Strategische Personalentwicklung. Bedeutung und deren Rolle für den Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

Teil I Grundsätzliches

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Definition
2.1.2 Ziele
2.2 Strategischen Personalentwicklung
2.2.1 Definition und Ziele
2.2.2 Organisatorische Einordnung der Strategischen Personalentwicklung
2.2.3 Geschichte der strategischen Personalentwicklung

3. Prozess der strategischen Personalentwicklung
3.1 Prozessmodell
3.2 Bedarfsanalyse
3.3 Implementierung
3.4 Controlling

Teil II Instrumente strategischer Personalentwicklung

4. Kompetenzmanagement
4.1 Was ist unter Kompetenzmanagement zu verstehen?
4.1.1 Kompetenz und seine Bedeutung
4.1.2 Der Begriff des Kompetenzmanagements
4.2 Strategische Kompetenzmodelle im Unternehmenskontext
4.2.1 Erstellen eines Kompetenzmodelles für das Unternehmen
4.2.2 Praktisches Beispiel am Modell der EnBW
4.3 Nutzen des Kompetenzmanagements
4.3.1 Sichtweise des Unternehmens
4.3.2 Sichtweise der Mitarbeiter / Bewerber
4.4 Kritische Würdigung des Kompetenzmanagements

5. Talentmanagement
5.1 Begriffsbestimmung des Talentmanagements
5.1.1 Was ist ein Talent?
5.1.2 Talentmanagement
5.2 Talentmanagement in der Praxis
5.2.1 Erstellen eines Konzeptes für das Talentmanagement im Unternehmen
5.2.2 Praktisches Beispiel am Modell der AUDI AG
5.3 Kritische Würdigung des Talentmanagements

6. Performancemanagement
6.1 Begriffsbestimmung Performancemanagement
6.2 Allgemeine Phasen des Performancemanagement
6.3 Selbststeuerung von Mitarbeitern
6.4 Optimierungsmöglichkeiten im Performancemanagement
6.5 Orientierung im Performancemanagement
6.5.1 Value Based Job Granding
6.5.2 Verknüpfung von Steuerung und Vergütung
6.5.2.1 Total-Compensation-Ansatz
6.5.2.2 Grundvergütung
6.5.2.3 Short-Term-Incentives
6.5.2.3.1 Steuerungswirkung des Short-Term-Incenives-Systems
6.4.2.3.2 Kostenorientierung des Short-Term-Incenives-Systems
6.5.2.3.3 Akzeptanz des Short-Term-Incenives-Systems
6.5.2.4 Long-Term-Incentives
6.5.2.4.1 Begünstigtenkreis von Long-Term-Incentives
6.5.2.4.2 Laufzeiten von Long-Term-Incentives
6.5.2.4.3 Performanceziele von Long-Term-Incentives
6.6 Fazit über die Integration eines Performancemanagements

7 Retention-Management
7.1 Erfolgsfaktoren im Retention-Management
7.2 Grundsätze des Retention-Managements
7.2.1 Individualisierung von Maßnahmen
7.2.2 Präventionen von Maßnahmen
7.2.3 Effektivität von Maßnahmen
7.3 Praktische Umsetzung des Retention-Managements
7.3.1 Erste Phase: Funktionsbewertung
7.3.2 Zweite Phase: Leistungs- und Potenzialeinschätzung
7.3.3 Dritte Phase: Risikoanalyse
7.3.4 Vierte Phase: Beeinflussung der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen
7.4 Fazit über das Retention-Management

Teil III: Evaluation und Auswirkung der strategischen Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg

8. Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen
8.1 Bedarfsermittlung und Durchführung
8.2 Erfolgskontrolle
8.3 Ermittlung des persönlichen Lernerfolges
8.4 Ermittlung des betrieblichen Nutzens
8.5 Transferevaluation

9. Ausrichtung der Personalentwicklung an den Unternehmenszielen
9.1 Handlungsempfehlungen
9.2 Umsetzungsmöglichkeiten

10. Auswirkungen des HRM-Systems auf den Unternehmenserfolg
10.1 Vorstellung Fallstudie
10.2 Steigerung des Unternehmenserfolges durch HRM-Maßnahmen

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärungen: Urbasek, Stefan

Ehrenwörtliche Erklärungen: Vogel, Ronny

Ehrenwörtliche Erklärungen: Wessel, Matthias

Ehrenwörtliche Erklärungen: Wolf, Robert

Teil I Grundsätzliches

1. Einleitung

Im Informations- und Dienstleistungszeitalter nimmt die Bedeutung des Wissens ständig zu. In der heutigen Wissensgesellschaft stellen die Menschen als Träger dieses Wissens das wichtigste Kapital dar.

Das bedeutet vor allem für moderne und dienstleistungsorientierte Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter den wettbewerbsentscheidenden Faktor darstellen, dass die Fähigkeiten, die Kompetenzen und letztendlich das spezifische Wissen der Mitarbeiter einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen.

Die strategische Personalentwicklung ermöglicht es, dieses Wissen und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sicherzustellen. Aus diesem Grund rückt sie verstärkt in den Fokus der Unternehmen und wird zunehmend mit in die Unternehmensstrategie eingebunden.

Damit einhergehend wandelt sich die Personalentwicklung von der operativen, unterstützenden Servicefunktion für alle Unternehmensbereiche zu einer strategischen Personalentwicklung, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Das bedeutet, dass alle Personalentwicklungsinstrumente an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden und die Personalentwicklung als gleichberechtigter Partner die anderen Organisationseinheiten im Unternehmen bei der Erreichung ihrer strategischen Vorgaben unterstützt.

Durch diese strategisch ausgerichtete Unterstützung der anderen Organisationseinheiten leistet die strategische Personalentwicklung einen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens.

Die folgende Arbeit untersucht die Bedeutung der strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklung und geht weiterhin auf deren Rolle für den Unternehmenserfolg ein. Der erste Teil gibt einen zusammenfassenden Überblick über die theoretischen Grundlagen der strategischen Personalentwicklung und über deren Ablauf als Prozess. Er befasst sich mit den für diese Arbeit notwendigen begrifflichen Bestimmungen und der Abgrenzung der strategischen von der operativen Personalentwicklung. Weiterhin wird die geschichtliche Entwicklung der Personalentwicklung von den Anfängen in den 70er Jahren bis zum Status quo untersucht.

Im zentralen Teil dieser Schrift werden die strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklungs-Instrumente Talent-, Kompetenz-, Performance und Retention-Management betrachtet. Diese Instrumente werden sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sichtweise untersucht und anschließend kritisch gewürdigt. Weiterhin wird auf die Bedeutung dieser Instrumente für den Unternehmenserfolg eingegangen.

