Die G lobalisierung und Deregulierung der Finanzmärkte, eine sprunghaft gestiegene Innovationsquote im Derivatebereich, die wachsende internationale Vernetzung der Banken, neue Vertriebssysteme wie z.B. das Electronic Banking und schließlich auch die aggressive Marktbearbeitung durch Non- und Near-Banks (z.B. Versi-cherungen) haben dafür gesorgt, dass die Konkurrenzintensität im Bankenbereich in den letzten Jahren erheblich angestiegen ist. Die steigende Wettbewerbsintensität und die gleichzeitige „Anspruchsinflation“ auf der Kundenseite schlagen sich in rückläufigen Margen nieder. Hinzu kommt, dass sich gute Kreditnehmer mit exzellenter Bonität ihr Geld vielfach unmittelbar über die Kapitalmärkte, d.h. ohne den „Umweg“ über die Bank, beschaffen. Im Gegenzug verschlechtert sich die bankspezifische Risikostruktur.
Diese Entwicklung im Bankenumfeld hat zu einem Umdenken im Bankenmanagement geführt. Das tradierte Volumendenken mit der primären Zielgröße „Bilanzwachstum“ wird nicht zuletzt im Zuge der konsequenten Anwendung der Marktzinsmethode durch rentabilitätsorientierte Managementansätze abgelöst. Rentabilitätsorientierung bedeutet dabei ein konsequentes Erlösmanagement mit eindeutigem Kundenfokus und zum anderem ein straffes Kostenmanagement mit klarer Strukturierung und Zuordnung der Kostenblöcke.
Dafür wurden in verstärktem Maße bankspezifische Controllinginstrumente und Controllingsysteme entwickelt, die zur Messung von Kosten und Erträgen im Bankbetrieb geeignet sind.
Da der Spielraum für die Steigerung von Erlösen im Markt begrenzt ist, bieten das Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen und die möglichtst effiziente Nutzung von Ressourcen die aussichtsreichsten Ansatzpunkte. Einen hohen strategischen Stellenwert erhalten damit Kapazitäts- und Kostens teuerung.
Neben der Kapazitäts- und Kostensteuerung, die unter anderem auch durch eine Verschlankung von Arbeitsabläufen erreicht werden kann („Lean Banking“), spielt die Erhöhung des Kundennutzens eine wichtige Rolle. Dies ist möglich u.a. durch den Einsatz und die Fortentwicklung neuer Vertriebskanäle, wie zum Beispiel Kundenselbstbedienung, verstärkter Einsatz von Geldausgabeautomaten oder Home Banking. Das Mengengeschäft kann dadurch kostengünstiger, schneller und sicherer abgewickelt werden als bishe r. Darüber hinaus lassen sich die Qualität im Kundengeschäft erhöhen und gleichzeitig Rationalisierungseffekte erzielen. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Notwendigkeit eines Produktivitätscontrolling
1.2 Problemstellung
2 Einordnung des Produktivitätscontrolling in das Gesamtkonzept ertragsorientierter Banksteuerung
2.1 Methodische Grundlagen der Produktivitätssteuerung in Banken
3 Das Instrumentarium des Produktivitätscontrolling
3.1 Kennzahlenspektrum des Produktivitätscontrolling
3.1.1 Kennzahlenorientierte Produktivitätsanalyse im ROI-Kennzahlensystem
3.1.2 Ursachenbezogene Produktivitätsteuerung
3.1.3 Balanced Scorecard
3.1.3.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard
3.1.3.2 Konzeptionelle Bewertung
3.1.3.3 Zielhierarchie in der Unternehmenssteuerung
3.1.3.4 Fazit
3.2 Prozesskostenrechnung als Teil des Kostenmanagements in Kreditinstituten
3.2.1 Begriff des Kostenmanagements
3.2.2 Voraussetzungen des Kostenmanagements
3.2.3 Prozesskostenrechnung als entscheidungsorientiertes Kostenrechnungssystem
3.2.3.1 Die Entwicklungsgeschichte der Prozesskostenrechnung
3.2.3.2 Ursachen für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung
3.2.3.3 Die moderne prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung
3.2.3.4 Grundprinzipien der POSEK
3.2.3.5 Charakterisierung der POSEK
3.2.3.6 Vorgehensweise der POSEK
3.2.3.7 Anwendungsgebiete der POSEK
3.2.3.7.1 Produktkalkulation
3.2.3.7.2 Konto- und Kundenkalkulation
3.2.3.7.3 Informationen über Preisuntergrenzen
3.2.3.7.4 Fazit
3.3 Benchmarking als Instrument des Produktivitätscontrolling
3.3.1 Idee und Philosophie des Benchmarking
3.3.2 Der Benchmarking – Prozess
3.3.3 Der Lernprozess – die entscheidende Erfolgsgröße
3.3.4 Fazit
3.4 Target Costing
3.4.1 Begriff und Geschichte
3.4.2 Bankprodukte und –dienstleistungen
3.4.3 Den Kunden kennen lernen
3.4.4 Den Kunden faszinieren
3.4.5 Den Kunden richtig verstehen
3.4.6 Vom Markt zur Bankdienstleistungen. Retrograde Kalkulation
3.4.7 Neue Lösungen für alte Probleme
3.4.8 Fazit
3.5 Outsourcing
3.5.1 Innovationsvorsprung durch Outsourcing
3.5.2 Outsourcing als ein permanenter Prozess
3.5.3 Differenzierte Servicelevel geben Sicherheit
4 Die Produktivitätsrechnung in Kreditinstituten
4.1 Mengengerüst
4.2 Sollzeitwerte
4.3 Istzeitwerte
4.4 Produktivitätsberechnung
4.5 Abweichungsanalyse
5 Einflussgrößen des Produktivitätscontrolling
5.1 Preisgünstige Berechnung des Personalbedarfs und Sachmittelressourcen
5.2 Ressourcenverbrauch
5.3 Prozesse
5.3.1 Besonderheiten in Banken
5.3.2 Geschäftsprozessoptimierung
5.3.3 Vorgehensweise der Prozessoptimierung in Banken
5.3.4 Phasen der Geschäftsprozessoptimierung
5.3.5 Standortoptimierung
5.3.5.1 Optimierte Geschäftsstellennetze für Banken
5.3.5.2 Kunden- und kostenbasierte Geschäftsstellenoptimierung
5.3.5.3 Von der Theorie zur Praxis
5.3.5.4 Suboptimale Netze sind die Regel
5.3.5.5 Die Implementierung der Lösung
5.3.5.6 Geschäftsprozessoptimierung auf Basis bankbetrieblicher Ressourcensteuerung
5.3.5.7 Ausblick
6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Implementierung eines effektiven Produktivitätscontrolling in Kreditinstituten vor dem Hintergrund eines verschärften Wettbewerbsdrucks und sinkender Margen. Zentrales Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Kosten- und Prozesssteuerung die Effizienz gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit der Banken nachhaltig gesichert werden kann.
- Analyse der Rolle von Produktivitätscontrolling innerhalb der ertragsorientierten Banksteuerung.
- Einsatz und Bewertung von Controlling-Instrumenten wie Kennzahlensystemen, Balanced Scorecard und Prozesskostenrechnung.
- Optimierung von Geschäftsprozessen und strategische Kostensteuerung.
- Benchmarking und Target Costing als Ansätze zur wettbewerbsgerechten Leistungsgestaltung.
- Standortoptimierung und moderne Personalbedarfsrechnung in Bankorganisationen.
Auszug aus dem Buch
Die prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung (POSEK)
Die prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung (POSEK) ist besonders geeignet für sich wiederholende standardisierte Vorgänge und arbeitet mit folgenden Grundprinzipien:
(1) Prozessorientierung
„Ziel der POSEK ist die kostenrechnerische Erfassung und Bewertung sämtlicher bankbetrieblicher Prozesse, die – verstanden als kostenstellenübergreifende Aktivitätsbündel – zur Produktion und/oder zum Vertrieb von Bankprodukten durchgeführt werden. Unter einer einzelnen Aktivität soll dabei die logisch zusammengehörende, meist geordnete Folge von Arbeitshandlungen innerhalb eines Prozesses verstanden werden“.
