt wahrgenommen wird, und zweitens davon, welche Aspekte und Ausschnitte der Umwelt den Relevanzkriterien des Systems entsprechen und weiter verarbeitet werden sollen. Die Umweltinformationen sind somit hoch selektiv und kontingent.^[137] Dies schließt das Risiko und die Unsicherheit ein, sich für die möglicherweise schlechtere Alternative im Hinblick auf die Zielerreichung zu entscheiden. Die Bearbeitung von Komplexität heißt somit immer „Selektionszwang, Selektionszwang heißt Kontingenz, und Kontingenz heißt Risiko“^[138]. Es ist notwendig, das richtige Maß an Komplexität, Selektivität, Unsicherheit und Kontingenz zu finden.

Die Entscheidungsfindung unter den genannten Bedingungen birgt somit ein hohes Maß an Konfliktpotenzial in zweifacher Hinsicht: Auf der Inputseite geht es um die richtigen Relevanzkriterien und auf der Outputseite darum, welche Handlungsalternativen - in Form von Strategien - unter Knappheitsbedingungen zielführend sind.^[139] Zudem wirkt die Entscheidung für eine bestimmte Strategie auf die Perzeption der Umwelt zurück, sodass die Selektivität steigt.^[140] Damit steigen die Anforderungen an die Beobachtungsfähigkeit.

2.3.2 Unerwünschte Folgen der Autopoiese: Eigensinn und Selbstzweck

Die Grenzbildung ist Voraussetzung für die Autopoiese, die damit verbundene operationale Geschlossenheit und Strukturdeterminiertheit sowie Bildung einer eigenen Identität. Jene Mechanismen sorgen dafür, dass Daten nach systemspezifischen Gesichtspunkten „zusammengefasst (aggregiert), symbolisch repräsentiert und manipuliert“^[141] werden. Diese Gesichtspunkte drücken sich in dem Sinn, der gemeinsamen Orientierung wechselseitig verstehbaren Handelns aus. Der Sinnzusammenhang eines Systems entscheidet darüber, welcher Art die selektiven Mechanismen sind. Er übt somit eine Ordnungs- und eine weitere (innere) Selektionsfunktion aus, indem er durch inhaltliche, strukturelle und prozessuale Filter bestimmt, was innerhalb des Systems als sinnlos und damit nicht anschlussfähig an die internen Operationen bzw. als sinnvoll und anschlussfähig gilt.

Der Kern des Sinns besteht aus dem normativen Konzept des Unternehmens, welches Werte, Ziele und Strategien umfasst.^[142] Mit der Zeit bildet sich ein systeminternes Präferenzsystem aus, welches sich in den gegenseitigen Erwartungen ausdrückt. Die intern akzeptierten Anschlussentscheidungen werden durch den Erwartungsdruck immer enger definiert; Unpassendes wird aussortiert und vergessen, sodass die selektive Wahrnehmung und die Selbstbezüglichkeit des Systems zunehmen. Durch die autopoietische Reproduktion entwickelt jedes System seinen Eigensinn, der mehr oder weniger viabel sein kann, also die Umwelt mehr oder weniger zutreffend repräsentiert. Die organisierte Komplexität grenzt den Möglichkeitsraum zusätzlich ein und fällt identitätskonforme Entscheidungen; gegenüber Umwelteinflüssen wird das System zunehmend indifferent.^[143] Das Unternehmen tendiert zur Geschlossenheit, die Selektivität nimmt zu, der Zwang zur Einheitlichkeit wächst stetig und die internen mentalen Modelle verhärten sich so, dass die Gefahr besteht, die kognitive Offenheit zu verlieren und durch ein Übermaß an Selbstbezüglichkeit letztlich ,im eigenen Saft zu ersticken'.^[144]

So besteht zudem das Risiko, dass sich das Unternehmen von seinem ursprünglichen Zweck immer weiter entfernt. Insofern sind Unternehmen Ziele setzende und sich neue Ziele suchende Systeme, sie sind sich selbst Mittel und Zweck zugleich. Einmal in die Welt gesetzt verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel des eigenen Selbsterhalts; sie werden gleichzeitig Mittel zu unterschiedlichen, oftmals konkurrierenden oder sich sogar gegenseitig ausschließenden Zwecken.^[145] Die entstandene Systemrationalität muss daher nicht zwingend zweckrational sein; es entsteht nicht zwangsläufig ein soziales Optimum oder ein funktionaler Gesamtzustand. Dieser sollte aber zumindest gut genug sein, um die Überlebensfähigkeit zu sichern. Es muss das richtige Maß an Selbstreferenz und Fremdreferenz, an Offenheit und Geschlossenheit gefunden werden.

