Kriterienkatalog mit Erfolgsfaktoren und deren externen Einflussfaktoren für eine Unternehmensnachfolge in gewerblich tätigen Schweizer und Baden-Württembergischen KMU

1.0 Inhaltsverzeichnis

2.0 Abbildungsverzeichnis

3.0 Abkürzungsverzeichnis

4.0 Abstract

5.0 Einleitung
5.1 Ausgangslage und Problemstellung
5.2 Ziele und Vorgehensweise der Arbeit
5.3 Begriffliche Grundlagen
5.3.1 Discounted-Cash-Flow-Methode (DCFM)
5.3.2 Due Diligence
5.3.3 Familienexterne Nachfolgeregelung
5.3.4 Focus Group
5.3.5 Head of Agreement (HOA)
5.3.6 Letter of Intent (LOI)
5.3.7 Memorandum of Understanding (MOU)
5.3.8 Private Equity

6.0 Methodik
6.1 Methodologie
6.1.1 Literaturstudium
6.1.2 Unternehmens-Befragungen
6.1.3 Experten-Befragungen
6.2 Risiken

7.0 Ergebnisse der Untersuchung
7.1 Ergebnisse Literaturstudium
7.1.1 Unternehmensexterne Übertragungsformen
7.1.1.1 Management Buy-Out
7.1.1.2 Management Buy-Inn
7.1.1.3 Verkauf an Dritte
7.1.1.3.1 An Strategische industrielle Käufer
7.1.1.3.2 An Finanzinvestoren – Private Equity
7.1.1.3.3 Börsengang
7.1.1.3.4 Liquidation des Unternehmens
7.1.2 Erfolgs-Faktoren Frank Halter und externe Einfluss-Faktoren
7.1.2.1 Erfolgsfaktor 1: Anspruchsgruppen: Betroffene zu Beteiligten machen
7.1.2.2 Erfolgsfaktor 2: Nachfolgefähigkeit des Unternehmens
7.1.2.2.1 Bedrohung durch neue Wettbewerber
7.1.2.2.2 Bedrohung durch Substitute
7.1.2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
7.1.2.2.4 Verhandlungsstärke der Kunden
7.1.2.2.5 Intensität der Rivalität im bestehenden Wettbewerb
7.1.2.2.6 Wirtschaftslage
7.1.2.3 Erfolgsfaktor 3: Umgang mit Beratungs-Dienstleistungen
7.1.2.3.1 Fachberatung
7.1.2.3.1.1 Wirtschafts-Prüfer
7.1.2.3.1.2 Treuhänder
7.1.2.3.1.3 Rechtsanwalt
7.1.2.3.1.4 Notar
7.1.2.3.1.5 Finanzierungs-/Finanz-Beratung
7.1.2.3.1.6 Vorsorge-Berater
7.1.2.3.1.7 Der Gutachter
7.1.2.3.1.8 Organisations- oder Management-Berater
7.1.2.3.2 Coaching
7.1.2.4 Erfolgsfaktor 4: Steuerliche und rechtliche Aspekte im Nachfolge- Prozess
7.1.2.5 Erfolgsfaktor 5: Finanzfragen im Nachfolge-Prozess
7.1.2.6 Zukunft des Unternehmers
7.2 Ergebnisse Unternehmens-Befragung
7.2.1 Erfolgs-Faktor 1: Anspruchsgruppen zu Beteiligten machen
7.2.2 Erfolgs-Faktor 2: Nachfolgefähigkeit des Unternehmens
7.2.2.1 Intensität der Rivalität im Wettbewerb
7.2.2.2 Wirtschaftslage
7.2.3 Erfolgs-Faktor 3: Umgang mit Beratungs-Dienstleistungen
7.2.4 Erfolgs-Faktor 4: Steuerliche- und Rechtliche Aspekte im Nachfolge-Prozess
7.2.5 Erfolgs-Faktor 5: Finanzielle Aspekte im Nachfolge-Prozess
7.2.6 Erfolgs-Faktor 6: Zukunft des Unternehmers
7.3 Ergebnisse Experten-Befragungen
7.3.1 Erfolgs-Faktor 1: Anspruchsgruppen zu Beteiligten machen
7.3.2 Erfolgs-Faktor 2: Nachfolgefähigkeit des Unternehmens
7.3.3 Erfolgs-Faktor 3: Umgang mit Beratungs-Dienstleistungen
7.3.4 Erfolgs-Faktor 4: Steuerliche- und Rechtliche Aspekte im Nachfolge- Prozess
7.3.5 Erfolgs-Faktor 5: Finanzielle Aspekte im Nachfolge-Prozess
7.3.6 Erfolgs-Faktor 6: Zukunft des Unternehmers

8.0 Kriterienkatalog
8.1 Erfolgs-Faktor 1: Anspruchs-Gruppen zu Beteiligten machen
8.2 Erfolgs-Faktor 2: Nachfolgefähigkeit des Unternehmens
8.3 Erfolgs-Faktor 3: Umgang mit Beratungs-Dienstleistungen
8.4 Erfolgs-Faktor 4: Steuerliche- und Rechtliche Aspekte im Nachfolge-Prozess
8.5 Erfolgs-Faktor 5: Finanzielle Aspekte im Nachfolge-Prozess
8.6 Erfolgs-Faktor 6: Zukunft des Unternehmers