Der dritte Teil befasst sich mit der Erfolgskontrolle der strategischen Personalentwicklung. Diese ist notwendig, um den Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erfassen und zu quantifizieren. Außerdem werden Handlungsempfehlungen für die Umsetzung und die Ausrichtung der strategischen Personalentwicklung an den Unternehmenszielen gegeben.

2. Grundlagen

2.1 Personalentwicklung

2.1.1 Definition

In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Personalentwicklung sehr unterschiedlich definiert. Die Auflistung von 18 unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Personalentwicklung von Neuberger^[1] unterstreicht die Uneinigkeit, die in der Wissenschaft darüber herrscht, was Personalentwicklung exakt ist.

Olesch definiert Personalentwicklung als „(…) die Förderung von Mitarbeitern (…) zur Vorbereitung auf die Übernahme von höherer Verantwortung.“^[2]

Eine Erweiterung des Begriffs erfolgt durch Scholz: „Personalentwicklung umfasst (…) Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung.“^[3]

Diese über 15 Jahre alten Definitionen setzen den Begriff Personalentwicklung weitgehend mit dem Begriff Personalweiterbildung gleich.^[4] Außerdem werden in der Literatur, die 10 Jahre und älter ist, grundsätzlich nur die operativen und funktionalen Aspekte der Personalentwicklung behandelt.^[5]

Eine moderne Definition liefert Becker. Laut Becker umfasst „Personalentwicklung (..) alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“^[6]

Becker definiert den Begriff damit umfassender und beschränkt die Personalentwicklung nicht nur auf Personalbildung und Personalförderung, sondern erweitert ihn um die Organisationsentwicklung.

„Die Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter Prozess von Veränderungen der Unternehmen als Organisation und der in ihnen tätigen Menschen, der auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Einwirkung und praktische Erfahrung beruht.“^[7]

Weiterhin erweitert er den Aktionsradius um maßnahmensteuernde und –planende Elemente. Damit hat die Personalentwicklung sowohl eine operative, als auch eine strategische Funktion.

Die betriebliche Weiterbildung – Ausbildung, Fortbildung, Mitarbeiterförderung – wird nicht mehr wie in der älteren Literatur üblich als Synonym für Personalentwicklung verwendet, sondern ist ein Teilgebiet der Personalentwicklung.^[8]

2.1.2 Ziele

Das Ziel der klassischen Personalentwicklung ist die Anpassung der Mitarbeiter entsprechend ihres Potenzials und ihrer Wünsche an die aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens durch spezifische Weiterbildungsmaßnahmen.^[9]

Die Ziele sind sowohl auf personenbezogener, als auch auf unternehmensbezogener Ebene finden.^[10]

Aus der Sicht des Unternehmens muss die Personalentwicklung folgende Ziele erfüllen:

- Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen^[11]
- Erhöhung der Zufriedenheit und damit einhergehend die Motivation der Mitarbeiter^[12]
- Verbesserung des Images auf dem Personalmarkt^[13]
- Vorbereitung der Mitarbeiter auf aktuelle und zukünftige Aufgaben^[14]Auf personenbezogener Ebene, ^[15]also aus Sicht der Mitarbeiter, hat die Personalentwicklung folgende Ziele zu erfüllen:
- Anpassung der persönliche Qualifikation an die Anforderungen am Arbeitsplatz
- Verbesserung der Karrierechancen im eigenen Unternehmen
- Erhöhung der Qualifikation und damit der Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

2.2 Strategischen Personalentwicklung

2.2.1 Definition und Ziele

Strategie stammt von dem altgriechischen Substantiv „stratos“, was so viel wie Heer bedeutet und dem Verb „agein“, also führen, ab. Gemeint war damit die Führung des Heeres durch den Kriegsherrn, der durch langfristig angelegtes und planvolles Handeln die vorhandenen Ressourcen, d.h. die Soldaten, so einsetzte, dass er im Kampf als Sieger ohne zu hohe Verluste hervorgeht.^[16]

Seit den 50er Jahren wird der Begriff Strategie in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Obwohl es unterschiedliche Ansätze für die Definition und die Inhalte gibt, herrscht ein gemeinsames Grundverständnis für den Begriff Strategie im betriebswirtschaftlichen Kontext. Demnach hat das strategische Management die langfristige Entwicklung des Unternehmens zum Ziel, wobei zukünftige Erfolgspotenziale geschaffen werden sollen, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.^[17]

Eine umfassende Definition wird von Bea und Haas geliefert: „Strategisches Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Erfolgspotenzialen.“^[18]

Kurz gesagt kann „(…) Strategie als ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele (..)“^[19] verstanden werden.

Die Personalentwicklung kann dann als strategisch bezeichnet werden, wenn sie über die klassische Personalentwicklung hinausgeht und sich an der Unternehmensstrategie bzw. dem Unternehmenszielen orientiert.^[20]

In unserer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sind die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Fertigkeiten ein bedeutender Produktions- und Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens.^[21] „Zunehmend werden auch Mitarbeiterwissen, Beziehungen und sogar Emotionen als Vermögenswerte der Unternehmen betrachtet.“^[22]

Dieser Produktionsfaktor kann auch als Humankapital, welches „ (…) das Wissen, die Erfahrungen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte“^[23] umfasst, bezeichnet werden.

Damit kommt der strategischen Personalentwicklung eine hohe Relevanz zu, da sie sich mit diesem Produktionsfaktor auseinandersetzt.

Sie hat das Ziel, mit den ihr zur Verfügung stehenden Instrumenten den strategischen Erfolgsfaktor Humankapital, angelehnt an den Unternehmenszielen, langfristig weiterzuentwickeln und damit einen Beitrag zu Unternehmenserfolg und zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten.^[24]

Jedoch muss sie sich dabei einer dualen Zielsetzung unterwerfen: Neben der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie muss sie auch den Entwicklungszielen der Mitarbeiter Rechnung tragen.^[25]

Die strategische Personalentwicklung hat sowohl eine operative als auch eine strategische Komponente: Sie leitet angelehnt an der Unternehmensstrategie den langfristigen Personalentwicklungsbedarf ab und ist gleichzeitig als Instrument für die Umsetzung dieser Strategie verantwortlich.^[26]

2.2.2 Organisatorische Einordnung der Strategischen Personalentwicklung

Die (strategische) Personalentwicklung kann sowohl zentral, als auch dezentral in der Unternehmensorganisation verankert sein. Bei der zentralen Organisation wird die Personalentwicklung von einer Stelle angeboten. Die dezentrale Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Personalentwicklung in den Verantwortungsbereich der Linienführungskräfte einzelner Abteilungen fällt.^[27]