2.3.3 Die Tücken der Kommunikation und Entscheidung

Wie bereits dargelegt bestehen soziale Systeme nach Luhmann ausschließlich aus Kommunikation; die Menschen können den Kommunikationsverlauf nicht vollständig kontrollieren. Die entstehenden Eigendynamiken, der Verlauf, die Entscheidung bezüglich der Teilnahme und der Themen sind nicht kausal auf die beteiligten Menschen zurückzuführen.^[146] Systemtheoretisch können der Prozess und die Strukturen nur aus der Kommunikation selbst heraus erklärt werden, die sich aus dem Wechselspiel zwischen den Kommunikations­beiträgen und den dabei von den Beteiligten gegenseitig zugeschriebenen Erwartungen ergeben. Die Beteiligten - als gegenseitige Blackbox- können die Gedanken des Gegenübers anhand der Kommunikationsbeiträge nur erschließen, was sehr voraussetzungsreich ist.^[147] Dabei wird der Kommunikationsverlauf kontextabhängig vom Verstehen des Empfängers - und nicht von den Absichten des Senders - sowie durch die Interpunktionen der Beteiligten bestimmt.^[148] Kommunikation vollzieht sich durch die folgenden vier Selektionen:^[149]

- Als Erstes wird eine bestimmte Information vom Sender ausgewählt. Hier ergibt sich die Frage, ob die für den Sachverhalt entscheidende Information ausgewählt wurde, also die Frage nach der Informationsgüte und über welche Themen überhaupt gesprochen wird.
- Als Zweites wird die Art und Weise der Mitteilung bestimmt, die dadurch gekennzeichnet ist, dass bei der Informationsübermittlung aus einer großen Fülle von Beziehungs­möglichkeiten eine bestimmte ausgewählt wird. Hier wird der soziale Zusammenhang zwischen den Kommunikationsteilnehmern festgelegt.
- Als Drittes wird die Information seitens des Empfängers auf eine subjektive Art und Weise verstanden, indem dieser die Nachricht für sich interpretiert: Daher bestimmt der Hörer, nicht der Sprecher, die Bedeutung einer Aussage. Er hat die Auswahl zwischen vielen Möglichkeiten, Sinn zuzuschreiben, was wiederum für den Sender nicht sichtbar ist, sondern nur vermutet werden kann.
- Als Viertes kann daher das beobachtbare Anschlusshandeln bzw. die Anschlusskommunikation des Empfängers angesehen werden, die wiederum vom Gegenüber beobachtet, interpretiert und ggf. mit Anschluss versehen wird.

Kommunikation ist somit extrem vom Beobachter und vom Kontext abhängig. Sie ist durch mehrfache Selektionsprozesse und dahinterstehende Differenzbildungen gekennzeichnet, was letztlich zu einer Einengung der Kommunikationsmöglichkeiten im System führt, sodass nicht mehr jede Kommunikation möglich ist und Kommunikation zudem nur erfolgreich ist, wenn sie Anschlusskommunikationen nach sich zieht.^[150] Mithilfe systemeigener kommunikativen Entscheidungsstrukturen (den präferierten Kommunikationsinhalten, -wegen, -stilen und Plattformen) etablieren sich systemeigene Kommunikationsmuster, welche sich durch hohe Selektivität auszeichnen und daher fortlaufend auf ihre Funktionalität überprüft werden sollten. Dabei wird die Offenheit der Kommunikationen davon abhängen, ob die im Unternehmen herrschenden Erwartungen eher durch veränderungswillige Kognitionen oder durch enttäuschungsresistente Normen geprägt sind.^[151] Im fortlaufenden Kommunikations­prozess ist daher auf den ,Fortpflanzungsverlauf der Kommunikation zu achten, der bestimmte (vom Kommunikationsträger oder von der Organisation unbeabsichtigte) produktive, kontraproduktive oder sogar pathologische Verläufe annehmen kann.