9.0 Schlussfolgerung
9.1 Limitationen
9.2 Empfehlungen

10.0 Literaturverzeichnis

11.0 Anhang

2.0 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Anspruchsgruppen eines Unternehmens

Abbildung 2: Die Variablen der Nachfolgefähigkeit eines Unternehmens

Abbildung 3: Arten der Beratung

Abbildung 4: Kriterienkatalog

Abbildung 5: Persönliche Ziele bei der Unternehmensnachfolge

Abbildung 6: Interview-Verzeichnis

Abbildung 7: Interview-Leitfaden

3.0 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.0 Abstract

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung, untersucht die Erfolgs-Faktoren und die externen Einfluss-Faktoren dieser Erfolgs-Faktoren in einer außerfamiliären Unternehmensnachfolge in gewerblichen Mikro-Unternehmen mit einer Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF. Bisher wurden keine Untersuchungen der Erfolgs- und Einfluss-Faktoren mit Bezug auf Mikro-Unternehmen durchgeführt, weshalb das Ziel dieser Ausarbeitung, die Füllung dieser Research-Lücke ist. Hierbei werden drei Daten-Gewinnungsrunden durchgeführt, welche zu einem Kriterienkatalog mit den Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren führen wird. Zuerst wurde eine Literaturanalyse durchgeführt, um das Verständnis und Basis-Informationen auf dem Gebiet der außerfamiliären Nachfolgeregelung zu erlangen. Die zweite Daten-Gewinnungsrunde bestand in der Durchführung von Interviews mit gewerblichen Mikro-Unternehmern im Raum Baden-Württemberg und der Schweiz. Mit Hilfe dieser Interviews konnte die Research-Lücke, Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren mit Bezug auf Mikro-Unternehmen, geschlossen werden. Die Ergebnisse der Interviews, wurden in der dritten Daten-Gewinnungsrunde durch Experten auf dem Gebiet der Nachfolgeregelung verifiziert, teils abgeändert und auch erweitert wonach der Kriterienkatalog aufgebaut wurde. Dieser Report wird zuerst die Ausgangslage, die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit formulieren bevor die Vorgehensweise detailliert beschrieben wird. Danach werden die Ergebnisse der drei Daten-Gewinnungsrunden vorgestellt welche in einem Kriterienkatalog am Ende dieser Arbeit dargestellt werden.

5.0 Einleitung

Die vorliegende wissenschaftliche Ausarbeitung betrachtet die Unternehmens-Nachfolge aus der Perspektive des ausscheidenden Unternehmers und konzentriert sich ausschließlich auf die familienexterne Unternehmensnachfolge. Die Ausarbeitung bezieht sich auf Mikro-Unternehmen welche eine Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF aufweisen und welche sich in der gewerblichen Industrie befinden.

5.1 Ausgangslage und Problemstellung

99,7 Prozent aller Schweizer Firmen sind Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) und stellen mit ihren 300.000 Firmen somit die große Mehrheit aller Schweizer Unternehmen dar. 67 Prozent aller Arbeitsplätze werden von diesen KMU in Anspruch genommen (NZZ 2008). Während der Wachstumsphasen der sechziger und siebziger Jahre sind viele KMU gegründet worden. In diesen Unternehmen stellt sich in den nächsten Jahren die Frage der Nachfolge besonders häufig, weil die Gründer oder Eigentümer ein Alter erreichen, in dem die Frage der Ablösung akut wird (Liebermann 2001). Nebst der altersbedingten Nachfolge, treten auch vermehrt Nachfolgeregelungen auf, die auf persönlichen Entscheidungen des Unternehmers basieren. Immer mehr Unternehmer bleiben nur noch begrenzte Zeit, sicher nicht mehr ihr Leben lang, in ein- und demselben Unternehmen; und weitere persönliche Entscheidungen, wie zum Beispiel Vorruhestand, Berufswechsel, neue Interessenlage, Änderung der familiären Umstände und so weiter, sowie der Wandel des Wettbewerbsumfeldes, wie Marktveränderungen, neue Produkte, neue Vertriebswege und so weiter, sind neben dem Alter immer häufiger der Auslöser für eine Übertragung (Liebermann 2001). Das Thema einer erfolgreichen Nachfolgeregelung hat somit in unserer heutigen Zeit noch mehr an Bedeutung gewonnen.

In einer nummerischen Darstellung werden in den nächsten fünf Jahren ein Drittel der KMU-Unternehmer in den Ruhestand gehen und stehen somit vor einer Unternehmens-Nachfolge (Credit Suisse 2009).