Die Vorteile einer dezentralen Organisation sind der starke Bezug des Personalentwicklers zu seiner Abteilung und damit einhergehend die Möglichkeit Personalentwicklungsmaßnahmen, orientiert am tatsächlichen Bedarf dieser Abteilung, anzubieten.^[28] Die Dezentralisierung hat weiterhin einen positiven Einfluss auf die Kommunikation: durch die Nähe des Personalentwicklers werden die „(…) Informationsflüsse über Leistung, Motivation und Potenzial der Mitarbeiter verbessert (…).“^[29]

Der größte Nachteil der dezentralen Organisation ist neben dem hohen Koordinationsaufwand die Tatsache, dass Personalentwicklungsaufgaben von Linienführungskräften wahrgenommen werden.^[30] Durch das Auftreten von sogenannten Bereichsegoismen besteht die Möglichkeit, dass einigen Mitarbeitern die Teilnahmen an Förder- und Trainingsmaßnahmen verweigert wird.^[31]

Die zentrale Organisation der Personalentwicklung bündelt die Personalentwicklungskräfte und Ressourcen an einer Stelle. Damit ist eine unternehmensweite und einheitliche Konzeption und Umsetzung der Personalentwicklung möglich. Durch die Nähe zum Top-Management können Unternehmensstrategie und –ziele mit geringem Koordinationsaufwand in die Personalentwicklungsstrategie eingebunden und in allen Bereichen umgesetzt werden.^[32]

Dies ist auch der Schwachpunkt einer vollständigen Dezentralisierung der Personalentwicklung: die erweiterten Verhaltensspielräume der Linienmanager kann, muss aber nicht im Sinne der Unternehmensziele genutzt werden. Es besteht eine große Gefahr, dass vorwiegend abteilungsspezifische Interessen verfolgt werden.^[33]

Nachteile einer zentralen Organisation sind die fehlende Passgenauigkeit der Personalentwicklungsmaßnahmen, wenn diese standardisiert und ohne Berücksichtigung der bereichsspezifischen Interessen und Bedürfnisse erfolgen.^[34]

Die strategische Personalentwicklung funktioniert optimal bei einer zentralen Organisation der Stelle. Jedoch ist eine Mischform aus beiden Konzepten denkbar:

Die Vorteile beider Organisationsstrukturen können durch ein sogenanntes Referentensystem genutzt werden. Dabei wird der Teil der Aufgaben, für den eine hohe Nähe zu den Bereichen erforderlich ist (z.B. Personalbeurteilung), vor Ort von Linie-Führungskräften, die von Personalreferenten beraten werden, übernommen. Der andere Teil der Aufgaben, welcher bereichsübergreifenden Charakter hat (z.B. Personalentwicklungsstrategie) wird von zentraler Stelle von Spezialisten wahrgenommen.^[35]

2.2.3 Geschichte der strategischen Personalentwicklung

Nach dem Zweiten Weltkrieg hat der akute Fach- und Führungskräftemangel die Konzepte der betrieblichen Aus- und Weiterbildung maßgeblich beeinflusst. Durch die Notwendigkeit, die Unternehmen möglichst schnell mit Fachkräften zu versorgen, beschränkte sich die die Weiterbildung auf einen Qualifikationsaufbau auf rein fachliche Ebene.^[36]

Die 60er und 70er Jahre waren von einem Wirtschaftsaufschwung und einer fortschreitenden Technisierung und Automatisierung gekennzeichnet. Diese Veränderungen zwangen die Unternehmen die Mitarbeiter durch gezielte ad hoc durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen an die veränderten Arbeitsanforderungen anzupassen. Die Zahl der Weiterbildungsaktivitäten stieg deutlich an.^[37]

In den 80er Jahren wurde die Weiterbildung weiter ausgebaut. Gründe dafür waren einerseits die Neustrukturierung der Arbeitsorganisation (z.B. Gruppenarbeit) und höheren Flexibilitätsanforderungen (z.B. Job-Rotation). Aufgrund von Knappheit an gut ausgebildeten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt, musste der Personalbedarf vermehrt durch interne Entwicklung und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gedeckt werden. Ab diesem Zeitpunkt kann von gezielter Personalentwicklung gesprochen werden.^[38]

Nach dem Fall der Mauer 1990 „(…) sahen sich die Unternehmen mit einer bisher unbekannten Dynamik, Komplexität und (Planungs-)Unsicherheit konfrontiert.“^[39]

Kenzeichnend für die 90er Jahre waren Begriffe wie Lean-Management und Lean-Production, womit die Verschlankung von Strukturen und der Abbau von Hierarchien gemeint waren. Fortschreitende Technisierung und Kostensenkungsprogramme führten zu einer verstärkten Freisetzung von Mitarbeitern Mitte der 90er Jahre.^[40]

Jedoch führt der bis heute andauernde fortschreitende Wandel der industriell geprägten Gesellschaft in eine Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft zu einer Zunahme der Bedeutung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Bildung wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Parallel dazu schreitet die Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien weiter voran. Mitarbeiter werden mit sich schnell ändernden Anforderungen konfrontiert. Ihnen wird ein wachsendes Maß an Flexibilität, Mobilität, Teamkompetenz und die Fähigkeit zum sogenannten lebenslangen Lernen abverlangt, da die Halbwertszeit des Wissens immer kürzer wird.^[41]

An diesem Punkt setzt die Personalentwicklung an. Sie sorgt dafür, dass die Arbeitskräfte im Rahmen ihrer Möglichkeiten an die sich verändernden Anforderungen im Beruf angepasst werden.

Die verstärkte strategische Ausrichtung der Personalentwicklung heute und in der Zukunft ist in ihrer Eigenschaft als strategischer Erfolgsfaktor begründet. Für Unternehmen, deren Erfolgskonzept auf dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter beruht, wird die strategische Personalentwicklung zukünftig eine immer wichtigere Rolle für den Unternehmenserfolg und die Zukunftssicherung spielen.

3. Prozess der strategischen Personalentwicklung

3.1 Prozessmodell

Die Personalentwicklung wird in jedem Unternehmen anders umgesetzt. Der Grund dafür sind die Unterschiede bei Unternehmenszielen, Unternehmenskultur, Mitarbeitern und Instrumenten, die einem Betrieb für die Personalentwicklung zur Verfügung stehen. Jedoch läuft der Prozess der Personalentwicklung in allen Unternehmen nach einer einheitlichen Grundstruktur ab.^[42]

Der Prozess der Personalentwicklung besteht aus insgesamt 5 Phasen:

- Bedarfsanalyse
-Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen
- Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen
- Transferphase
- Kontrolle / Evaluation.