Hat man sich verständigt, so ergibt sich das Problem unter den Bedingungen der Unsicherheit und Kontingenz Entscheidungen treffen zu müssen. Wenn zudem pragmatische Paradoxien vorliegen, die sich gegenseitig ausschließende Handlungsaufforderungen beinhalten, kann nie richtig entscheiden werden. So existieren unentscheidbare Dauerkonflikte, die im Rahmen der Führung trotzdem ständig neu entschieden werden müssen.^[152]

2.3.4 Kontrollverlust: Systemdynamiken und emergente Entwicklungen

Es lassen sich im Unternehmen einige häufig anzutreffende kontraproduktive Musterverläufe feststellen. Diese sind sowohl durch die kognitiven Eigenschaften der Kommunikationsträger (wie der selektiven Wahrnehmung und einer generell begrenzten Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung) als auch durch soziale Schematismen der Interaktion (wie soziale Attributionsprozesse / Gruppenphänomene) begründet.^[153] Ein weiterer Grund sind vielfach verzweigte Rückkoppelungskreisläufe, die zu zirkulären Zusammenhängen führen, welche durch verstärkende positive, neutralisierende bzw. negative Rückkoppelungen oder Vorwärtskoppelungen gekennzeichnet sind.^[154] Zu den häufig anzutreffenden problematischen Dynamiken zählen Folgende:^[155]

Problemverschiebung: Hier werden durch den eingeschlagenen Lösungsweg neue Probleme erzeugt, sodass in der Folge die Abhängigkeit von kurzfristigen, symptomatischen und provisorischen Lösungen wächst, die Bemühung um grundsätzliche Lösungen aufgrund des Handlungszwanges und der ,Nebenbaustellen‘ aber gleichzeitig vernachlässigt wird.

Symptombetäubung: Für ein bestimmtes Problemsymptom werden vorschnelle Lösungen gefunden, welche das Problem zwar kurzfristig verbessern, es langfristig jedoch verschlimmern.

Die Strategie des ,Mehr desselben': Hier wird eine Entwicklung immer in eine bestimmte Richtung gefördert. Es findet eine ungebremste positive Rückkoppelung statt, sodass die eingeschlagene Lösungsrichtung kontinuierlich verstärkt wird, bis der maximale Nutzen erreicht oder überschritten wird bzw. wieder abnimmt.

Ausbeutung der Gemeingüter: Die Gemeingüter der Organisation werden zunehmend beansprucht, wobei der Wert für jeden Nutzer zunehmend abnimmt.

Dilemmata-Zirkel: Die Entscheidungsträger sehen sich generell nur schlechten Lösungsalternativen ausgesetzt und fühlen sich in der Sackgasse. Ursache ist oftmals, dass man die Alternativen aus der Vergangenheit immer weiter fortschreibt, anstatt einen neuen Bezugsrahmen zu wählen.

Eine zusätzliche Schwierigkeit bei der Bewältigung von zirkulären Rückkoppelungen ist die Tatsache, dass Ursachen und Wirkungen oft zeitlich weit auseinanderliegen und nicht linear auftreten, sodass Kausalitäten nicht mehr feststellbar sind bzw. nicht überblickt werden.^[156] Erschwerend hinzu kommen die systemeigenen mentalen Modelle und kulturellen Muster, die eine im Laufe der Zeit gewachsene und verfestigte Interpretationsweise bevorzugen und gegebenenfalls zu selektiver Blindheit führen. An diesen kognitiven und normativen Strukturen hält das System möglicherweise auch im Enttäuschungsfall fest, um kognitive Dissonanzen oder normative Abweichungen zu vermeiden, sodass eine Veränderungsträgheit entsteht.^[157]

2.3.5 Die Beschaffenheit der System-Umwelt-Beziehungen

Wie schon mehrfach betont, ist die System-Umwelt-Differenz ein konstitutives Merkmal und eine Leitdifferenz der neueren Systemtheorie. Die Beziehungsgestaltung zur Umwelt ist daher eine zentrale Managementaufgabe. Da ein Unternehmen durch die Umwelt irritiert wird und ihm dadurch neue Informationen zugeführt werden, ist die Beschaffenheit der Resonanzfähigkeit von zentraler Bedeutung. Eine Gefahr stellen pathologische Entwicklungen dar, die es zu vermeiden gilt. Pathologisch ist ein System, wenn es gegenüber relevanten Umwelten bestimmte Beziehungen einseitig betont oder vernachlässigt (z. B. Shareholder vs. Mitarbeiter), sodass es zu kontraproduktiven Verzerrungen möglicher Relationen kommt.^[158] Eine besondere Umweltbeziehung ist das Verhältnis zu dem psychischen System Mitarbeiter. Es ist durch einen wechselseitigen Beitrag zur selektiven Konstitution geprägt, wobei das aufnehmende System (Unternehmen) das Verhalten des penetrierenden Systems (Mitarbeiter) mitbestimmt und umgekehrt, sodass es zu einer koevolutiven Entwicklung beider Systeme kommt.^[159]