Inklusive der nicht altersbedingten KMU-Nachfolgen, stehen in nächster Zeit 50.000-70.000 KMU vor einer Unternehmens-Nachfolge. Abgesehen von der wirtschaftlichen Wichtigkeit einer erfolgreichen Nachfolgeregelung, steht der ausscheidende Unternehmer, vor der Aufgabe seines eigenen Lebenswerkes und es ist aus Sicht des ausscheidenden Unternehmers ebenso wünschenswert, den Weiterbestand des Lebenswerkes nicht nur zu sichern, sondern auch alle Umstände so zu lenken, dass der ausscheidende Unternehmer die bestmögliche Absicherung für seinen wohlverdienten Ruhestand erhält. Die KMU Nachfolgeregelung betrifft nicht nur den ausscheidenden Unternehmer selbst, sondern die Auswirkungen einer Nachfolgeregelung betreffen auch die Familie des Unternehmers, die Mitarbeiter, Geschäftspartner und weitere Anspruchsgruppen und damit auch indirekt das eigene Wohlbefinden des ausscheidenden Unternehmers insgesamt (Schmäh 2003). Eine Untersuchung von Halter (2009), zeigt deutlich, dass der Fortbestand des Unternehmens und die Sicherung von Arbeitsplätzen, an erster Stelle unter den Zielen von KMU im Nachfolge-Prozess stehen. Entsprechend sind sehr viele Unternehmer auch bereit, nicht den vollen Unternehmenswert bei der Transaktion einzufordern. Die Verkaufspreisoptimierung steht in vielen Fällen somit nicht im Vordergrund. Jedoch liegt das Hauptproblem bei Kleinst- und Kleinunternehmen in der ungenügend geregelten Vorsorge. Entsprechend sind die Betroffenen, unabhängig von den anderen Faktoren, nichts desto trotz auch auf einen Verkaufserlös angewiesen, welcher die Deckungslücke für die Altersvorsorge schließt.

In der Vergangenheit gehörte es zur Familientradition, dass das Unternehmen von den Söhnen und Töchtern des Unternehmers weitergeführt wurde. Der gesellschaftliche Wertewandel unserer Zeit, betont die individuelle Selbstverwirklichung und kann zum Bruch mit dieser fremd- und familienbestimmten Tradition und schließlich sogar zur Liquidation des Unternehmens und damit zum Verlust von Arbeitsplätzen und Produktionspotential führen (Hacker und Schönherr 2007). Insbesondere im Handwerks- und Gewerbebereich wählen Kinder von Unternehmern heute vermehrt eine akademische Laufbahn, die ihnen neue Horizonte erschließt. Damit sinkt jedoch ihre Bereitschaft zur Übernahme des elterlichen Betriebes drastisch. Neben dem Selbstverwirklichungs-Grund führt Halter (2009) auch die Gründe der niedrigeren aufzubringenden Einstiegsinvestitionen sowie den Umstand an, dass in der Öffentlichkeit das Thema Gründung aktueller als die Nachfolgeregelung ist, weshalb die folgende Generation sich gegen eine Übernahme des Familienbetriebs entscheidet. Aktuelle Daten zeigen deutlich, dass heute auch in der Schweiz bereits über 50 Prozent der Unternehmen, an familienexterne Nachfolger übertragen werden. Für den abgebenden Unternehmer bedeutet dies, dass er sich vermehrt mit außerfamiliären Weitergabe-Formen beschäftigen muss, wobei hier die strategischen Überlegungen mehr an Gewicht gewinnen, um die beste Lösung für das Unternehmen zu finden. Die Einfluss-Faktoren einer erfolgreichen innerfamiliären Unternehmens-Nachfolge sind in vielen Belangen anders, als die beim Verkauf an Dritte. Diese wissenschaftliche Ausarbeitung ist eingegrenzt und fokussiert sich ausschließlich auf die Einfluss-Faktoren einer erfolgreichen außerfamiliären Unternehmens-Nachfolge.

95 Prozent der übergebenden Unternehmer, nehmen Beratung in Anspruch. Eine in Österreich durchgeführte Studie zeigt auf, dass in 93 Prozent der Fälle der Steuerberater oder Treuhänder beigezogen wird, gefolgt von Anwälten mit 54 Prozent und Wirtschaftskammern in 18 Prozent der Fälle (Kailer und Weiss 2005). Das Hinzuziehen von Beratern jeglicher Art, stellt ein Problem für Mikro-Unternehmen dar, welche eine Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF aufweisen. Der Beratungs-Aufwand stellt für diese kleinen Unternehmen einen zum Transaktionswert prozentual gesehen hohen Kostenaufwand dar, welcher die Rentabilität einer Beratung in Frage stellt. Auf der anderen Seite, rechnen bestimmte Beratungs-Unternehmen mit einem prozentualen Anteil am zukünftigen Unternehmensgewinn, als Gegenleistung für die Beratung. Mikro-Unternehmen mit einer Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF, bieten somit wenig Attraktivität für solche Beratungsfirmen. Die ausscheidenden Unternehmer von Mikro-Unternehmen haben somit eine zusätzliche Herausforderung im Beratungs-Bereich des Nachfolge-Prozesses. Dieses Problem der Mikro-Unternehmen ist der zentrale Fokus dieser Arbeit. Dienstleistungs-Unternehmen haben selten einen hohen Firmen-Sachwert. Der Wert dieser Dienstleister ist hauptsächlich im immateriellen Bereich zum finden und zwar im Know-How-Bereich. Eine Unternehmens-Nachfolge bei Dienstleistern wird in vielen Aspekten anders angegangen als bei gewerblichen Unternehmen. Auch hier wurde die wissenschaftliche Arbeit eingegrenzt und fokussiert sich ausschließlich auf Mikro-Unternehmen im gewerblichen Bereich, die außerfamiliär weitergeben.