Dieser Prozess kann auch weniger differenziert in drei Phasen gegliedert werden: Bedarfsanalyse, Intervention, die aus Planung, Durchführung, Transfer besteht, und Controlling (Kontrolle / Evaluation). Kriterium dieser ^[43]Gliederung, die auch als „BIC-Prozess“ bezeichnet wird, ist die Bearbeitung der einzelnen Phasen auf entweder strategischer Ebene wie z.B. die Bedarfsanalyse oder operativer Ebene, d.h. die Intervention (siehe Anhang 1).^[44]

3.2 Bedarfsanalyse

Die Bedarfsanalyse hat ein hohes Maß an strategischer Bedeutung und fällt in den Verantwortungsbereich der Führungskräfte.^[45] Sie bildet damit sowohl die Grundlage als auch das Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und Weiterbildung der Mitarbeiter.^[46]

Im Rahmen der strategischen Personalentwicklung sollte die Bedarfsermittlung proaktiv, d.h. vorausschauend und gestaltend, unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie, erfolgen. Als Instrumente zur Ermittlung des zukünftigen Weiterbildungsbedarfs kommen Befragungen der Vorgesetzten und Mitarbeiter, Arbeitsmarkt- und Umfeldanalysen und berufsbezogene Anforderungsanalysen in Betracht.^[47]

3.3 Implementierung

Die Implementierung der Personalentwicklungsmaßnahmen umfasst die Personalentwicklungskonzeption, die Personalentwicklungsdurchführung, d.h. die Realisierung, und den Transfer.^[48] Für den Erfolg ist die an der Bedarfsanalyse orientierten Konzeption bzw. Maßnahmenplanung ab.^[49]

Der Maßnahmenplanung geht die konkrete und systematische Festlegung der Lernziele voraus.^[50] Während der Konzeption werden Entscheidungen sowohl über die Art als auch die Reihenfolge der Lerninhalte und Lernaufgaben getroffen. Im Anschluss daran werden die Vermittlungstechniken und Instrumente ausgewählt.^[51]

Bei der Durchführung werden verschiedene Techniken und Instrumente miteinander kombiniert und bedarfsgerecht und lernzielorientiert umgesetzt. Siehe dazu die Kapitel 4-8 im zweiten Teil der Arbeit, in dem die Instrumente untersucht werden.

„Der Lerntransfer ist die Anwendung oder Übertragung erworbener Kenntnisse und Fertigkeiten auf Herausforderungen (Aufgaben und Probleme) des beruflichen Alltags.“^[52] In der betrieblichen Praxis ist das Ausbleiben des Lerntransfers ein häufig zu beobachtendes Problem.^[53] Gründe für die Probleme des Transfers des neu Erlernten in den beruflichen Alltag sind mangelnde Bedarfsanalyse, fehlerhafte Planung und schlecht organisierte Umsetzungskontrolle. Die Gewährleistung dieses Lerntransfers ist eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung. Dies kann nur durch eine Professionalisierung der Personalentwicklung und der permanenten Orientierung an der Unternehmensstrategie erfolgen.^[54]

3.4 Controlling

Der strategisch orientierten Bedarfsanalyse und der Implementierung, die auf operativer Ebene umgesetzt wird, folgt die Kontrolle. Diese findet sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene statt.

Das Controlling bzw. die Evaluation „(..) umfasst sämtliche Aktivitäten zur Qualitäts- und Erfolgskontrolle einer PE-Maßnahme. Evaluation dient der Bewertung der inhaltlichen und didaktischen Konzeption, der Durchführung, der Wirksamkeit und der Wirtschaftlichkeit des Programme.“^[55] Es lassen sich die formative und die summative Evaluation unterscheiden. Bei der formativen Evaluation handelt es sich um die operative Komponente des Controllings. Sie erfolgt während des Prozesses der Implementierung und hat das Ziel, die Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen prozessbegleitend zu steuern und zu optimieren. Die summative Evaluation stellt den strategischen Teil des Controllings dar. Sie greift im Gegensatz zur formativen Evaluation nicht in den Prozess der Implementierung ein. Die Aufgabe der summativen, d.h. zusammenfassenden, Evaluation besteht darin, die Personalentwicklungsmaßnahmen abschließend zu bewerten. Sie unterstützt das strategische Management, indem sie die Datenbasis für personalentwicklungsstrategische Entscheidungen liefert.^[56]

Teil II Instrumente strategischer Personalentwicklung

Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg liegt neben überdurchschnittlich guten Kennzahlen vor allem im Personal des Unternehmens. Nur mit guten Mitarbeitern und Vorgesetzten können sich Unternehmen am Markt durchsetzen und behaupten. Die strategische Personalentwicklung steht dabei im Vordergrund. Immerhin sehen 50 Prozent aller befragten Personalverantwortlichen in der Suche nach qualifizierten und zuverlässigen Fachkräften die wichtigste Herausforderung der kommenden Jahre^[57]. Gleichzeitig ist der demografische Wandel in den Unternehmen ein nicht zu vernachlässigendes Thema. Eine immer älter werdende Belegschaft bürgt die Gefahr der Stagnation.^[58]

Harald Krüger (Personalvorstand bei der BMW Group) wird 2010 im Human Resources Manager interviewt. Er spricht mehrfach davon für das Unternehmen neue Potenziale zu erschließen, die Wissensstruktur zu ändern oder das BMW hochqualifizierte Mitarbeiter benötigt um Wachstum und Erfolg zu generieren.^[59]

Die strategische Personalentwicklung stellt dabei den Mittelpunkt einer modernen Unternehmenskultur dar. Exemplarisch werden im folgenden Kapitel verschiedene Managementkonzepte vorgestellt. Sie zeigen, welche Möglichkeiten es für Unternehmen gibt, ihr Personal nachhaltig zu fördern und zu entwickeln. Hierbei wird auf das Kompetenzmanagement, das Talentmanagement, das Performancemanagement und das Retentionmanagement eingegangen.