Nun liegt auf beiden Seiten jeweils ein Komplexitätsüberschuss vor, was dazu führt, dass beispielsweise der Mitarbeiter nur einen gewissen Teil seiner Komplexität in das Unternehmen einbringt, sodass auch hier wieder Selektionen vorliegen. Durch zwei Mechanismen versucht das Unternehmen, bestimmte Inhalte bezüglich dieser Einbringung festzulegen, nämlich durch die Definition von Rollen sowie durch die Gestaltung der Integration. Integration wird als Notwendigkeit der wechselseitigen Einschränkung von Systemen verstanden.^[160] Strukturelle Koppelung bedeutet somit auch die dauerhafte Einschränkung der Variationsbreite der gekoppelten Systeme Mitarbeiter bzw. Unternehmen.^[161] Insofern entsteht die Herausforderung, das richtige Maß an Freiheits- bzw. Integrationsgraden für Mitarbeiter und Unternehmen zu finden, welche sich in der Mitgliedschaftsrolle manifestiert und das Ausmaß an Engagement und Indifferenz seitens des Mitarbeiters begründet.^[162] Es stellt keine leichte Herausforderung dar, „jene Qualität aus dem Spektrum möglicher struktureller Arrangements [zu erreichen], welche eine pareto-optimale Verteilung der kombinatorischen Gewinne aus der Interaktion der Teile ergibt“^[163].

Diese Aufgabe wird aufgrund der zunehmenden Relevanz der persönlichen Qualität der Mitarbeiter durch den Bedeutungszuwachs des Themas Wissen immer wichtiger. Es besteht die Gefahr, dass die sinnbasierte Koppelung als Grundlage eines langfristigen sozialen produktiven Austausches nicht hinreichend erfüllt wird. Die Folge wäre, dass es nicht mehr gelingt, Personen zu binden und dazu zu bewegen, ihre Begabungspotenziale und Wahrnehmungsmöglichkeiten auch ohne exakte organisationale Vorgaben einzubringen.^[164] Die Ausgestaltung der Koppelungsmechanismen, die etwa von der Art des Einsatzes der zur Verfügung stehenden Steuerungsmedien Geld, Liebe (in Form von Wertschätzung und der Ausbildung affektiver Attraktoren), Macht und Wissen bestimmt werden, wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor.^[165]

Zudem ist es notwendig, die individuellen Kompetenzen in die organisationalen kommunikativen Strukturen zu überführen. Von der Art der Koppelung und der Überführung personaler Wahrnehmungen, Sichtweisen, Kompetenzen und Wissensbestände in organisationale Entscheidungen hängt ab, ob die Organisation klüger oder ,blöder‘ als seine einzelnen Mitarbeiter ist.^[166]

2.3.6 Paradoxe Anforderungen an Wissen und Lernen, Stabilität und Wandel

Eine zunehmende Herausforderung für die Unternehmen stellt die Aufgabe dar, angesichts der immer turbulenteren Umweltentwicklungen ihre Umweltangepasstheit - trotz ihrer Selbstbezüglichkeit - zu erhalten. Denn die autopoietische Geschlossenheit führt zur Etablierung hoch selektiver Bearbeitungsroutinen, die an geronnene Erfolgsmuster der Vergangenheit anschließen, gleichzeitig aber blind und unempfindsam gegenüber möglicherweise höchst relevanten Umweltveränderungen sind und darum außerhalb des organisationalen Wahrnehmungshorizontes bleiben. Das Unternehmen muss für sich selbst eine dynamische Stabilität erreichen, die ein bearbeitbares Maß an Stabilität und Veränderung zulässt.^[167] Hierzu ist es prinzipiell auch in der Lage, da die ständige Reproduktion von Entscheidungen dem Unternehmen eine Art selbst erzeugte Unruhe, hohe endogene Irritabilität und die Möglichkeit der Selbstorganisation sichert.^[168] Das Unternehmen wird also vor die widersprüchliche Anforderung der Erzeugung von Wissen, als Form des Bewahrens, und Lernen, als Form des Veränderns, gestellt.