5.2 Ziele und Vorgehensweise der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die Ziele des ausscheidenden Unternehmers bei der Unternehmens-Nachfolge. Auf Grund der aufgezeigten Problematik der Mikro-Unternehmen mit einer Transaktions-Summe von weniger als 1 Mio. CHF, Beratung in Anspruch zu nehmen, dient diese Arbeit ausschließlich den ausscheidenden Unternehmern solcher Mikro-Unternehmen. Der Experte Frank Halter von der Hochschule in St. Gallen, ist ein Spezialist auf dem Gebiet der Unternehmens-Nachfolge. In seinen Ausarbeitungen hat er die Erfolgs-Faktoren einer Unternehmens-Nachfolge aus der Perspektive von KMU-Unternehmern bereits definiert. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, durch Unternehmensbefragungen mit ausscheidenden oder bereits ausgeschiedenen Mikro-Unternehmern, die bestehenden Erfolgsfaktoren einer Unternehmensnachfolge vom Experten Frank Halter (Anhang 1) zu überprüfen, ob diese auch auf Mikro-Unternehmen zutreffen und bei Abweichungen gegebenenfalls zu ändern, beizubehalten oder zu erweitern. Die gesammelten Informationen durch die Interviews mit Mikro-Unternehmen, werden dann noch durch Experten auf dem Gebiet, wie unter anderem Frank Halter, verifiziert. Durch die angeführten Daten-Erfassungs-Methoden, werden nebst den Erfolgsfaktoren auch die Faktoren identifiziert, welche die Erfolgsfaktoren beeinflussen. Diese wissenschaftliche Arbeit wird ausschließlich Einfluss-Faktoren identifizieren, welche die Erfolgsfaktoren von extern und nicht von intern beeinflussen. Die von intern kommenden Faktoren werden in einer separaten Master-Arbeit ausgearbeitet. Die Identifizierung von Erfolgsfaktoren und deren externen Einflussfaktoren, wird Mikro-Unternehmern die zukünftig vor einer Unternehmensübergabe stehen, als eine Art Kriterienkatalog zur Verfügung stehen. Mit Hilfe dieses Kriterien-Katalogs sollen Mikro-Unternehmen, die Beratung nicht in Anspruch nehmen können, einen Überblick der entscheidenden Erfolgs- und externen Einfluss-Bereiche bei einer Unternehmens-Nachfolge erhalten. Diese Ausarbeitung ist ein Teil-Projekt und das Ziel dieses Teil-Projektes ist es, die Erfolgs- und deren externen Einfluss-Faktoren im Nachfolge-Prozess von Mikro-Unternehmen im gewerblichen Gebiet zu identifizieren, damit diese in das Gesamt-Projekt integriert werden können. Durch das Gesamt-Projekt sollen Mikro-Unternehmer, die auf Grund des Kosten-Problems keine Beratung in Anspruch nehmen können, einen kompletten Kriterien-Katalog mit Erfolgs-Faktoren und allen internen und externen Einfluss-Faktoren mit deren Gewichtung zur Verfügung haben, damit diese Mikro-Unternehmen ihren Nachfolge-Prozess erfolgreicher gestalten können.

5.3 Begriffliche Grundlagen

5.3.1 Discounted-Cash-Flow-Methode (DCFM)

Die Discounted-Cash-Flow-Methode ist ein Verfahren der Firmen-Bewertung und wird oft von großen Investitionsbanken, Beraterfirmen und Wirtschaftsprüfern genutzt, um bei Unternehmen die Investitionsentscheidung durch Vergleichbarkeit zu erleichtern. Diese Methode der Unternehmens-Bewertung macht es möglich, den zukünftigen Wert der Investition zum Kaufstichtag zu berechnen und ist die häufigste angewandte Methode.

5.3.2 Due Diligence

Der Begriff Due Diligence (DD), stammt ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen Rechtswesen und bedeutet wörtlich „mit gebührender und angemessener Sorgfalt.“ (Kailer und Weiss 2005). Eine DD ist die umfassende Prüfung aller relevanten Geschäftsbereiche vor einem Verkauf, um den Verkaufspreis anhand der Attraktivität der Geschäftsbereiche festlegen zu können (Schaub 2009). Eine Due Diligence Prüfung wird aufgeteilt in mehrere einzelne Komponenten, welche von einer Basic Due Diligence, die die grundsätzlichen Unternehmensdaten, wie geschichtliche Informationen, analysiert, bis hin zu Financial-, Marketing-, Strategic, HR-, Legal-, external-, environmental Due Diligence reicht.

