Personalführungskonzeptionen für Kleinunternehmen - Darstellung und Bewertung ihrer Effizienz

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. ALLG. GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG
2.1 FÜHRUNGSBETEILIGTE
2.1.1 Die Führungskraft
2.1.2 Geführtes Personal
2.2 FÜHRUNGSMITTEL

3. BESONDERE FÜHRUNGSPROBLEMATIK IN KLEINUNTERNEHMEN

4. EINFÜHRUNG VON PERSONALFÜHRUNGS- KONZEPTIONEN IN KLEINUNTERNEHMEN
4.1 AUSGANGSPUNKT: TRADITIONELLE FÜHRUNGSTILE
4.2 EFFIZIENTE KONZEPTIONEN

5. FLANKIERENDE MAßNAHMEN
5.1 MOTIVATION
5.2 ANREIZSYSTEME

6. BEURTEILUNG UND GRENZEN DER PERSONAL- FÜHRUNG UND FÜHRUNGSSYSTEME IN KLEINUNTERNEHMEN

7. ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG

1. Einleitung

In vielen Kleinunternehmen wird heutzutage immer noch der große Stellenwert der Personalführung, welche als eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements gilt, igno-riert. Dabei sind die in einem Unternehmen angestellten Mitarbeiter mehr als nur ein einfacher Produktionsfaktor.

Durch eine richtige und einem Unternehmen genau ange-passte Personalführung kann das Leistungspotential der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden. Zu den entschei-denden Faktoren, welche die Leistung des Personals beeinflussen können, zählt dabei die Arbeitsmotivation und die damit verbundene Arbeitszufriedenheit.

Diese Arbeitsmotivation zu steigern, und damit eine innovativere und effektivere Verfolgung der Unternehmens-ziele zu erreichen, ist eine Hauptaufgabe der Personal-führung. Ideen und Konzepte für Motivationssteigerungen gibt es viele, jedoch sind nicht alle gleichermaßen gut in einem Kleinunternehmen anwendbar.

In der vorliegenden Hausarbeit werden die besonders in Kleinunternehmen auftretendenden Führungsprobleme dar-gestellt. Desweiteren werden Personalführungskonzeptionen und Anreizsysteme vorgestellt, welche bei ihrer Einführung in Kleinunternehmen die Effizienz der Personalführung steigern können. Eine Darstellung der Grenzen der Personalführung in Kleinunternehmen, sowie eine Zusammenfassung schlies-sen diese Hausarbeit ab.

2. Allg. Grundlagen der Personalführung

2.1 Führungsbeteiligte

Die Führungsbeteiligten setzen sich zusammen aus den Führungskräften und dem geführten Personal. Die Personal-führung besteht dabei aus dem Zusammenwirken dieser beiden Personengruppen. Diese beiden Gruppen werden nachstehend näher vorgestellt.

2.1.1 Die Führungskraft

In der Personalführung kommt es im wesentlichen auf die Führungskraft an. Sie versucht durch ein bestimmtes Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter, diesen auf einen Weg zu bringen, welchen er ohne Führung nicht wählen würde. Dabei ist die Führungskraft verantwortlich dafür, dass die betrieblichen Ziele durch die unterstellten Mitarbeiter erreicht werden (Lokomotionsfunktion). Weiterhin hat die Führungs-kraft die Aufgabe, für jeden einzelnen Mitarbeiter als auch für die Gruppe, motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen, welche den inneren Zusammenhalt und Bestand der Gruppe fördern (Kohäsionsfunktion).^[1]

Die Führungskraft unterscheidet sich in ihrer hierarchischen Stellung, ihrer Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und schließlich in ihrer Personal- und Sachverantwortung vom Geführten.

Der Führungstyp und das Führungsverhalten eines Vorge-setzten werden im wesentlichen durch seine Persönlichkeit bestimmt. Es lassen sich folgende Typen von Führungs-kräften unterscheiden (Rahn):^[2]