Lernfähigkeit setzt das Aufheben starrer Koppelungen voraus; es produziert „Mehrdeutigkeit, Anschlussunschärfe, Wahlmöglichkeit“^[169] und erfordert erst einmal Verlernen. Nach der Chaostheorie befindet sich der Ort kreativer Veränderung im Grenzbereich zwischen der Auflösung alter Ordnung, ohne in unkalkulierbare Unordnung zu gelangen. Generell neigen Unternehmen aber dazu, „Unsicherheiten zu beseitigen, Berechenbarkeit herzustellen und Kreativität zu vermeiden“^[171] ; die strukturelle Dimension erzeugt vielfach Muster des Typus ,Mehr Desselben', die soziale Dimension ist auf Konsens und Sicherheit bedacht, die Zeitdimension ist eher retrospektiv ausgerichtet, die Umweltwahrnehmung ist selektiv, die Rollendifferenzierungen haben eine fragmentierte Wahrnehmung zur Folge und die tief in der Unternehmenskultur verankerten grammatikalischen Regeln sorgen dafür, dass Abweichungen von der Norm durch negative Rückkoppelungsschleifen eher bestraft werden.^[172] Umso schwieriger wird es, nachhaltige und grundsätzliche Lernerfolge zu erreichen, die sich nicht in kurzfristigen Anpassungen erschöpfen, sondern die es ermöglichen, das Lernen selbst zu lernen und grundsätzliche Deutungsmuster durch eine reflexive und flexible Haltung

[...]

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^[1] Steinkeller 2007, S. 9.

^[2] Boos / Heitger / Hummer 2004, S. 44.

^[3] Vgl. Königswieser et al. 2006a, S.13 - 16.

^[4] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 124.

^[5] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 115; Wimmer 2009, S. 223.

^[6] Wimmer 2009, S. 216.

^[7] Vgl. Königwieser 2006, S. 9 ff.; Willke 2005, S. 4; Boos / Heitger / Hummer 2005, S. 4.

^[8] Meissner / Wolf / Wimmer 2009, S. 35.

^[9] Vgl. Königswieser / Hillebrand 2008, S. 24 f.; Reich 2008c, S. 85 - 93; Ameln 2004.

^[10] Vgl. Simon 2008, S. 2, 12; Ameln 2004, S. 3, 21.

^[11] Vgl. Simon 2008, S. 82, 89.

^[12] Quelle: Eigene Darstellung in inhaltlicher Anlehnung an Königswieser / Hillebrand 2008, S. 25, 35; Siebert 2007, S. 19; Siebert 2005, S. 15.

^[13] Schlippe / Schweitzer 2007, S. 49.

^[14] Vgl. Tomaschek 2007, S. 20.

^[15] Simon 2008, S. 12.

^[16] Vgl. McCaughan / Palmer 2001, S. 29; Simon 2008, S. 13.

^[17] Vgl. Ludewig 2009, S. 16.

^[18] Vgl. Klimecki / Probst / Eberl 1991, S. 115.

^[19] Arnold / Bloh 2009, S. 6.

^[20] Solga / Ryschka / Mattenklott 2008, S. 19.

^[21] Organisationsentwicklung wird meist als eine gewisse Vorgeh ensweise bei Beratungs- und Veränderungs­prozessen verstanden, die sich von der systemischen in einigen Punkten unterscheidet und dieser abgrenzend gegenüber gestellt wird (vgl. z. B. Boos / Heitger / Hummer 2005, S. 8). Um nicht missverständlich zu sein, wurde daher der Begriff Unternehmensentwicklung gewählt, der zudem betont, dass diese Betrachtung erwerbswirtschaftliche Organisationen fokussiert, vieles allerdings auch für andere Organisationen zutrifft.

^[22] Arnold 1997, S. 64.

^[23] Vgl. Wegerich 2007, S. 33 f.; Wunderer 2006, S. 364.

^[24] Siebert 2005, S. 11.

^[25] Vgl. Maturana / Valera 2009, S. 50; Simon 2008, S. 32 f.; Weik / Lang 2003, S. 122; Martens / Ortmann 2006, S. 434; Ameln 2004, S. 63 f.

^[26] Vgl. Simon 2008, S. 90; Ameln 2004, S. 110.

^[27] Vgl. Ameln 2004, S. 65; Willke 2005, S. 70 f.

^[28] Vgl. Maturana / Valera 2009, S. 98; Ameln 2004, S. 65 - 67; Schlippe / Schweitzer 2007, S. 67 f.

^[29] Vgl. Maturana / Valera 2009, S. 188.

^[30] Arnold 2007, S. 54 f.

^[31] Bateson 2001, S. 582.

^[32] Foerster 1985, S. 41.

^[33] Maturana / Valera 2009, S. 31.

^[34] Ameln 2004, S. 32.

^[35] Vgl. Backhausen / Thommen 2007, S. 81; 85; Simon 2008, S. 72 f.