4. Kompetenzmanagement

4.1 Was ist unter Kompetenzmanagement zu verstehen?

In einer immer dichteren Unternehmensstruktur wird es zunehmend wichtiger Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Wenn dies im Bereich des Personalmanagements nicht mehr durch bloße Reduktion der Personalkosten zu ermöglichen ist, bedarf es neuartiger Instrumente. Hier kommt das Kompetenzmanagement zum Tragen.^[60]

Ziel ist es hierbei ein an die Unternehmensstrategie angelehntes Kompetenzmodell zu entwickeln, welches das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern beeinflusst. Damit soll es einen Antrieb für Veränderungen im Unternehmen darstellen.^[61]

4.1.1 Kompetenz und seine Bedeutung

Um Kompetenzmanagement betreiben zu können, muss der Begriff der Kompetenz näher betrachtet werden. Unter Kompetenz wird die Fähigkeit, in komplexen Situationen selbstorganisiert und adäquat handeln zu können, verstanden. Kompetenzen stellen dabei Anforderungsprofile dar. Sie müssen standardisiert beschrieben werden, damit sie auf alle Mitarbeiter / Bewerber eines Programmes anwendbar sind. Gleichzeitig sind sie als Potenzialfaktoren des Individuums zu betrachten.^[62]

Kompetenz bedeutet damit, dass Wissen, Erfahrung und Intention auf konkrete Situationen treffen, die ein entsprechendes Handeln fordern und nach sich ziehen.^[63]

4.1.2 Der Begriff des Kompetenzmanagements

Beim Kompetenzmanagement handelt es sich um eine Managementstrategie, die darauf abzielt, Kompetenzen zu beschreiben und transparent zu machen. Weiterhin stellt sie den Transfer, die Nutzung und die Entwicklung der Kompetenzen für Mitarbeiter und die Interessen des Unternehmens sicher. Außerdem beschäftigt sie sich mit der Potenzialnutzung des Unternehmens und seiner Zielvorgaben sowie der des einzelnen Individuums.^[64]

Es umfasst alle Aktivitäten, die dazu dienen, vorhandene Mitarbeiter oder potenzielle Bewerber eines Unternehmens effektiv nutzbar zu machen und zusätzlich benötigte Kompetenzen zu erwerben und weiter zu entwickeln.^[65]

Kompetenzmanagement ermöglicht es Unternehmen aktiv den eigenen Kompetenzbestand der Mitarbeiter zu lenken und zu steuern, aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erfassen und dadurch die Kompetenzen zielgerichtet auf- und auszubauen.^[66]

4.2 Strategische Kompetenzmodelle im Unternehmenskontext

Wie bereits erwähnt soll sich das Kompetenzmodell aus den Unternehmenszielen heraus entwickeln. Im Anhang 2 wird dabei eine Übersicht der einzelnen Schritte gezeigt.

Aus der Literatur ist zu erkennen, dass es eine Vielzahl an Modellen zur Erstellung eines Kompetenzmodelles gibt. In dieser Arbeit soll exemplarisch das Modell von Leinweber (2010) herangezogen und betrachtet werden. Weitere Modelle sind u.a. „Der Kreislaufprozess des Kompetenzmanagements“ von Altmann (2005) (siehe Anhang 3), das „Prozessmodell für kompetenzorientierte Personalentwicklung“ von Kunzmann (2005), oder das „Kernkompetenzmodell“ von Prahald & Hamel (1990).

4.2.1 Erstellen eines Kompetenzmodelles für das Unternehmen

Zu Beginn sollten aus den Visionen, Zielen und dem Leitbild des Unternehmens die Kernaufgaben zu deren Erreichung erforscht werden. Es empfiehlt sich dabei Vorgesetzte und Mitarbeiter ausreichend zu befragen. Dadurch wird gleichzeitig eine Sensibilisierung für das neue Konzept in Verbindung mit einem ersten Nachdenken bewirkt. Die gewonnen Erkenntnisse gilt es zu komprimieren, dabei werden typisch erforschte Verhaltensweisen der Angestellten und Führungskräfte in verschiedene Kernkompetenzen gruppiert (siehe Anhang 4). Wichtig bei der Erstellung ist, dass das Modell, aus Übersichtlichkeits- und Verständlichkeitsgründen, aus so wenigen Kompetenzen wie möglich besteht.^[67]

Mit diesen Schritten ist die Bildung des Kompetenzmanagement-Modelles vorerst abgeschlossen. Es gilt nun weiter die Unternehmensbereiche aufzuteilen um den verschiedenen Anforderungen gerecht zu werden. Durch Festlegen relevanter Kompetenzen entstehen Anforderungsprofile der einzelnen Stellen. Um die Anforderungsprofile ersichtlich zu machen, werden Relevanzskalen für die Kompetenzen entwickelt. Letztendlich entstehen Relevanzbögen, die das Kompetenzkriterium für die Mitarbeiter- bzw. Bewerberbeurteilung darstellen. Um die erstellten Kompetenzanforderungen einheitlich beurteilen / abfragen zu können, werden Leitsätze, sog. Verhaltensanker, für die Bewertungsbögen erstellt. Diese Verhaltensanker dienen der spezifischen Analyse der zu bewertenden Person (z.B.: „Hört aktiv zu“; „Überzeugt durch rhetorische Vielseitigkeit“). Besonders wichtig erscheint die Tatsache, verantwortliche Vorgesetzte, als jene die später diese Bögen benutzen, in den Erstellungs- und Gestaltungsprozess einzubeziehen. Für sie entsteht Klarheit über den Prozess. Für die Entwicklung an sich können neue Ideen auch neue Denkansätze darstellen. Zu beachten ist dabei lediglich, in welchen Teilprozessen diese Einbindung erfolgt, denn aufgrund von Personalbindung für diese Maßnahmen entstehen auch Kosten. Um eine dauerhafte Verbesserung des Modelles zu gewährleisten, bedarf es einer Qualitätssicherung. Diese kann durch Checklisten erfolgen.^[68]

4.2.2 Praktisches Beispiel am Modell der EnBW

Als Instrument der Personalentwicklung ist das Traineeprogramm nützlich, um vorausschauend zukünftigen Personalbedarf planen und decken zu können. Um durch gezielte Entwicklung ein vordefiniertes Wunschprofil zu erreichen, setzt die EnBW auf ein Traineeprogramm, welches an das Kompetenzmodell des Unternehmens angepasst ist. Um eine Auswahl an Bewerbern zu treffen, wurden vorher Anforderungsprofile entwickelt. Diese stehen in Abhängigkeit zu den unternehmerischen Kernkompetenzen (siehe Anhang 5). Danach folgt die Sichtung eingegangener Unterlagen, sie werden anhand von Beurteilungsskalen des Kompetenzmodells untersucht. Der nächste Auswahlschritt ist ein 20-minütiges Telefoninterview. Der durch das Kompetenzmodell entwickelte Fragebogen stellt dabei die Basis des Gespräches dar. Bewerber die diesen Schritt passieren, werden zu einem 45-minütigen, persönlichen Gespräch geladen, welches mittels eines teilstrukturierten Bogens geführt wird. Abschließend gilt es ein eintägiges AC zu bestehen. Hier werden vorrangig die operationalisierten Verhaltensanker beobachtet und bewertet. Nicht nur bei der Auswahl der Trainees wird das Kompetenzmodell angewendet, sondern auch im Programm selbst. Es wird je eine Selbsteinschätzung auf Basis des Kompetenzkataloges zu Beginn und zum Ende des Traineeprogramms angeboten. Daraus lassen sich Ausgangs- und Zielprofil vergleichen. Anhang 6 zeigt eine Übersicht der Kompetenzschritte des Programmes. Mit Hilfe des Kompetenzmanagements kann die systematische Entwicklung der EnBW-Trainees berücksichtigt und zielgerichtet gefördert werden.^[69]