5.3.3 Familienexterne Nachfolgeregelung

Die familienexterne Regelung der Nachfolge ist in diesem Beitrag definitionsgemäß, immer mit der entgeltlichen Eigentumsübertragung der Unternehmensanteile an eine familienexterne Person oder Personen verbunden (Arnet und Hartmann 2004). Nach Kailer und Weiss (2005) wird grundsätzlich eine Unternehmensexterne Nachfolgelösung gesucht, wenn die Voraussetzungen für eine familieninterne Lösung nicht erfüllt sind und/oder die genannten Herausforderungen nicht zufriedenstellend bewältigt werden können. Dies ist dann oft der Fall, wenn innerfamiliär keine Motivation oder fachliche- und Führungskompetenzen in der Familie nicht vorhanden sind, wenn der Unternehmer die Sicherung, beziehungsweise die Optimierung des Familienvermögens einer familieninternen Lösung vorzieht und somit die Maximierung des Verkaufserlöses an erster Priorität stellt, oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet und der Unternehmer das Unternehmen nur mit einer externen Lösung retten kann. Unter solchen Umständen, fällt dann die Wahl auf eine externe Nachfolgeregelung.

5.3.4 Focus Group

“The focus group technique is a method of interviewing that involves more than one, usually at least four, interviewees” (Bryman and Bell 2007). Es ist also ein Gruppen-Interview, wobei manche Autoren aus folgenden zwei Gründen einen Unterschied zwischen Gruppen-Interviews und einer Focus-Group sehen. Erstens, sind Focus Groups auf ein spezifisches Thema fokussiert, wobei Gruppen-Interviews eher in die Breite eines Themas tendieren. Zweitens, Gruppen-Interviews werden oft durchgeführt um zeitliche und finanzielle Ressourcen zu sparen, wobei dies nicht der Grund bei einer Focus-Group ist, denn hier sollen sich die Anwesenden ergänzen und simultan ihre Meinungen über das spezifische Thema diskutieren.

5.3.5 Head of Agreement (HOA)

Ein Heads of Agreement ist eine Absichtserklärung ohne Rechtsverbindliche Wirkung. Es beinhaltet die Hauptschwerpunkte des kommenden Vertrages und dient als Übersicht für die Vertragsparteien. Ein HOA wird in der Regel für Unternehmens-Verkäufe verwendet.

5.3.6 Letter of Intent (LOI)

Ein Letter of Intent (LOI) ist eine unverbindliche Absichtserklärung zwischen zwei oder mehreren Vertragspartnern, in dem die Vertragsparteien bestätigen, dass sie in Verhandlungen über einen Vertragsabschluss stehen. Der LOI bildet in der Regel die Grundlage für den anschließenden Vertrag. Er begründet keinerlei Rechtsansprüche. Der Begriff ist hauptsächlich beim Verkauf von Unternehmen zu finden.

5.3.7 Memorandum of Understanding (MOU)

Das Memorandum of Understanding bezeichnet eine Absichtserklärung von Vertragspartnern. Es handelt sich um ein Dokument, das die Eckpunkte eines noch abzuschließenden Vertrages festlegt. MOUs sind besonders häufig im Rahmen der Verhandlung von Unternehmenskaufverträgen und bei zwischenstaatlichen Verträgen zum Beispiel Agrarabkommen.

5.3.8 Private Equity

Private Equity bedeutet die Kapitalbeteiligung an einem Unternehmen. Private Equity kommt immer dann vor, wenn zunächst Kapital von Investoren benötigt wird um zu einem späteren Zeitpunkt den wirtschaftlichen Erfolg mit den Kapitalgebern zu teilen. Das Konzept Private Equity ist eine Kapitalunterstützung auf Zeit und gilt in der Regel als erste Alternative wenn finanzielle Ressourcen in Anspruch genommen werden müssen.

6.0 Methodik

Der folgende Teil dieser Arbeit, beschreibt die wissenschaftlichen Untersuchungsmethoden, die innerhalb dieses Projektes zur Anwendung kommen. Hierbei wird die Vorgehensweise der Untersuchung begründet und deren Risiken aufgezeigt.

6.1 Methodologie

Die wissenschaftliche Arbeit wurde mit einem deduktiven Ansatz durchgeführt, da viele Informationen von der breit vorhandenen Literatur im Bereich Nachfolgeregelung, als Wissensbasis verwendet werden können. Die darauffolgende Unternehmensbefragung dient zur Füllung der Research-Lücke um zu sehen, ob die vorhandene Theorie sich auch auf gewerblich-tätige Mikro-Unternehmen mit einer Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF transferieren lassen. Die Experten-Interviews, welche im Anschluss an die Unternehmens-Befragungen durchgeführt werden, dienen zur Verifizierung der Unternehmens-Befragungs-Ergebnisse. Das Projekt durchlief somit drei Research-Zyklen, welche die Generalisierbarkeit, als auch die Gültigkeit der Ergebnisse maximieren soll. Diese drei Zyklen werden nun genauer beschrieben:

6.1.1 Literaturstudium

Das Literaturstudium dient als Wissens-Grundlage zur ersten Beurteilung der externen Einfluss-Faktoren der Erfolgs-Faktoren von Frank Halter sowie zur Erstellung des Interview-Leitfadens für die Unternehmens-Befragung. Wie erwähnt, werden die Erfolgs-Faktoren von Frank Halter übernommen und erst bei den Interviews mit den Mikro-Unternehmern eventuell abgeändert, erweitert oder beibehalten. Ein breites Spektrum an Literatur wird verwendet um die sechs Erfolgsfaktoren von Frank Halter mit deren beeinflussenden Faktoren zu ergänzen. Die gesammelten, externen Einfluss-Faktoren aus der Literatur werden dann nach den von Frank Halter bestehenden Erfolgsfaktoren strukturiert. Der Erfolgs-Faktor 2 „Nachfolgefähigkeit des Unternehmens“ wird durch das Modell von Porter’s Five Forces unterstrukturiert. Das Five-Forces-Modell von Porter erscheint sinnvoll, da es sich auf die Attraktivität der Marktverhältnisse eines Unternehmens bezieht, welche die externen Faktoren der Nachfolgefähigkeit eines Unternehmens darstellen. Nach der Strukturierung kann dann ein erster provisorischer Kriterienkatalog erstellt werden. Dieser wird dann in die sechs Erfolgs-Faktoren von Frank Halter unterteilt sein, welche mit aus der Literatur identifizierten externen Einfluss-Faktoren versehen sind. Desweiteren, kann durch das Literatur-Studium, der Interview-Leitfaden erstellt werden, welcher für die zweite Datenerfassung, der Unternehmens-Befragung, notwendig ist.

6.1.2 Unternehmens-Befragungen

Für die Unternehmensbefragung werden insgesamt 30 Unternehmer als Stichproben-Umfang identifiziert, wessen Unternehmen sich im Gewerbe befinden und welche eine Transaktionssumme von weniger als 1 Mio. CHF aufweisen. Durch diese Befragung werden die aus der Literatur identifizierten Erfolgs-Faktoren von Frank Halter auf deren Richtigkeit in Bezug auf Mikro-Unternehmen überprüft und gegebenenfalls erweitert oder abgeändert. Ebenso werden die aus der Literatur identifizierten Einfluss-Faktoren der Erfolgs-Faktoren durch die neuen Interview-Erkenntnisse ergänzt oder abgeändert. Unter den 30 Unternehmern, werden sich 15 Unternehmer befinden, welche in den letzten fünf Jahren ihr Unternehmen außerfamiliär weitergegeben haben und 15 Unternehmer welche in den nächsten fünf Jahren vor diesem Schritt stehen werden. Durch diese Aufteilung können die Vor- und Nach-Perspektive einer Unternehmensnachfolge im jeweiligen Bezug auf den Unternehmer untersucht werden. Dadurch erhoffen wir uns tiefergreifende Aufschlüsse für den Kriterien-Katalog.

Die Stichprobe wird Schweizer Unternehmen als auch Unternehmen aus dem Raum Baden-Württemberg beinhalten. Da die Strukturen der beiden Wirtschaftsräume Baden-Württemberg und Schweiz vergleichbar sind, liegt es nahe, von einem vergleichbaren Umfang der Nachfolgeproblematik in den beiden Gebieten auszugehen. Ein Blick über die Grenze nach Baden-Württemberg bestätigt die Schätzungen für die Schweiz. Beide Wirtschaftsregionen sind sehr ähnlich (Liebermann 2001). Auf Grund dieser Ähnlichkeit und den vorhandenen Kontakten zu Mikro-Unternehmern in Baden-Württemberg, welche im Nachfolgeprozess sind oder waren und eine Interview-Quelle darstellen, wurde dieser Deutsche Raum mit in den Stichproben-Umfang einbezogen und wird für den gesamten Stichproben-Umfang zirka 10 Mikro-Unternehmen stellen. Verschiedene Branchen als auch Kantone können spezifische Anforderungen und Probleme haben, welche im Nachfolgeprozess relevant sind. Auf Grund dessen, wird bei der Auswahl der Unternehmer von Mikro-Unternehmen darauf geachtet, dass diese aus unterschiedlichen Branchen und Kantonen kommen, um einer Verfälschung der Ergebnisse entgegen zu wirken. Es gibt drei Formen der außerfamiliären Unternehmens-Nachfolge: Management Buy-Out, Management Buy-Inn oder der Verkauf an Dritte. Diese Formen werden später noch genauer beschrieben, jedoch ist es schon hier wichtig zu erwähnen, dass bei der Selektion der Interview-Partner eine Heterogenität der Formen besteht, um eine Verfälschung der Interview-Ergebnisse zu vermeiden.

Basierend auf der Literaturanalyse wird ein semi-strukturierter Interview-Leitfaden erstellt, welcher bei den Unternehmer-Befragungen zum Einsatz kommen wird. Semi-strukturiert aus dem Grund, da wir offen für neue Informationen bleiben müssen, die ausschließlich Mikro-Unternehmen betreffen, für welche uns die Literatur keinen Aufschluss gegeben hat. Die externen Einfluss-Faktoren, welche sich aus den Interviews ergeben, werden dann wieder nach den bereits identifizierten sechs Erfolgs-Faktoren von Frank Halter untergeordnet. Dabei kann es sein, dass wir durch die neu erhaltenen Informationen von Mikro-Unternehmern einen Erfolgs-Faktor hinzufügen, streichen oder abändern. Der erste provisorisch erstellte Fragenkatalog aus der Literaturanalyse wird dann mit den neuen Informationen, die sich durch die Interviews ergeben, angepasst.