^[36] Vgl. Simon 2008, S. 94.

^[37] Vgl. Ameln 2004, S. 42 f., 46.

^[38] Vgl. Arnold 2007, S. 57; Backhausen / Thommen 2006, S. 90; Luhmann 1990, S. 41 ; Neuberger 2002, S. 602.

^[39] Luhmann 1997, S.69.

^[40] Vgl. Ameln 2004, S. 75; Matuaran / Valera 2009, S. 31, 40.

^[41] Maturana / Valera 2009, S. 23.

^[42] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 85.

^[43] Vgl. Kühl 2009a, S. 1 f.; Wimmer 1999a, S. 18.

^[44] Schwing 2009, S. 82.

^[45] Siebert 2005, S. 24.

^[46] Vgl. Maturana / Pörksen 2002, S. 87.

^[47] Maturana / Pörksen 2002, S. 89.

^[48] Maturana / Valera 2009, S. 129.

^[49] Vgl. Ameln 2004, S. 34 f., 180; Simon 2009, S. 69.

^[50] Vgl. Reich 2008c, S. 87; Gergen / Gergen 2009, S.10.

^[51] Vgl. Foerster 1985, S. 41.

^[52] Schiepek 2009, S. 42.

^[53] Vgl. Spitzer 2006, S. 94, 106.

^[54] Valera 2006, S. 110.

^[55] Schiepek 2009, S. 39.

^[56] Vgl. Schlippe / Schweitzer 2009, S. 11; Schiersmann / Thiel 2009, S. 66; Haken / Schiepek 2006, S. 245.

^[57] Vgl. Siebert 2009, S. 34, 196; Spitzer 2006, S. 139 ff.; Geiselhard 2008, S. 141 f.

^[58] Vgl. Siebert 2005, S. 30, S. 35 - 37; Peus / Frey / Stöger 2006, S. 374.

^[59] Vgl. Roth 2009, S. 171, Späth / Seiter 2006, S. 47; Ciompi 2005, S. 93 ff.

^[60] Vgl. Ameln 2004, S. 67 f.

^[61] Vgl. Förster 2006, S. 251; 359.

^[62] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 53.

^[63] Sinn wird hier als kognitive Struktur und Orientierungsrahmendes Menschen verstanden, der sich während der Identitätsbildung stabilisiert (vgl. Ameln 2004, S. 115).

^[64] Quelle: in Anlehnung an Kohlbeck / Nicolai 1996, S. 27.

^[65] Vgl. Roth 2001, S. 552; Ameln 2004, S. 145.

^[66] Vgl. Ameln 2004, S. 48.

^[67] Foerster 1985; S.41; vgl. auch Siebert 2009, S. 132 f.; Siebert 2007; S. 53 - 59.

^[68] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 77; Königswieser Hillebrand 2008, S. 36.

^[69] Vgl. Schlippe / Schweitzer 2007, S. 89; Ameln 2004, S. 91.

^[70] Vgl. Backhausen / Thommen 2007, S. 134; Backhausen / Thommen 2006, S. 80.

^[71] Vgl. Foerster 1985, S. 79; Meier-Gantenbein 2006a, S. 262 f.; Mayrhofer 1999, S. 267.

^[72] Vgl. Jung / Wimmer 2009, S. 111.

^[73] Vgl. Foerster 2006, S. 361.

^[74] Vgl. Schlippe / Schweitzer 2007, S. 90.

^[75] Vgl. Arnold 2007, S. 39, Schlippe / Schweitzer 2007, S. 69; Jung / Wimmer 2009, S. 113.

^[76] Vgl. Willke 2005, S. 27.

^[77] Vgl. Ameln 2004, S. 91; Willke 2005, S. 9; Siebert 2005, S. 31 f.; Arnold 2009, S. 18.

^[78] Quelle: Eigene Darstellung.

^[79] Vgl. Schlippe / Schweitzer 2007, S. 54; Strunk / Schiepek 2006, S. 5.

^[80] Willke 2006, S. 251; Kasper / Mayrhofer / Meyer 1999, S. 184.

^[81] Vgl. Ameln 2004, S. 22.

^[82] Vgl. Strunk / Schiepek 2006, S. 6, Weik / Lang 2003, S. 127.

^[83] Quelle: in Anlehnung an Luhmann 2008, S. 16.

^[84] Vgl. Klein 2002, S. 21.

^[85] Vgl. Simon 2009a, S. 48; Simon 2008, S. 88; Ameln 2004, 175.

^[86] Vgl. Simon 2008, S. 16; Ameln 2004, S. 175.