4.3 Nutzen des Kompetenzmanagements

4.3.1 Sichtweise des Unternehmens

Für das Unternehmen stellt sich ein Nutzen in der Art ein, dass mit Einführung des Kompetenzmanagements alle personalbezogenen Prozesse gesteuert werden. Der Personaleinsatz wird durch eine optimale Verbindung aus individuellen Kompetenzen und unternehmensspezifischen Positionsanforderungen charakterisiert. Durch eine GAP-Analyse zeigen sich die Mitarbeiterentwicklungsfelder, gleichzeitig können dadurch Talente entdeckt werden und in ein umfassendes Talentmanagement, auf das später noch genauer eingegangen wird, überführt werden. Die Inhalte, Methoden, Zielgruppen sowie das Budget aller Personalentwicklungsmaßnahmen werden direkt aus dem Kompetenzmanagement erfasst und gesteuert.^[70]

Das Modell bildet einen Eckstein für alle Beurteilungs- und Fördermaßnahmen, ist Ausgangspunkt der strategischen Bildungsbedarfsanalyse und definiert Bildungscontrolling sowie Transfersicherung.^[71]

Das Kompetenzmanagement stellt für das Unternehmen damit vor allem einen zukünftigen Nutzen dar. Durch eine zukunftsgewichtete Ausrichtung von Kompetenzen können Wettbewerbsvorteile erlangt werden. Wichtig ist nur zu beachten, dass es keinen Zwist zwischen ressourcenorientierter und marktorientierter Sichtweise gibt.^[72]

4.3.2 Sichtweise der Mitarbeiter / Bewerber

Durch seine Transparenz ist das Kompetenzmanagement ein wichtiges Instrument zur Karriereplanung. Gerade für Mitarbeiter im Unternehmen stellt dieser Punkt ein elementares Kriterium dar. Mögliche Karrierepfade werden sichtbar gemacht. Aufgrund des Verfolgens von Karrierezielen kommt es zu einer Verknüpfung von Individual- und Kompetenzmanagementzielen. Folglich entsteht ein erhöhtes Eigenengagement beim Mitarbeiter.^[73]

Das Kompetenzmanagement ist nicht nur, wie oben beschrieben, Ausgangspunkt für die strategische Bildungsbedarfsanalyse, sondern gleichzeitig auch Ausgangslage für die Individuelle jedes Mitarbeiters.^[74]

So lassen sich für jeden Mitarbeiter Lücken in seinen Kompetenzen aufdecken. Diese können dann systematisch in Form von Lern- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen geschlossen werden. Für den Mitarbeiter ergeben sich in einem Unternehmen das Kompetenzmanagement anwendet, erhebliche Vorteile. Eigene Defizite können hier analysiert und abgestellt werden. Für Bewerber stellt das Kompetenzmanagement zwei Seiten dar. Einerseits kann es eine Eintrittsbarriere für jene Bewerber sein, die ihre Defizite nicht Preis geben, oder sich nicht weiter entwickeln wollen. Andererseits kann es einen Bewerbungsmagneten darstellen, für die Bewerber, die sich schnell entwickeln wollen und deren Ziel es ist Bildungslücken zu schließen.

4.4 Kritische Würdigung des Kompetenzmanagements

Das Kompetenzmanagement kann Motor und Antrieb für Veränderungsprozesse sein. Unternehmensveränderungen gehen jedoch nur mit gleichzeitiger Verhaltensänderung der Mitarbeiter und Führungskräfte einher. Durch die zielgerichtete Kompetenzentwicklung (aus den strategischen Unternehmenszielen) wird die Organisationsentwicklung im Unternehmen sichergestellt.^[75]

Empirisch betrachtet sind Weiterbildungen / Personalentwicklungsmaßnahmen als wichtige Investition für Unternehmen zu sehen. Jedoch werden nur 10 Prozent des Wissens aus solchen Maßnahmen in der unternehmerischen Praxis umgesetzt. Aus dem Kompetenzmanagement heraus entsteht das Ziel, Erlerntes effektiver in die Praxis umzusetzten.^[76]

Die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens infolge frühzeitiger Potenzialentwicklungen ist ein weiterer Vorteil des Kompetenzmanagements. Durch die Bereitstellung und Sicherung der Kernkompetenzen wird der Erfolg des Unternehmens nachhaltig beeinflusst. Wirklich erfolgreich kann es allerdings nur sein, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht nur faktisch, sondern auch emotional vom Kompetenzmanagement begeistert sind.^[77]

Somit ist abschließend festzuhalten, dass das Kompetenzmanagement eine hervorragende Methode, im Kontext strategischer Personalentwicklung, zur Verbesserung des Unternehmenserfolges ist. Jedoch müssen auch die Kosten für die komplette Umstrukturierung des Unternehmens sowie der mitunter lange Entwicklungsprozess in die Betrachtung einbezogen werden. Allerdings überwiegen die Vorteile gerade in Hinblick auf Zukunftsorientierung und Nachhaltigkeit. Daraus lässt sich schließen, dass das Konzept des Kompetenzmanagements ein ideales Grundgerüst der strategischen Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg darstellt.

5. Talentmanagement

Einen führenden Platz in diversen Studien und Untersuchungen zu wichtigen Personalstrategien belegt das Talentmanagement. Es ist als komplexer Gesamtprozess zu sehen, der die volle Aufmerksamkeit des Top-Managements erhalten sollte.^[78]

Unternehmen mit einem überlegenen Talentmanagement erzielen im Durchschnitt oft weit bessere Ergebnisse als Unternehmen, die diesem Thema eine geringere Priorität einräumen.^[79]

Allein hieran ist zu erkennen, dass es sich beim Talentmanagement um eine elementar wichtige Personalentwicklungsstrategie handelt, die dem Unternehmen zukünftig erhebliche Wettbewerbsvorteile generieren kann.