(2) Orientierung an den prozessabhängigen Einzelkosten
„Aufgrund des auf Einzelgeschäftsebene in Banken nur geringen Anteils variabler (mengenabhängiger) Kosten (z.B. Formularkosten einer Überweisung), wird dazu das Grenzkostenprinzip in Kombination mit dem Einzelkostenprinzip durch das Prinzip der Einzelkostenzurechnung und normierten Leistungsinanspruchnahme ersetzt.“
Dadurch ist es möglich, ein hierarchisches System der stufenweise (direkten) Kostenzurechnung aufzubauen, indem eine Berücksichtigung der anfallenden Kostengrößen – entsprechend Zuordnung zu den bankbetrieblichen Prozessen - erfolgen kann. Auf der untersten Stufe dieser Bezugsgrößenhierarchie wird dabei konsequent auf die Zurechnung jeglicher Art von Gemeinkosten verzichtet. Als prozessabhängige Einzelkosten werden somit nur die Kostengrößen definiert, die direkt leistungsbezogen mit der Erstellung und/oder dem Vertrieb eines Bankproduktes in Verbindung stehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Beleuchtet den steigenden Wettbewerbsdruck in der Bankenbranche und die daraus resultierende Notwendigkeit eines strategischen Produktivitätscontrolling.
2 Einordnung des Produktivitätscontrolling in das Gesamtkonzept ertragsorientierter Banksteuerung: Betont die Notwendigkeit von Steuerungsinstrumenten innerhalb der fünf operationalen Steuerungsbereiche von Banken.
3 Das Instrumentarium des Produktivitätscontrolling: Analysiert diverse Instrumente wie Kennzahlen, Prozesskostenrechnung, Benchmarking, Target Costing und Outsourcing zur Optimierung betrieblicher Abläufe.
4 Die Produktivitätsrechnung in Kreditinstituten: Erläutert die methodischen Grundlagen der Produktivitätsmessung, angefangen bei der Erstellung eines Mengengerüsts bis hin zur Abweichungsanalyse.
5 Einflussgrößen des Produktivitätscontrolling: Untersucht Personalbedarf, Ressourcenverbrauch und Prozessoptimierung als zentrale Stellschrauben für die betriebliche Effizienz.
6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung: Resümiert, dass Produktivitätscontrolling eine kontinuierliche Aufgabe ist, die nicht nur Kostensenkung, sondern vor allem effiziente Ressourcenallokation zum Ziel hat.
Schlüsselwörter
Produktivitätscontrolling, Kreditinstitute, Kostenmanagement, Prozesskostenrechnung, Banksteuerung, Benchmarking, Target Costing, Outsourcing, Produktivitätsrechnung, Geschäftsprozessoptimierung, Personalbedarfsrechnung, Unternehmenseffizienz, Banken, Rentabilitätsmanagement, Ressourcensteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit behandelt die Implementierung und Bedeutung eines modernen Produktivitätscontrolling für Banken und Sparkassen, um in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Marktumfeld rentabel zu agieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind das Kostenmanagement im indirekten Bereich, die Steuerung der Produktivität mittels spezifischer Controlling-Instrumente und die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein systematisches Verständnis für Controlling-Instrumente in Banken zu schaffen, um Ineffizienzen in den Geschäftsprozessen zu identifizieren und zu beheben.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine fundierte Literaturanalyse und setzt sich kritisch mit existierenden betriebswirtschaftlichen Konzepten wie der Balanced Scorecard oder der Prozesskostenrechnung (POSEK) auseinander.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse spezifischer Steuerungsinstrumente, die detaillierte Darstellung der Produktivitätsrechnung sowie die Betrachtung zentraler Einflussgrößen wie Personalbedarf und Standortoptimierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Produktivitätscontrolling, Prozesskostenrechnung, Bankensteuerung, Kostenmanagement, Benchmarking und Geschäftsprozessoptimierung.
Warum ist eine "Prozesskostenrechnung" für Banken so relevant?
Da Banken einen sehr hohen Anteil an Gemeinkosten (Overhead) aufweisen, ermöglicht die Prozesskostenrechnung eine deutlich verursachungsgerechtere Kostenverteilung als traditionelle Zuschlagskalkulationen.
Welche Rolle spielt das "KAIZEN"-Prinzip?
KAIZEN dient als philosophische Basis für das kontinuierliche Streben nach Verbesserung der Prozesse und Fehlervermeidung, was für ein wirksames Produktivitätscontrolling unerlässlich ist.
- Quote paper
- Oleg Gelt (Author), 2003, Produktivitätscontrolling in Kreditinstituten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17060