- Strenge Führungskräfte: Sie haben eine Neigung zu autoritärem Führungsverhalten und sind gegen jegliche Disziplinlosigkeit und Unordnung der Mitarbeiter. Sie erwarten, dass ihnen von jedem und von überall Respekt entgegengebracht wird.
- Sachliche Führungskräfte: Sie lieben die Bürokratie. Sie führen mit Richtlinien, Rundschreiben, Dienstanwei-sungen und Vorschriften.
- Muntere Führungskräfte: Sie verstehen es oftmals ihre Mitarbeiter anzuspornen und mitzureißen. Meistens sind sie jedoch schlechte Zuhörer.
- Kritische Führungskräfte: Sie prüfen mit Misstrauen jeden Vorgang mehrmals. Sie kritisieren andere Menschen gern, sind jedoch selbst sehr anfällig gegen Kritik.
- Ehrgeizige Führungskräfte: Sie streben Höchstleistungen an. Fehler der Mitarbeiter werden direkt bestraft. Die Mitarbeiter sollen lernen, das nur Höchstleistung zählt.
- Humane Führungskräfte: Sie haben Verständnis für ihre Mitarbeiter. Auseinandersetzungen und Problemen mit den Unterstellten gehen sie oft aus dem Weg.
- Hektische Führungskräfte: Sie setzen sich mit ihrer ganzen Kraft für das Unternehmen ein. Sie stehen ständig unter Termindruck und Anspannung.
- Nachlässige Führungskräfte: Sie überlassen ihre Mit-arbeiter oft sich selbst, daher ergeben sich oft Autoritäts-probleme.
- Souveräne Führungskräfte: Sie können das geistige Potential der Mitarbeiter durch kooperatives Verhalten gut nutzen. Sie verfügen über genügend Überzeugungskraft und haben nur selten Autoritätsprobleme.

Führen durch Autorität und Macht

Zur Durchsetzung ihrer Anweisungen und zum Erreichen der Unternehmensziele sind die Führungskräfte auf Autorität und Macht angewiesen.

Unter Autorität versteht man die Bereitschaft der Mitarbeiter sich ihrem Vorgesetzten unterzuordnen und dessen Ent-scheidungen und Anordnungen zu akzeptieren und auszu-führen. Die Autorität beruht auf verschiedenen persönlichen Voraussetzungen der Führungskraft. Dazu gehört unter anderem das Ansehen und die Anerkennung bei den Mit-arbeitern, sowie die fachliche Kompetenz der Führungskraft. Weiterhin setzt Autorität eine Unterordnung der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft voraus.

Die Autorität des Vorgesetzten beruht auf verschiedenen Machtgrundlagen. Als Macht wird die Möglichkeit des Vor-gesetzten bezeichnet, seinen Willen bzw. seine Interessen gegenüber den Mitarbeitern durchzusetzen.^[3] Oftmals ist es nicht notwendig, dass diese Macht auch in die Tat umgesetzt wird. Meistens reicht das Vorhandensein der Möglichkeit aus, den Mitarbeitern ein gewolltes Verhalten aufzuzwingen.

Der Vorgesetzte kann dabei auf unterschiedliche Grundlagen der Macht zurückgreifen.^[4]

- Legitimationsmacht: Sie ergibt sich aus der Stellung eines Vorgesetzten im Unternehmen. Aufgrund der hier-archischen Ordnung im Unternehmen, sehen es die Mitarbeiter als ihre Pflicht an, den Anweisungen und Auf-gaben des Vorgesetzten folge zu leisten.
- Referenzmacht: Sie entsteht durch das Ansehen, welches ein Vorgesetzter bei seinen Mitarbeitern genießt. Die Untergebenen sehen ihren Chef dabei als Vorbild und identifizieren sich mit ihm und seinen Aufgaben.
- Expertenmacht: Diese Machtgrundlage bildet sich durch die fachliche Qualifikation und Kompetenz des Vorge-setzten. Die Mitarbeiter erkennen diesen Wissensvor-sprung an und folgen seinen Anweisungen.
- Belohungsmacht: Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit und die Macht seinen Mitarbeitern für gute Arbeit, Be-lohnungen in Form von Gehaltserhöhungen und anderen Anreizmitteln zukommen zu lassen.
- Bestrafungsmacht: Durch sie hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, Mitarbeiter mit Eigenwilligkeiten und solche, welche seine Anordnungen nicht befolgen zu bestrafen. Es kann weiterhin zwischen der Androhung der Strafe und der Durchführung unterschieden werden. In der Praxis ist diese Machtgrundlage mit Vorsicht zu ge-nießen, da durch die Aussprache von Bestrafungen gegen Mitarbeiter die Motivation und der Leistungswille für das Unternehmen zu arbeiten oft gänzlich gebrochen wird.

Führen durch Manipulation

Um ein bestimmtes Ziel zu Erreichen, bedienen sich Führungskräfte auch des häufigeren der Manipulation ihrer Mitarbeiter. Bei der Manipulation handelt es sich um ein Führungsverhalten des Vorgesetzten. Durch Manipulation versucht der Vorgesetzte einen Mitarbeiter bewusst und zum eigenen Vorteil zu beeinflussen, ohne das die Art und Weise des Einflusses durchschaubar wird.^[5]

Beispielsweise verspricht der Chef einem Mitarbeiter, um dessen Leistung zu steigern, einen Aufstieg zum Gruppen-leiter in einem Jahr. Der Chef weiß jedoch bereits, dass in naher Zukunft keine solche Stelle neu besetzt werden soll.