6.1.3 Experten-Befragungen

Die gesammelten Informationen der Unternehmer-Befragung von Mikro-Unternehmen werden zuletzt noch mit Experten auf dem Gebiet der Nachfolge zur Verifizierung vorgelegt. Das erste Gespräch mit Experten wird in einer Focus-Group durchgeführt, bei welchem ein Rechtanwalt und mehrere Unternehmens-Berater anwesend sein werden. Von den Experten wird erwartet, dass sie ihre Erfahrung und ihr Wissen in ihrem Fachgebiet der Nachfolgeregelung mit einbringen, indem sie die Erfolgsfaktoren und deren Einflussfaktoren mit einem kritischen Auge betrachten und eventuelle Ergänzungen oder Abänderungen beisteuern. Ein weiteres individuelles Experten-Interview wird mit Frank Halter im Anschluss an die Focus-Group geführt, bei welchem die Ergebnisse noch einmal diskutiert und schlussendlich verifiziert werden. Mit dieser letzten Datenerfassungs-Runde wird die wissenschaftliche Arbeit eine adäquate Generalisierbarkeit und Gültigkeit erlangen, welche weitere Recherchen auf dem Gebiet erleichtern wird.

6.2 Risiken

Die qualitative Untersuchung wird auf Grund Ihrer Einzigartigkeit in ihrer Wortwahl und momentanem Verständnis der Researcher nicht duplizierbar sein. Jedoch wird durch präzise Vorgehensweise bei der Datenerfassung die Möglichkeit der Duplizierbarkeit maximiert. Die wissenschaftliche Arbeit ist an die Verhältnisse der Schweiz und Baden-Württemberg angepasst, wodurch eine Verallgemeinerung der Ergebnisse geographisch begrenzt ist. Jeder Staat, beziehungsweise Kanton, hat teils seine eigenen finanziellen und steuerlichen Subventionen und Kosten, weshalb die Ergebnisse schon innerhalb der Schweiz nicht eins zu eins generalisiert werden können. Desweiteren gibt es verschiedene Formen der außerfamiliären Unternehmens-Nachfolge. Auch unter den verschiedenen außerfamiliären Nachfolge-Formen kann es zu Ergebnis-Unterschieden kommen, weshalb auch hier die Generalisierbarkeit gefährdet ist. Das Ziel bei der Auswahl der Interview-Partner ist eine größtmögliche Vielfalt von Regionen und Formen zu erlangen. Dadurch wird die Heterogenität und dadurch wiederum die Gültigkeit der Interview-Ergebnisse erhöht. Auch der Zeitraum, in welcher die Untersuchung durchgeführt wurde, verhindert eine Duplizierbarkeit dieser Ausarbeitung. Veränderte wirtschaftliche Verhältnisse oder Gesetzesänderungen in der Zukunft würden andere Ergebnisse hervorrufen, als zu unserem Zeitpunkt der Befragung. Eine weitere grundlegende Gefahr besteht in der Gewinnung von Interview-Partnern. Das Ziel ist es 30 Mikro-Unternehmer mit einer gewissen Heterogenität an Regionen und Nachfolge-Formen zu interviewen. Auf Grund des Geschäfts-Geheimnisses stellt dies ein Risiko-Faktor dar ob diese Zahl an Interviews erreicht werden kann. Das Ziel dieser Ausarbeitung bleibt jedoch, dass die Ergebnisse in das Gesamt-Projekt integriert werden können und als gute Grundlage für weitere Untersuchungen auf diesem Gebiet, in und außerhalb der Schweiz, dienen werden. Ein weiteres Risiko ist, dass durch die Wahl eines semi-strukturierten Interview-Leitfadens, die Interviews an Standardisierbarkeit verlieren und somit die Möglichkeit, direkte Vergleiche zwischen den Interviews zu ziehen. Dies bietet jedoch den Vorteil, dass tiefergreifende Informationen gesammelt werden können, welche die Gültigkeit der Untersuchung erhöhen, weshalb ein semi-strukturierter Interview-Leitfaden verwendet wird.

7.0 Ergebnisse der Untersuchung

7.1 Ergebnisse Literaturstudium

Das Literaturstudium diente zur ersten generellen Erlangung von Erkenntnissen auf dem Gebiet der außerfamiliären Nachfolgeregelung, als mit dem Vertraulich werden mit Frank Halter‘s Erfolgs-Faktoren und der ersten Identifizierung derer externen Einfluss-Faktoren. Bevor die Erfolgs- und Einfluss-Faktoren aufgezeigt werden, wird zuerst ein Überblick von Grund-Informationen der außerfamiliären Unternehmens-Nachfolge gegeben, welche als Verständnis-Grundlage notwendig sind, um die im Anschluss folgende Ausarbeitung ganz nachvollziehen zu können. Hierbei werden zuerst die möglichen außerfamiliären Formen einer Unternehmens-Übertragung aufgezeigt, auf welche diese Ausarbeitung eingeschränkt ist.