^[87] Vgl. Kasper / Mayerhofer / Meyer 1999, S. 166.

^[88] Vgl. Willke 2006, S. 5 - 11; Willke 2005, S. 79 f.; Neuberger 2002, S. 594 ff.

^[89] Vgl. Exner / Exner / Hochreiter 2009, S. 24 f.

^[90] Quelle: in Anlehnung an Boos 1991, S. 110, zit. nach Kohlbeck / Nicolai 1996., S. 30.

^[91] Vgl. Simon 2007, S. 66.

^[92] Simon 2007, S. 21; Schlippe / Schweitzer 2007, S. 71.

^[93] Vgl. Simon 2008, S. 52 f.; Meier-Gantenbein 2006b, S. 288.

^[94] Vgl. Ameln 2004, S. 101, Luhmann 2008, S. 78.

^[95] Vgl. Luhmann 2008, S. 79.

^[96] Vgl. Luhmann 2008, S. 73; 383; Wolf 2008, S. 159; Ameln 2004, S. 22.

^[97] Ameln 2004, S. 138.

^[98] Vgl. Simon 2007, S. 17, S. 23; Weik / Lang 2003, S. 140 f., 183.

^[99] Vgl. Simon 2007, S. 70 - 72; Martens / Ortmann 2006, S. 442.

^[100] Vgl. Kohlbeck / Nicolai 1996, S. 158; Luhmann 2000, S. 241; Miebach 2007, S. 62 f.

^[101] Vgl. Exner / Exner / Hochreiter 2009, S. 51.

^[102] Vgl. Miebach 2007, S. 115, Neuberger 2002, S. 625.

^[103] Erpenbeck / Heyse 1999, S. 138.

^[104] Vgl. Schiersmann / Thiel 2009, S. 65 f.

^[105] Luhmann 2008, S. 608.

^[106] Dabei wird das psychische System auf kognitive Elemente reduziert und emotionale oder Verhaltensaspekte werden in der soziologischen Systemtheorie vernachlässigt.

^[107] Vgl. Luhmann 1997, S. 103; Simon 2007, S. 39, 55.

^[108] Diese Zuordnung des Menschen zur Umwelt ist umstrittene. Es herrscht unter Theoretikern und systemischen Beratern keinesfalls Einigkeit, ob der Mitarbeiter als Element des Systems oder als Umwelt aufzufassen ist. Im Bereich der Theorie vertreten beispielsweise Maturana und Bateson im Gegensatz zu Luhmann und Willke die Auffassung, der Mensch sei Teil des Systems. Während sich z. B. die Organisationsberater Simon oder Wimmer Luhmanns Meinung anschließen, sind König / Vollmer oder Kriz Beispiele für eine personale Systemtheorie. In dieser Arbeit wird sich Luhmanns Einteilung angeschlossen, da es die Analyse durch analytische Trennung unterschiedlicher Systemtypen erleichtert.

^[109] Vgl. Simon 2007, S. 13.

^[110] Vgl. Miebach 2007, S. 35.

^[111] Vgl. Simon 2008, S. 97; Neuberger 2002, S. 607; Ameln 2004, S. 115.

^[112] Vgl. Luhmann 2008, S. 111 - 122.

^[113] Vgl. Willke 2006, S. 44 f.; Ameln 2004, S. 142 f.

^[114] Vgl. Willke 2006, S. 99 - 102; Ameln 2004, S. 108 - 111.; Luhmann 2008, S. 600 - 602.

^[115] Vgl. Miebach 2007, S. 143.

^[116] Luhmann 2000, S. 352 ff.; Luhmann 1997, S. 425; Miebach 2007, S. 181.

^[117] Quelle: nach Miebach 2007, S. 183.

^[118] Vgl. Bateson 2001, S. 371 - 395; Argyris / Schön 1999, S. 36 ff.

^[119] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 78.

^[120] Vgl. Simon 2008, S.114 f.

^[121] Vgl. Oltman / Oltman / Körber-Weik 2008, S. 146; Glasl / Kalcher / Piber 2008, S. 57.

^[122] Backhausen / Thommen 2007, S. 75.

^[123] Vgl. Ameln 2004, S. 125; Kasper /Mayrhofer / Meyer 1999, S.173.

^[124] Vgl. Arnold 2009, S. 19; Schlippe / Schweitzer 2007, S. 90, Dörner 2009, S. 294.

^[125] Vgl. Backhausen / Thommen 2007, S. 75, 78; Glasl / Kalcher / Piber 2008, S. 54 f.