5.1 Begriffsbestimmung des Talentmanagements

5.1.1 Was ist ein Talent?

Als Talent kann allgemein eine Person mit einer bestimmten Begabung bezeichnet werden. Wird diese Begabung angewendet, so ist davon auszugehen, dass die talentierte Person immer bessere Ergebnisse erzielen wird, als eine Untalentierte.^[80]

Talente bringen meist gewisse Voraussetzungen mit sich, so z.B.: höhere fachliche Ausbildung; sehr starke Motivation und Freude an neuen, herausfordernden Tätigkeiten, oder auch ein stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung.^[81]

Dabei sind sie als Potenzialträger für das Unternehmen zu identifizieren und es gilt jene Personen erfolgreich für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten.

5.1.2 Talentmanagement

Die Aufgabe oben genannte Personengruppen an das Unternehmen zu binden, stellt die Kernaufgabe des Talentmanagements dar.

Als ganzheitliches Konzept ist unter Talentmanagement alles was die Identifikation, Entwicklung, das Engagement, die Erhaltung und den Einsatz von Talenten beeinflusst, zu subsumieren. Durch die Entscheidungen im Talentmanagement wird der Erfolg der Organisation maßgeblich beeinflusst.^[82]

Das Talentmanagement hat ferner auch noch die Aufgabe sicherzustellen, dass permament ausreichend qualifiziertes Personal in Form von Talenten im Unternehmen vorhanden ist.

Dabei hat Talentmanagement einen spezielleren Fokus als das herkömmliche Personalmanagement. Es konzentriert sich auf wenige, dafür aber strategisch wertvolle Schlüsselpositionen / Schlüsselpersonen im Unternehmen. Wichtig ist zu differenzieren, dass sich Talentmanagement nicht mit der Besetzung vakanter Postionen beschäftigt. Vielmehr handelt es sich um ein strategisches Instrument des Top-Managements zur frühzeitigen und zukunftsorientierten Beschaffung von Talenten.^[83]

5.2 Talentmanagement in der Praxis

Wie beim Kompetenzmanagement, so gibt es auch beim Talentmanagement eine Vielzahl von Konzepten. Exemplarisch soll in dieser Arbeit ein Konzept von Winkler (2009) herangezogen werden. Ein weiteres Modell stellt die „Talent-Management-Toolbox“, vorgestellt von Tochtermann / Abend (2005), dar (siehe Anhang 7).

5.2.1 Erstellen eines Konzeptes für das Talentmanagement im Unternehmen

Im Vorfeld der Betrachtung zur Konzeptionalisierung eines Talentmanagements, stehen Überlegungen über die strategischen Ziele des Unternehmens. Es gilt zu eruieren, welche Qualifikationen und Fähigkeiten benötigt werden, um die geplante Unternehmensstrategie in die Realität umsetzen zu können. Die Kernelemente dieser Strategie und jene der Unternehmenskultur sollten dabei ausformuliert werden. Wie bereits erwähnt ist Talentmanagement Aufgabe des Top-Managements. Von diesem müssen Impulse an die direkten Vorgesetzten gehen. Diese Führungskräfte sollten unternehmensintern zu „Talent-Managern“ ausgebildet werden, um einen schnellen Suchprozess nach Talenten und deren kontinuierliche Förderung zu gewährleisten.^[84]

Einfachhaltung des Konzeptes zur Übersichtlichkeit spielt eine genauso große Rolle wie die Einführung von IT-Systemen zur Unterstützung der Ablaufprozesse.

Im Folgenden werden die verschiedenen Stufen der Entwicklung eines Talentmanagementkonzeptes dargestellt.

Schritt 1 ist die Personalplanung. Nach der o.g. Beschreibung der Kernelemente ist es nun wichtig, positionsspezifische Talentdefinitionen zu erstellen. Hier muss beschrieben werden, welche Kompetenzen und Mindestanforderungen die Person mit sich bringen muss, um in das Talentmanagementprogramm aufgenommen zu werden. Um einen kontinuierlichen Lernprozess sicher zu stellen, sollten regelmäßig Überprüfungen dieser Definition und regelmäßige Anpassung an die Unternehmensumwelt stattfinden.

Schritt 2 ist die Personalbeschaffung. Hier kommt es nun zur Anwendung der Talentdefinition im gesamten Unternehmen. Die Auswahlverfahren müssen dabei valide, objektiv und reliabel sein. In die Entscheidungsfindung sollten neben den Stärken der Talente auch eventuelle Schwächen einbezogen werden, denn ein Talent wird im Laufe seines Arbeitslebens starkem Erfolgs- und Leistungsdruck ausgesetzt sein. Dessen müssen sich die Kandidaten, aber auch das Unternehmen bewusst sein. Bereits in dieser Phase bietet es sich an, im Unternehmen „Alternativprogramme“ zu entwickeln. In diese können jene Kandidaten aufgenommen werden, die es nicht in das Talentmanagementprogramm geschafft haben. Alternativprogramme dienen daher dem Zweck solche Personen trotzdem im Unternehmen zu halten, da sie möglicherweise an anderer Stelle einen Mehrwert darstellen. Der Personaleinsatz ist der nächste Schritt im Konzept. Talente sollen auf den Positionen eingesetzt werden, auf denen sie ihre individuellen Stärken im Eigen- und Unternehmensinteresse entfalten können. Frühe Führungsverantwortung spielt dabei eine wichtige Rolle. Gleichzeitig ist es wichtig, Fehler in einem begrenzten Maße zuzulassen. Dies fördert den Lern- und Entwicklungsprozess. Vor allem aber sollen Talente Handlungsspielraum bekommen, indem sie eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. Die Personalkontrolle stellt nunmehr den letzten Schritt dar. Zur Sicherung der Ziele (Unternehmensziele und Talentförderungsziele) empfiehlt es sich, Sollwerte festzulegen. Durch einen fortlaufenden Abgleich von Soll- und Istwerten kann frühzeitig auf Abweichungen reagiert werden. Eine offene Kommunikationskultur im Unternehmen stellt dabei die Voraussetzung für erfolgreiche Lernprozesse.