7.1.1 Unternehmensexterne Übertragungsformen

Wenn sich der Unternehmer für eine außerfamiliäre Nachfolgelösung entschieden hat und die Voraussetzungen hierzu erfüllt sind, dann muss er sich entscheiden, welche Form der externen Nachfolge er wünscht. Im Folgenden werden die verschiedenen Formen einer externen Nachfolgeregelung mit deren Vor- und Nachteilen aufgezeigt. Die familienexterne Unternehmensnachfolge gewinnt weiter an Bedeutung. Dabei steht der Übergang an Mitarbeitende mittels Management Buyout im Vordergrund, gefolgt von der Übernahme durch andere Unternehmen. Dies sind externe Kreise, wie beispielsweise Privatpersonen, welche das Unternehmen im Sinne eines Management-Buy-In’s übernehmen. Die Übernahme durch reine Finanzinvestoren, beispielsweise Private Equity-Organisationen, oder gar der Börsengang, sind weitere Alternativen, die aber von KMUs sehr selten bis nie genutzt werden (Halter 2009). Welche Form der abtretende Unternehmer wählt, hängt allein von seinen Verkaufszielen ab. Er entscheidet sich zwischen einer exklusiven Ansprache von einer Person, was die Intimität beibehält und einem Auktionsverfahren, bei welchem der Verkauf öffentlich gemacht wird und so Käufer gefunden werden. Ersteres zielt nicht auf den maximalen Verkaufserlös ab, wobei letzteres dies tut.

7.1.1.1 Management Buy-Out

Ein Management Buy-Out (MBO) ist die Weitergabe des Unternehmens an einen oder mehrere Mitarbeiter des Unternehmens (Baur 2006). Dies ist meist die erste Lösung, da der Unternehmer ein Vertrauensverhältnis zu der oder den Personen besitzt. Die Finanzierung der Transaktion für die/den Mitarbeiter ist hier wohl die größte Herausforderung. Kann er das Geld nicht aufbringen, wird er wohl einen Finanzinvestor (Private Equity Gesellschaft) hinzuziehen müssen, welcher dann einen entsprechenden Anteil am Grundkapital des Unternehmens erhält. Jedoch besteht auch die Möglichkeit die Finanzierung darauf zu gründen, dass sich der Kaufpreis durch das Unternehmen im Laufe der Jahre selbst amortisiert. Man spricht in solchen Fällen von einem Leverage Buy-Out, wodurch die Finanzierung durch Vermögen und zukünftige Erträge des Unternehmens gedeckt werden (Kailer und Weiss 2005). Desweiteren kann bei einem MBO nicht der maximale Verkaufspreis realisiert werden, da der Verkauf an interne, oft langjährige Mitarbeiter oft auf einer Vertrauensbasis fundiert. Die hohe Komplexität bei Beizug von Finanzinvestoren im Verkaufsprozess, aber auch im Verhältnis Management und Investoren (z.B. Aktionärsbindungsvertrag), sind weitere Nachteile dieser Form von Unternehmens-Übertragung. Auf der anderen Seite ist bei der MBO-Variante die Kontinuität in der Unternehmens-Führung durch die Übergabe an die eigenen Mitarbeiter gewährleistet. Der Verkaufsprozess verläuft hierbei diskreter, es müssen keine sensiblen Daten an Dritte offengelegt werden und die Know-How-Träger bleiben in der Unternehmung.

7.1.1.2 Management Buy-Inn

Ein Management-Buy-In liegt vor, wenn der Erwerb eines Unternehmens durch ein externes Management erfolgt (Beck 2003). Auch hier ist die Finanzierung ein möglicher Knackpunkt, zudem kennen die ‚Neuen‘ das Unternehmen nicht und werden es einer intensiven Due Diligence untersuchen, was eine genaue Wert-Untersuchung des Unternehmens ist. Der Vorteil dieser Form hat ist, ein hochmotiviertes Management, welches ausgesucht und eingesetzt werden kann und welches dem Unternehmen eine neue strategische Richtung geben kann. Aus diesem Grund kann ein MBI oft in Sanierungsfällen beobachtet werden. Jedoch kann auch bei der MBI-Lösung tendenziell nicht der maximale Verkaufspreis realisiert werden. Zudem besteht hohe Komplexität beim Hinzuziehen von Finanzinvestoren im Verkaufsprozess, aber auch im Verhältnis Management zu Investoren, wie zum Beispiel durch den Aktionärsbindungs-Vertrag.

7.1.1.3 Verkauf an Dritte

Der Verkauf an Dritte ist eine immer stärker in Anspruch genommene Form einer Unternehmens-Übertragung. Hierbei gibt es verschiedene Käufer-Gruppen, welche für diese Form in Frage kommen. Zum einen sind dies strategische industrielle Käufer oder Finanzinvestoren, eine Kombination dieser beiden, oder auf der anderen Seite führt ein potentieller Börsengang zu einem dieser Käufer. Auch die Insolvenz zählt als Verkaufsoption. Im Folgenden werden diese einzelnen Sub-Gruppen genauer erläutert und wieder die jeweiligen Vor- und Nachteile hervorgehoben.

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