Kurzfristig haben solche Methoden bei den Mitarbeitern Erfolg. Langfristig gesehen, wenn die Manipulation vom Mit-arbeiter durchschaut wird, gefährdet sie das Vertrauens-verhältnis zwischen beiden Personen, da der betroffene Mit-arbeiter sich oft von seinem Vorgesetzten missbraucht und benutzt fühlt.

2.1.1 Geführtes Personal

Beim geführten Personal handelt es sich um die Personen-gruppe, auf welche sich das Führungsverhalten der Füh-rungskräfte auswirken soll. Mitarbeiter sind nicht nur gedanken- und willenlose Objekte, welche nur Vorgesetzten-Anweisungen befolgen, sondern Subjekte mit eigenen Ab-sichten und Bedürfnissen.^[6] Die angestellten Mitarbeiter lassen sich vor allem nach ihrer Leistungsfähigkeit, ihrem Temperament und ihrer Arbeitsmotive unterscheiden. Um eine optimale Führungseffizienz zu erreichen, sollte der Vorgesetzte beim Umgang mit seinen Mitarbeitern alle drei Kriterien genau beachten.

2.2 Führungsmittel

Führungsmittel sind Handwerkzeuge bzw. Instrumentarien, welche es dem Vorgesetzten letztendlich erlauben die betrieblichen Ziele zu erreichen. Durch sie kann er das Verhalten seiner Mitarbeiter steuern und sie bei ihren Auf-gaben unterstützen.^[7] Nachfolgend werden die wichtigsten Führungsmittel kurz vorgestellt:

- Arbeitsrechtliche Mittel: Zu diesen Führungsmitteln zählt der Arbeitsvertrag, in welchem die Pflichten für jeden Arbeitnehmer geregelt sind. Weiterhin gelten die Wei-sungen des Vorgesetzten als ein arbeitsrechtliches Mittel.
- Anreizmittel: Sie sollen die Motivation des Mitarbeiters steigern. Zu den Anreizmitteln zählt das Lob, die Gehalts-erhöhung, sowie Status- und Aufstiegsanreize.
- Kommunikationsmittel: Durch diese Mittel werden Infor-mationen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mit-arbeiter ausgetauscht. Der Vorgesetzte hat gegenüber seinem Mitarbeiter Informationspflichten und Infor-mationsrechte.^[8] Zu den Kommunikationsmitteln zählen das Gespräch, die Besprechung, die Konferenz und die Verhandlung.
- Steuerungsmittel: Diese Mittel kann der Vorgesetzte einsetzen um den Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Dies können Zielvorgaben des Chefs, Kritik oder auch eine Erfolgskontrolle sein.
- Beurteilungsmittel: Dieses Führungsmittel dient der Beurteilung des Mitarbeiters. Dabei werden auch mangel-hafte Ergebnisse und ausfallendes Verhalten festge-halten. Gute Beurteilungen durch Vorgesetzte können den Mitarbeiter positiv beeinflussen.

3. Besondere Führungsproblematik in Kleinunternehmen

Wenn man heute von einem Kleinunternehmen spricht, so handelt es sich um ein Unternehmen mit höchstens 40 - 50 Beschäftigten. Durch die Unternehmensgröße, lassen sich auch im Personalführungsbereich, wie in vielen anderen Unternehmensbereichen besondere Probleme feststellen. Diese Probleme, welche überwiegend in kleinen Unter-nehmen auftreten und mit welchen die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter zu kämpfen haben, sollen nachstehend näher vorgestellt werden.

[...]

^[1] Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, München – Wien 1995, S. 403

^[2] Vgl. Rahn, Horst-Joachim, Betriebliche Führung, Ludwigshafen 1990, S. 48ff.

^[3] Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft, Köln 1997, S. 249ff.

^[4] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A. , Personalwirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen 1999, S. 238f.

^[5] Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft, Köln 1997, S. 252f.

^[6] Vgl. Ebert, G./Kopp, Michael/Neuberger, Oswald, Unternehmens- und Personalführung, Landsberg/Lech 1992, S. 30f.

^[7] Vgl. Schmidt, Walter, Praktische Personalführung und Führungstechnik, Heidelberg 1999, S. 72

^[8] Vgl. Rahn, Horst-Joachim, Betriebliche Führung, Ludwigshafen 1990, S. 169ff.