^[126] Vgl. Backhausen / Thommen 2007, S. 75.

^[127] Ameln 2004, S. 162; vgl. auch Mingers 1996, S. 275.

^[128] Meier-Gantenbein 2006b, S. 291; Kropp 2001, S. 40.

^[129] Vgl. Backhausen / Thommen 2007, S. 64; Wolf 2008, S. 425; Krafft / Ulrich 2002, S. 65.

^[130] Quelle: Eigene Darstellung.

^[131] Vgl. Willke 2006, S. 23; Sanders / Kianty 2006, S. 277 f.

^[132] Vgl. Weik / Lang 2003, S. 136; O'Connor / McDermott 2006, S. 45.

^[133] Vgl. Weyer 2009, S. 9.

^[134] Vgl. Luhmann 1975, S. 211.

^[135] Vgl. Willke 2006, S. 25.

^[136] Vgl. Kasper / Mayrhofer / Meyer 1999, S. 201.

^[137] Vgl. Willke 2006, S. 37.

^[138] Luhmann 2008, S. 47; vgl. auch Weik / Lang 2003, S. 137.

^[139] Vgl. Willke 2006, S. 36.

^[140] Vgl. Willke 2006, S. 39.

^[141] Willke 2006, S. 39.

^[142] Vgl. Willke 2006, S.45.

^[143] Vgl. Willke 2005, S. 149.

^[144] Vgl. Willke 2006, S. 68 f.; Boos / Heitger / Hummer 2004, S. 38.

^[145] Vgl. Wimmer 2009, S. 218; Simon 2007, S. 29 f.; Willke 2006, S. 51; Meissner / Wolf / Wimmer 2009, S. 30.

^[146] Vgl. Berghaus 2004, S. 67 ff.

^[147] Vgl. Meissner / Gentile / Tuckermann 2009, S. 157.

^[148] Vgl. Weik / Lang 2003, S. 143; Martens / Oltmann 2006, S. 433; Watzlawick / Beavin / Jackson 2007, S. 58.

^[149] Vgl. Meissner / Gentile / Tuckermann 2009, S. 158 - 161; Ameln 2004, S. 133 f., Neuberger 2002, S. 621 f.; Luhmann 2008, S. 217 - 219; Weik / Lang 2003, S. 141 f.

^[150] Vgl. Kasper / Mayrhofer / Meyer 1999, S. 168 f.

^[151] Vgl. Luhmann 2008, S. 436 ff.

^[152] Vgl. Simon 2007, S. 118 ff.; Watzlawick / Beavin / Jackson 2007, S. 178 ff; Foerster / Pörksen 2003, S. 158 f.

^[153] Vgl. Kasper / Mayrhofer / Meyer 1999, S. 205.

^[154] Vgl. O'Connor / McDermott 2006, S.45 -71; Backhausen / Thommen 2007, S. 114 f.; Senge 1998, S. 102 ff.

^[155] Vgl. ausführlicher und ergänzend Mohr 2007, S. 236 - 242; Mohr 2006, S. 153 - 160; Senge 1998, S. 455 ff.

^[156] Vgl. Simon 2009b, S. 186; Willke 2005, S. 68, S. 177 ff.; Senge 1998, S. 82.

^[157] Vgl. Hasenzagl 2007, S. 358.

^[158] Vgl. Willke 2005, S. 83.

^[159] Vgl. Ameln 2004, S. 143 - 145; Luhmann 1997, S. 108, Luhmann 2008, S. 290.

^[160] Luhmann 2000, S. 99.

^[161] Vgl. Simon 2007, S. 41; Miebach 2007, S. 144.

^[162] Vgl. Miebach 2007, S. 38,

^[163] Willke 2006, S. 110.

^[164] Vgl. Wimmer 2009, S. 224; Zauner 1999, S. 60.

^[165] Vgl. Zauner 1999, S. 52 f; Simon 2009b, S. 167.

^[166] Vgl. Simon 2009b, S. 12, 36; Simon 2007, S. 38; Luhmann 2000, S. 86.

^[167] Vgl. Wimmer 2009, S. 220.

^[168] Vgl. Luhmann 2000, S. 47, 71.

^[169] Neuberger 2002, S. 633.

^[170] Vgl. Backhausen / Thommen 2006, S. 81.

^[171] Simon 2009b, S. 69.

^[172] Vgl. Simon 2009b, S. 234 ff.; Senge 1998, S. 29; Ahlemeyer 1997, S. 331 ff.; Luhmann 2000, S. 48.