Abschließend sollte das Thema Personalfreisetzung immer beachtet werden. So ist es gut möglich, dass Talente selbst aus dem Programm ausscheiden wollen, oder dies nicht deren Erwartungen entspricht. Auch für dieses Szenario sind o.g. Alternativprogramme empfehlenswert. Die Dauer von Talentmanagementprogrammen sollte in der Regel 2 Jahre betragen. Hier werden für die Talente jährliche Entwicklungspläne erarbeitet. Wichtig ist vor allem, dass die betroffenen Personen eine enorme Eigenverantwortung für ihre Entwicklung übernehmen. Um dies zu gewährleisten, werden sie vor allem als Projektmanager eingesetzt. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, sie fortwährend über Mentorenprogramme weiter zu bilden und zu unterstützen. Das Entgelt, zumindest in monetärer Form, spielt in Traineeprogrammen eine untergeordnete Rolle. Zwar soll Geld der Motivation dienen, doch ist es besser immaterielle Anreize zu bieten. Es wird daher empfohlen, Anreizsysteme zu schaffen, die das Leistungsverhalten der Mitarbeiter nachhaltig positiv beeinflussen. So ist es vor allem wichtig, ein gutes Betriebsklima und ein „Wir-Gefühl“ zu schaffen.^[85]

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^[1] Vgl. Neuberger, O. (1994), S. 1 ff.

^[2] Olesch, G. (1988), S. 5.

^[3] Scholz, C. (1994), S. 251.

^[4] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M. (2010), S. 8.

^[5] Vgl. Ebenda, S. 6.

^[6] Becker, M. (2009), S. 4.

^[7] Olfert, K. (2008), S. 414 f.

^[8] Vgl. Schneyder, W. (2006), S. 40.

^[9] Vgl. Loffing, C. (2006), S. 17.

^[10] Vgl. Ebenda, S. 16.

^[11] Vgl. Flato, E. / Reinhold-Scheible, S. (2006), S. 20.

^[12] Vgl. Abele, K. (2009), S. 7.

^[13] Vgl. Ebenda, S. 7.

^[14] Vgl. Loffing, C. (2006), S. 16.

^[15] Vgl. Gienke H. / Kämpf, R. (2007), S. 297.

^[16] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2008), S. 15.

^[17] Vgl. Bäppler, E. (2008), S. 69.

^[18] Bea, F. / Haas, J. (2009), S. 20.

^[19] Welge, M. / Al-Laham, A. (2008), S. 16.

^[20] Vgl. Wegerich, C. (2007), S. 23; Schax, E. (2007), S. 64.

^[21] Vgl. Becker, D. (2005), S. 143; Eitner, C. (2006), S. 57.

^[22] Wald, P. (2005), S. 313.

^[23] Welge, M. / Al-Laham, A. (2008), S. 88.

^[24] Vgl. Ryschka, J. / Solga, M. / Mattenklott, A. (2011), S. 19.

^[25] Vgl. Kobas, T. (2008), S. 78.

^[26] Vgl. Ebenda, S. 79.

^[27] Vgl. Schax, E. (2007), S. 38.

^[28] Vgl. Becker, M. (2009), S. 715 f.

^[29] Kobas, T. (2008), S. 88.

^[30] Vgl. Ebenda, S. 88.

^[31] Vgl. Becker, M. (2009), S. 715.

^[32] Vgl. Becker, M. (2009), S. 714.

^[33] Vgl. Kobas, T. (2008), S. 88.

^[34] Vgl. Becker, M. (2009), S. 715.

^[35] Vgl. Wald, P. (2005), S. 321.

^[36] Vgl. Kobas, T. (2008), S. 84.

^[37] Vgl. Ebanda, S. 84.

^[38] Vgl. Gaier, C. (2005), S. 16.

^[39] Kobas, T. (2008), S. 85.

^[40] Vgl. Gaier, C. (2005), S. 17 f.

^[41] Vgl. Diesner, I. (2008), S. 1 f.

^[42] Vgl. Jobelius, H. (2010), S. 18.

^[43] Vgl. Ryschka, J. / Solga, M. / Mattenklott, A. (2011), S. 24; Bank, V. / Thieme, K. (2008), S. 408.

^[44] Vgl. Lindner, L. / Lohmann, F. / Schirmer, U. (2008), S. 136; Böck, R. (2002), S. 85.

^[45] Vgl. Becker, M. (2005), S. 555.

^[46] Vgl. Ryschka, J. / Solga, M. / Mattenklott, A. (2011), S. 24; Schax, Elke (2007), S. 23.

^[47] Vgl. Schax, Elke (2007), S. 86.

^[48] Vgl. Lindner, L. / Lohmann, F. / Schirmer, U. (2008), S. 136.

^[49] Vgl. Schax, Elke (2007), S. 87.

^[50] Vgl. Ebenda, S. 87.

^[51] Vgl. Ryschka, J. / Solga, M. / Mattenklott, A. (2011), S. 25.

^[52] Ebenda, S. 27.

^[53] Vgl. Ebanda, S. 27; Eichenberg, M. (2004); S. 12 f.

^[54] Vgl. Eichenberg, M. (2004); S. 12 f.

^[55] Ryschka, J. / Solga, M. / Mattenklott, A. (2011), S. 27.

^[56] Vgl. Solga, M. (2011), S. 370 f.

^[57] Vgl. o. V. (2007), S. 6.

^[58] Vgl. Bosowski, C. / Drews, O. (2009), S. 42 f.

^[59] Vgl. Weilbacher, J. C. (2010), S. 51 ff.

^[60] Vgl. Nienaber, C. (2007), S. 34 ff.

^[61] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 145 f.

^[62] Vgl. Biesalki, E./Haberbosch, C. / Hurst, J. (2009), S. 148 f.; Kolb, M. (2008), S. 484; Leinweber, S. (2010), S. 149 f.

^[63] Balzereit, J. (2010), S. 97.

^[64] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 147 f.

^[65] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 484.

^[66] Vgl. Balzereit, J. (2010), S. 102 ff.

^[67] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 151 ff.

^[68] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 164 ff.

^[69] Vgl. Bieselaki, E. et al. (2009), S. 147 ff.

^[70] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 172 ff.

^[71] Vgl. Jochmann, W. (2007), S. 22.

^[72] Vgl. Fischer, O. (2009), S. 100 f.

^[73] Vgl. Balzereit, J. (2010), S. 164 f.

^[74] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 174.

^[75] Vgl. Leinweber, S. (2010), S. 176 f.

^[76] Vgl. Mühlbacher, J. (2008), S. 401.

^[77] Vgl. Balzereit, J. (2010), S. 114; Balzereit, J. (2010), S. 168.

^[78] Vgl. Bödecker, N. / Hübbe, E. (2010), S. 215 ff.

^[79] Vgl. Tochtermann, T. C. A./Abend, J. M. (2005), S. 964.

^[80] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 6 f.

^[81] Vgl. Ritz, A. / Sinelli, P. (2010), S. 8.

^[82] Vgl. Ebenda, S. 9 f.

^[83] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 11 f.; Rütinger, R. (2010), S. 9 ff.

^[84] Vgl. Ebenda, S. 46 ff.

^[85] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 53 ff.